18.3 : Influences organisationnelles sur le stress
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- Quelles sont les causes sous-jacentes du stress dans une situation donnée ?
Nous allons maintenant examiner plusieurs facteurs dont il a été démontré qu'ils influencent à la fois la frustration et l'anxiété ; nous allons présenter un modèle général du stress, y compris ses principales causes et ses conséquences. Ensuite, nous explorerons plusieurs mécanismes permettant aux employés et à leurs managers de faire face au stress vécu dans les organisations ou de le réduire. Le modèle présenté ici s'inspire largement des travaux de plusieurs psychologues sociaux de l'Institut de recherche sociale de l'Université du Michigan, dont John French, Robert Caplan, Robert Kahn et Daniel Katz. Essentiellement, le modèle proposé identifie deux sources principales de stress : les sources organisationnelles et les sources individuelles. De plus, les effets modérateurs du soutien social et de la rusticité sont pris en compte. Ces influences sont illustrées dans\(\PageIndex{1}\).
Nous commençons par les influences organisationnelles sur le stress. Bien que de nombreux facteurs liés à l'environnement de travail aient une influence sur l'ampleur du stress au travail, quatre facteurs se sont révélés particulièrement importants. Il s'agit (1) des différences professionnelles, (2) de l'ambiguïté des rôles, (3) du conflit entre les rôles et (4) de la surcharge et de la sous-utilisation des rôles. Nous examinerons chacun de ces facteurs à tour de rôle.
Différences professionnelles
Les tensions et le stress au travail sont monnaie courante dans notre société contemporaine et se retrouvent dans une grande variété d'emplois. Prenons, par exemple, les citations suivantes tirées d'entretiens avec des travailleurs. La première provient d'un chauffeur de bus :
« Tu as ta tension. Parfois, vous êtes sur le point d'avoir un accident, cela vous bouleverse. Vous vous échappez peut-être d'un cheveu. Parfois, vous avez un passager mécontent à bord qui déclenche une grosse dispute. Trafic. Vous avez quelqu'un qui vous coupe la route ou qui s'arrête devant le bus. Il y a beaucoup de tension derrière ça... La plupart du temps, vous devez conduire pour les autres conducteurs, afin d'éviter de les heurter. Donc, vous ramenez la tension à la maison. La plupart des conducteurs souffriront d'hémorroïdes, de problèmes rénaux, etc. J'ai eu un cas d'ulcère à la base. »
Ou considérez le sort d'un caissier de banque :
« Certains jours, lorsque quelque chose vous inquiète, vous le portez après avoir quitté le travail. Certaines personnes sont de mauvais jours. (Rires.) Le type de personne qui entrera et dira : « Ma voiture est garée deux fois à l'extérieur. Dépêchez-vous, madame ? » . Vous voulez dire : « Hé, pourquoi avez-vous garé votre voiture deux fois ? Alors maintenant tu vas me reprocher si tu obtiens un billet, parce que tu as été assez stupide pour le laisser là ? » Mais tu ne peux pas, c'est le seul problème. Tu ne peux rien répondre. Le client a toujours raison. »
Le stress est ressenti par les travailleurs dans de nombreux emplois : assistants administratifs, ouvriers à la chaîne de montage, contremaîtres, serveuses et directeurs. En fait, il est difficile de trouver un emploi qui ne soit pas soumis à un certain niveau de stress. Nous parlons rarement d'emplois sans stress ; nous parlons plutôt du degré ou de l'ampleur du stress.
Les rôles professionnels que les personnes occupent ont une influence considérable sur le degré de stress qu'elles ressentent. Ces différences ne suivent toutefois pas la dichotomie traditionnelle col bleu/col blanc. D'une manière générale, les données disponibles suggèrent que les professions très stressantes sont celles dans lesquelles les titulaires n'ont guère de contrôle sur leur travail, travaillent dans des conditions de temps implacables ou dans des conditions physiques menaçantes, ou ont des responsabilités majeures en termes de ressources humaines ou financières.
Une étude récente a tenté d'identifier les professions les plus (et les moins) stressantes. Les résultats de l'étude sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{1}\). Comme indiqué, les professions très stressantes (pompier, conducteur de voitures de course et astronaute) sont caractérisées par les caractéristiques génératrices de stress mentionnées ci-dessus, alors que les professions peu stressantes (réparateur d'instruments de musique, technicien des dossiers médicaux et bibliothécaire) ne le sont pas. On peut donc en conclure qu'une source majeure de stress général provient de la profession dans laquelle on travaille.
| Les emplois les plus et les moins stressants | |
|---|---|
| Emplois très stressants | Emplois peu stressants |
| Source : Adapté de The Jobs Rated Almanac de Les Krantz. 1988 Les Krantz. | |
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Une deuxième enquête, menée par l'American Psychological Association, a examiné les causes spécifiques du stress. Les résultats de l'étude ont montré que les raisons de stress les plus fréquemment citées par les professionnels de l'administration sont les exigences professionnelles non spécifiées (38 pour cent), l'interférence du travail avec le temps personnel (36 pour cent), la précarité de l'emploi (33 pour cent) et le manque de participation à la prise de décisions (33 pour cent).
Enfin, une étude menée auprès des cadres a révélé qu'ils sont eux aussi soumis à un stress considérable en raison de la nature du travail de direction. Les facteurs de stress professionnels les plus courants pour les gestionnaires sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{2}\).
| Facteurs de stress typiques auxquels sont confrontés les managers | |
|---|---|
| Stresseur | Exemple |
| Source : Adapté de D. Zauderer et J. Fox, « Resiliency in the Face of Stress », Management Solutions, novembre 1987, p. 32 à 33. | |
| Ambiguïté | Tâches peu claires |
| Conflit de | Le manager est à la fois un chef et un subordonné. |
| Surcharge de rôles | Trop de travail, trop peu de temps |
| Des attentes irréalistes | Les managers sont souvent invités à faire l'impossible. |
| Des décisions difficiles | Les managers doivent prendre des décisions qui ont des répercussions négatives sur leurs subordonnés. |
| Échec de gestion | Le manager ne parvient pas à obtenir les résultats escomptés. |
| Défaillance subordonnée | Les subordonnés ont laissé tomber le patron. |
Ces facteurs de stress vont de l'ambiguïté des tâches et du conflit de rôles au surmenage et à la possibilité d'échec. En effet, la responsabilité envers les autres peut être le principal facteur de stress pour les gestionnaires. Des études menées aux États-Unis et à l'étranger indiquent que les cadres et les superviseurs souffrent régulièrement d'un plus grand nombre d'ulcères et d'hypertension que les personnes qu'ils supervisent. Il a été constaté que la responsabilité envers les personnes avait une plus grande influence sur le stress que la responsabilité liée à des facteurs non personnels tels que les budgets, les projets, l'équipement et d'autres biens. Comme l'ont fait remarquer French et Caplan :
« S'il est vrai que l'adage selon lequel « le plus grand ennemi de l'homme est lui-même » est vrai, elle se trouve dans ces données : c'est la responsabilité des membres de l'organisation envers les autres membres de l'organisation, plutôt que la responsabilité des aspects impersonnels de l'organisation, qui constitue la plus importante stress organisationnel. »
Ainsi, le métier ou la profession d'une personne représente une cause majeure de problèmes liés au stress au travail. Outre la profession, et même étroitement liée à celle-ci, se pose le problème des attentes en matière de rôle au sein de l'organisation. Trois processus de rôles interdépendants seront examinés en ce qui concerne le stress vécu : ambiguïté des rôles, conflit de rôles et surcharge ou sous-utilisation des rôles.
Ambiguïté
La première variable du processus de rôles qui sera abordée ici est l'ambiguïté des rôles. Lorsque les individus ne disposent pas d'informations suffisantes concernant leurs rôles, ils sont confrontés à une ambiguïté. L'incertitude quant à la définition des emplois prend de nombreuses formes, notamment le fait de ne pas connaître les attentes en matière de performance, de ne pas savoir comment répondre à ces attentes et de ne pas connaître les conséquences du comportement professionnel. L'ambiguïté des rôles est particulièrement forte dans les postes de direction, où les définitions des rôles et la spécification des tâches manquent de clarté (voir le tableau\(\PageIndex{2}\)). Par exemple, la directrice des comptes fournisseurs peut ne pas être sûre des normes de quantité et de qualité de son service. L'incertitude quant au niveau absolu de ces deux normes de performance ou à leur importance relative l'une pour l'autre rend tout aussi difficile de prévoir des résultats tels que l'évaluation des performances, les augmentations de salaire ou les opportunités de promotion. Tout cela contribue à accroître le stress du manager. L'ambiguïté des rôles peut également se produire chez les employés non cadres, par exemple ceux dont les superviseurs ne prennent pas suffisamment de temps pour clarifier les attentes relatives aux rôles, les laissant ainsi dans l'incertitude quant à la meilleure façon de contribuer aux objectifs du ministère et de l'organisation.
Quelle est la prévalence de l'ambiguïté des rôles au travail ? Deux enquêtes indépendantes menées auprès des employés ont révélé que 35 % d'un échantillon (un échantillon aléatoire national d'employés de sexe masculin) et 60 % de l'autre échantillon (principalement des scientifiques et des ingénieurs) signalaient une certaine forme d'ambiguïté quant aux rôles. L'ambiguïté du rôle professionnel n'est donc pas un événement isolé.
Il a été démontré que l'ambiguïté des rôles entraîne plusieurs résultats négatifs liés au stress. French et Caplan ont résumé les résultats de leur étude comme suit :
« En résumé, l'ambiguïté des rôles, qui semble généralisée, (1) engendre des tensions psychologiques et de l'insatisfaction ; (2) conduit à une sous-utilisation des ressources humaines ; et (3) suscite un sentiment de futilité quant à la manière de faire face à l'environnement organisationnel. »
En d'autres termes, l'ambiguïté des rôles a des conséquences de grande portée qui vont au-delà du stress vécu, notamment le roulement du personnel et l'absentéisme, une mauvaise coordination et une mauvaise utilisation des ressources humaines et une augmentation des coûts d'exploitation en raison de l'inefficacité.
Il convient toutefois de noter que tout le monde ne réagit pas de la même manière à l'ambiguïté des rôles. Des études ont montré que certaines personnes ont une plus grande tolérance à l'ambiguïté et sont moins touchées par l'ambiguïté des rôles (en termes de stress, de performance réduite ou de propension à partir) que celles qui ont une faible tolérance à l'ambiguïté. Ainsi, encore une fois, nous pouvons voir le rôle des différences individuelles dans la modération des effets des stimuli environnementaux sur le comportement et les performances individuels.
Conflit de
Le deuxième facteur de stress lié au rôle est le conflit entre les rôles. Cela peut être défini comme l'apparition simultanée de deux (ou plus) séries de pressions ou d'attentes ; le respect de l'un rendrait difficile le respect de l'autre. En d'autres termes, un conflit de rôles survient lorsqu'une employée se trouve dans une situation où des exigences contradictoires lui sont imposées. Par exemple, un ouvrier d'usine peut se trouver dans une situation où le superviseur exige un plus grand rendement alors que le groupe de travail exige une restriction de la production. De même, un secrétaire qui relève de plusieurs superviseurs peut être confronté à un conflit quant à savoir quel travail effectuer en premier.
L'une des études les plus connues sur les conflits de rôles et le stress a été réalisée par Robert Kahn et ses collègues de l'Université du Michigan. Kahn a étudié 53 managers et leurs subordonnés (un total de 381 personnes), en examinant la nature du rôle de chacun et son influence sur le comportement ultérieur. L'enquête a permis de tirer les conclusions suivantes :
Des attentes contradictoires en matière de rôles donnent lieu à des pressions opposées (conflit de rôles), qui ont généralement les effets suivants sur l'expérience émotionnelle de la personne cible : intensification des conflits internes, augmentation des tensions associées à divers aspects du travail, diminution de la satisfaction à l'égard du travail et de ses diverses composantes et une perte de confiance dans les supérieurs hiérarchiques et dans l'organisation dans son ensemble. La tension que subissent les personnes en situation de conflit entraîne diverses réactions d'adaptation, un repli social et psychologique (diminution de la communication et de l'influence attribuée) parmi elles.
Enfin, la présence d'un conflit dans son rôle tend à miner ses réactions avec ses mandataires et à affaiblir les liens de confiance, de respect et d'attraction. Il est clair que les conflits de rôles sont coûteux pour la personne en termes affectifs et interpersonnels. Elles peuvent être coûteuses pour l'organisation, qui dépend d'une coordination et d'une collaboration efficaces au sein de ses différentes entités et entre elles.
D'autres études ont donné des résultats similaires concernant les graves effets secondaires des conflits de rôles, tant pour les individus que pour les organisations. Il faut toutefois reconnaître à nouveau que les différences de personnalité peuvent servir à atténuer l'impact du conflit de rôles sur le stress. En particulier, il a été constaté que les introvertis et les personnes qui manquent de flexibilité réagissent plus négativement que les autres au conflit de rôles. Quoi qu'il en soit, les managers doivent être conscients du problème des conflits de rôles et rechercher des moyens d'éviter les conséquences négatives. L'un des moyens d'y parvenir est de veiller à ce que leurs subordonnés ne soient pas placés dans des positions contradictoires au sein de l'organisation ; en d'autres termes, les subordonnés devraient avoir une idée claire des attentes professionnelles du gestionnaire et ne devraient pas être placés dans des situations « gagnant-perdant ».
Surcharge et sous-utilisation des rôles
Enfin, outre l'ambiguïté et les conflits liés aux rôles, il a été constaté qu'un troisième aspect des processus liés aux rôles a une influence importante sur le stress vécu, à savoir la mesure dans laquelle les employés se sentent surchargés ou sous-utilisés dans leurs responsabilités professionnelles. La surcharge de rôles est une situation dans laquelle les personnes ont l'impression qu'on leur demande de faire plus que ce que leur temps ou leurs capacités ne le permettent. Les individus sont souvent confrontés à une surcharge de rôles résultant d'un conflit entre la quantité et la qualité du rendement. La surcharge quantitative consiste à avoir plus de travail que ce qui peut être fait au cours d'une période donnée, par exemple, un commis doit traiter 1 000 demandes par jour alors que 850 seulement sont possibles. La surcharge peut être visualisée comme un continuum allant de trop peu à faire à trop de choses. La surcharge de rôles qualitatifs, en revanche, consiste à être taxée au-delà de ses compétences, de ses capacités et de ses connaissances. Cela peut être considéré comme un continuum allant d'un travail trop facile à un travail trop difficile. Par exemple, un responsable qui est censé augmenter ses ventes mais qui n'a aucune idée de la raison de la baisse des ventes ou des mesures à prendre pour augmenter ses ventes peut être confronté à une surcharge de rôles qualitatifs. Il est important de noter que l'un ou l'autre de ces extrêmes représente une mauvaise adéquation entre les capacités de l'employé et les exigences de l'environnement de travail. Un bon ajustement se produit à ce stade sur les deux échelles de charge de travail où les capacités de la personne sont relativement cohérentes avec les exigences du poste.
Il est prouvé que la surcharge de rôles quantitative et qualitative prévaut dans notre société. Un examen des résultats suggère qu'entre 44 et 73 pour cent des employés font face à une forme de surcharge de rôles. Qu'est-ce qui provoque cette surcharge ? À la suite d'une série d'études, French et Caplan ont conclu que l'un des principaux facteurs influant sur la surcharge est le niveau élevé de rendement de nombreux cadres. Le besoin de réussite était étroitement lié au nombre d'heures travaillées par semaine et à une mesure de la surcharge de rôles par questionnaire. En d'autres termes, une grande partie de la surcharge de rôles est apparemment auto-induite.
De même, le concept de sous-utilisation des rôles doit également être reconnu comme une source de stress vécu. La sous-utilisation des rôles se produit lorsque les employés ne sont autorisés à utiliser que quelques-unes de leurs compétences et capacités, même s'ils doivent en faire un usage intensif. La caractéristique la plus courante de la sous-utilisation des rôles est la monotonie, dans laquelle le travailleur exécute la même tâche de routine (ou ensemble de tâches) encore et encore. Parmi les autres situations qui contribuent à la sous-utilisation, citons la dépendance totale à l'égard des machines pour déterminer le rythme de travail et les contraintes positionnelles ou posturales soutenues. Plusieurs études ont montré que la sous-utilisation entraîne souvent une faible estime de soi, une faible satisfaction à l'égard de la vie et une fréquence accrue de troubles et de symptômes nerveux.
Il a été démontré que la surcharge et la sous-utilisation des rôles influencent les réactions psychologiques et physiologiques au travail. La relation en U inversé entre le degré d'utilisation des rôles et le stress est illustrée à la figure\(\PageIndex{3}\). Comme on le voit, c'est au moment où les aptitudes et les compétences de l'employé sont en équilibre avec les exigences du poste que l'on ressent le moins de stress. C'est là que les performances doivent être les plus élevées. Les employés doivent être très motivés et avoir un niveau d'énergie élevé, une perception précise et du calme. (Rappelons que bon nombre des efforts actuels visant à redéfinir les emplois et à améliorer la qualité du travail visent à minimiser la surcharge ou la sous-utilisation du lieu de travail et à atteindre un meilleur équilibre entre les capacités possédées et les compétences utilisées au travail.) Lorsque les employés sont sous-utilisés, l'ennui, la baisse de motivation, l'apathie et l'absentéisme seront plus probables. La surcharge de rôles peut entraîner des symptômes tels que l'insomnie, l'irritabilité, une augmentation des erreurs et de l'indécision.
Pris ensemble, les processus liés à la profession et aux rôles ont une influence considérable sur le fait qu'un employé éprouve ou non des niveaux de stress élevés. Le contrôle du trafic aérien est un métier où la profession et les rôles qu'elle implique garantissent presque un stress important. Demandez-vous un instant si vous voudriez avoir ce travail.
Expansion dans le monde entier
Les Japonais travaillent-ils eux-mêmes jusqu'à la mort ?
Karoshi signifie littéralement la mort due au surmenage, et selon des estimations non officielles, autant de personnes meurent chaque année à cause du karoshi que des accidents de la route au Japon, soit environ 10 000. En 2016, les réclamations légales de Karoshi ont atteint un niveau record de 1 456, selon les chiffres du gouvernement. En outre, un peu moins de 2 000 suicides liés à des causes liées au travail ont été signalés. En octobre 2017, le dernier décès d'une employée qui a ébranlé les médias est celui de la journaliste Miwa Sado, 31 ans, et avant cela, Matsui Takahashi, 24 ans, employé de l'agence de publicité Dentsu, a sauté du toit le jour de Noël 2015.
Ces incidents ne sont que deux des nombreux incidents qui se produisent le plus fréquemment au Japon en raison de la culture des heures supplémentaires et du stress qui règne dans l'environnement de travail. Chacune de ces femmes a effectué plus de 100 heures supplémentaires au cours d'un mois. Les causes de décès incluent souvent l'insuffisance cardiaque, les accidents vasculaires cérébraux et le suicide dus au stress, au manque de sommeil et au manque de sommeil causés par le surmenage. Takahashi a posté sur Twitter : « Il est 4 heures du matin. Mon corps tremble, je vais mourir. Je suis tellement fatiguée. » Peu après sa mort, le président de Dentsu a démissionné de son poste.
De nombreux rapports suggèrent que les évaluations de performance sont notées négativement pour ceux qui ne font pas beaucoup d'heures supplémentaires, tandis que d'autres suggèrent que les employés doivent s'efforcer de faire bonne impression sur leurs supérieurs, et que le fait de rester tard ou de travailler plus est perçu comme une preuve de loyauté envers leur travail et leur entreprise.
Depuis les deux incidents, le gouvernement japonais n'a ménagé aucun effort pour mettre en œuvre des politiques visant à lutter définitivement contre le karoshi. L'une des tentatives mises en œuvre en 2016 est le plan A Premium Friday, qui permet aux travailleurs japonais de partir à 15 heures le dernier vendredi de chaque mois. Cela n'a fait qu'augmenter l'activité de certains employés, car certaines entreprises ont organisé leurs finances mensuelles pour atteindre leurs objectifs de vente avant la fin du mois. Cette initiative n'a guère donné de résultats. L'une des meilleures entreprises de services informatiques de Tokyo a obligé ses employés à porter des capes violettes le troisième mercredi du mois s'ils travaillaient tard, ce qui était une tactique très audacieuse et visuelle pour mettre en valeur l'ambiance « travailler tard n'est pas cool ». Cette tactique honteuse a porté ses fruits, diminuant les heures supplémentaires de 50 pour cent. Certaines entreprises ont mis en œuvre des changements individuels, tels que l'offre de petit-déjeuner et l'octroi de congés selon les besoins.
Il faudra du temps pour changer la culture du travail japonaise. Bien que ces petits changements n'aient pas encore eu d'impact important, le débat s'élargit et les lieux de travail prennent de plus en plus conscience de la nécessité de modifier radicalement les politiques afin de lutter contre le problème croissant du stress sur le lieu de travail.
Des questions :
- Quelles considérations un manager doit-il prendre en compte avant de mettre en œuvre des modifications de l'environnement de travail et des politiques lorsqu'il gère une équipe mondiale ?
- Quels facteurs environnementaux et culturels peuvent influencer l'éthique professionnelle d'un employé et son niveau de stress au cours de sa journée de travail ?
Sources :
C. Weller, « Le Japon est confronté à un problème de « mort par surmenage », voici de quoi il s'agit », Business Insider, 8 octobre 2017, https://www.businessinsider.com/what...7-10 ? r=Royaume-Uni et IR=T
E. Warnock, « Le Japon en chiffres : « Karoshi », Tokyo Review, 12 octobre 2017, http://www.tokyoreview.net/2017/10/j...oshi-overwork/
(Pourquoi les travailleurs japonais continuent à travailler eux-mêmes jusqu'à la mort », CBS News, 20 octobre 2017, https://www.cbsnews.com/news/karoshi...nese-overwork/
D. Demetriou, « Les décès dus au surmenage ont atteint un niveau record au Japon », The Telegraph, 4 avril 2016, https://www.telegraph.co.uk/news/201...high-in-japan/
D. Hurst, « Premier pas pour changer la culture des bourreaux de travail au Japon : moins d'heures supplémentaires », NBC News, 8 janvier 2018, https://www.nbcnews.com/news/world/f...ertime-n833051.
Chiffre\(\PageIndex{2}\). The Underload-Overload Continuum Source : Adapté de Organizations : Behavior, Structure, Processes 14e édition par James L. Gibson, John M. Ivancevich et Robert Konopaske, McGraw Hill, 2013. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Influences personnelles sur le stress
La deuxième influence majeure sur le stress lié au travail se trouve chez les employés eux-mêmes. À ce titre, nous examinerons trois facteurs de différence individuelle qui influencent le stress au travail : (1) le contrôle personnel, (2) la personnalité de type A et (3) le taux de changement de vie.
Contrôle personnel
Tout d'abord, nous devons reconnaître l'importance du contrôle personnel en tant que facteur de stress. Le contrôle personnel représente la mesure dans laquelle un employé a réellement le contrôle sur les facteurs qui influent sur l'efficacité de son travail. Si un employé se voit confier la responsabilité de quelque chose (faire atterrir un avion, remplir un rapport, respecter un délai) mais qu'il n'a pas la possibilité de le faire (en raison d'un trop grand nombre d'avions, d'informations insuffisantes, d'un manque de temps), l'employé perd le contrôle personnel sur son travail et peut éprouver un stress accru. Le contrôle personnel semble fonctionner tout au long du processus de participation des employés. En d'autres termes, plus les employés sont autorisés à participer aux affaires liées à leur travail, plus ils ont le sentiment de contrôler l'achèvement du projet. D'autre part, si les opinions, les connaissances et les souhaits des employés sont exclus des activités de l'organisation, le manque de participation qui en résulte peut entraîner non seulement une augmentation du stress et de la tension, mais également une baisse de la productivité.
L'importance de la participation des employés pour améliorer le contrôle personnel et réduire le stress est reflétée dans l'étude French et Caplan dont il a été question plus haut. Après avoir déployé des efforts considérables pour découvrir les antécédents du stress lié au travail, ces chercheurs ont conclu :
« Puisque la participation est également étroitement liée à une faible ambiguïté des rôles, à de bonnes relations avec les autres et à une faible surcharge de travail, il est concevable que ses effets soient étendus et que toutes les relations entre ces autres stress et la tension psychologique puissent être expliquées en fonction de l'ampleur de la personne participe. Cela semble en fait être le cas. Lorsque nous contrôlons ou maintenons constant, au moyen de techniques d'analyse statistique, le niveau de participation déclaré par une personne, alors les corrélations entre tous les stress ci-dessus et la satisfaction au travail et les menaces liées à l'emploi diminuent de façon notable. Cela suggère qu'une faible participation génère ces stress connexes, et qu'augmenter la participation est un moyen efficace de réduire de nombreux autres stress qui entraînent également des tensions psychologiques. »
Sur la base de cette étude et d'études connexes, nous pouvons conclure qu'une participation accrue et un contrôle personnel sur son travail sont souvent associés à plusieurs résultats positifs, notamment une diminution de la tension psychologique, une utilisation accrue des compétences, de meilleures relations de travail et des attitudes plus positives. Ces facteurs, à leur tour, contribuent à l'augmentation de la productivité. Ces résultats sont présentés dans la figure\(\PageIndex{3}\).
Le concept de locus de contrôle est lié à la question du contrôle personnel, voire de la modération de son impact. On se souviendra que certaines personnes ont un lieu de contrôle interne, estimant qu'une grande partie de ce qui se passe dans leur vie est sous leur propre contrôle. D'autres ont un lieu de contrôle externe, ayant le sentiment que de nombreux événements de la vie échappent à leur contrôle. Ce concept a des implications sur la façon dont les gens réagissent au degré de contrôle personnel dans l'environnement de travail. En d'autres termes, les personnes internes sont plus susceptibles d'être perturbées par des menaces au contrôle personnel des événements environnants que ne le sont les personnes externes. Des preuves récentes indiquent que les personnes internes réagissent à des situations sur lesquelles elles n'ont que peu ou pas de contrôle par l'agressivité, probablement dans le but de reprendre le contrôle des événements en cours. D'autre part, les personnes externes ont tendance à être plus résignées au contrôle externe, sont beaucoup moins impliquées ou perturbées par un environnement de travail restreint et ne réagissent pas aussi émotionnellement aux facteurs de stress organisationnels. Par conséquent, le locus de contrôle doit être reconnu comme un modérateur potentiel des effets du contrôle personnel en ce qui concerne le stress vécu.
Personnalité de type A
Les recherches se sont concentrées sur ce qui est peut-être l'influence personnelle la plus dangereuse sur le stress vécu et les dommages physiques qui en découlent. Cette caractéristique a été introduite pour la première fois par Friedman et Rosenman et s'appelle personnalité de type A. Les personnalités de type A et de type B sont considérées comme des caractéristiques personnelles relativement stables présentées par les individus. La personnalité de type A se caractérise par de l'impatience, de l'agitation, de l'agressivité, de la compétitivité, des activités polyphasiques (avoir plusieurs « fers dans le feu » à la fois) et une pression de temps considérable. Les activités professionnelles sont particulièrement importantes pour les personnes de type A, qui ont tendance à investir librement de longues heures sur le lieu de travail pour respecter des échéances pressantes (et récurrentes). Les personnes de type B, quant à elles, sont confrontées à des échéances ou à des conflits moins serrés, sont relativement libres de tout sentiment d'urgence ou d'hostilité et sont généralement moins compétitives au travail. Ces différences sont résumées dans le tableau\(\PageIndex{3}\).
| Profils de personnalités de type A et de type B | |
|---|---|
| Typ A | Typ B |
| Très compétitif | Manque de compétitivité intense |
| « Bourreau de travail » | Ne travaillez que sur l'un des nombreux intérêts |
| Sentiment d'urgence intense | Orientation temporelle plus délibérée |
| Comportement polyphasique | Fait une activité à la fois |
| Une forte orientation vers les objectifs | Orientation plus modérée vers les objectifs |
La personnalité de type A est fréquente chez les managers. En effet, une étude a révélé que 60 % des cadres étaient clairement identifiés comme étant de type A, alors que seulement 12 % étaient clairement identifiés comme de type B. Il a été suggéré que la personnalité de type A est très utile pour aider quelqu'un à gravir les échelons d'une organisation.
Le rôle de la personnalité de type A dans la production de stress est illustré par la relation entre ce comportement et les maladies cardiaques. Rosenman et Friedman ont étudié 3 500 hommes sur une période de 8 ans et demi et ont découvert que les personnes de type A étaient deux fois plus sujettes aux maladies cardiaques, cinq fois plus sujettes à une deuxième crise cardiaque et deux fois plus sujettes à des crises cardiaques mortelles que les personnes de type B. De même, Jenkins a étudié plus de 3 000 hommes et a découvert que sur 133 patients atteints de maladies coronariennes, 94 étaient clairement identifiés comme étant de type A dans les premiers résultats des tests. L'augmentation rapide du nombre de femmes occupant des postes de direction suggère qu'elles peuvent également être confrontées au même problème. Par conséquent, le comportement de type A entraîne très clairement l'une des conséquences les plus graves du stress vécu.
L'ironie du type A est que, bien que ce comportement soit utile pour assurer une promotion rapide au sommet d'une organisation, il peut être préjudiciable une fois que l'individu est arrivé. En d'autres termes, bien que les employés de type A soient des managers (et des vendeurs) performants, les cadres supérieurs les plus performants ont tendance à être du type B. Ils font preuve de patience et d'une grande préoccupation à l'égard des conséquences des décisions. Comme le fait remarquer le Dr Elmer Green, psychologue de la Fondation Menninger qui travaille avec des cadres, « cet homme, qui conduit, ne peut pas se détendre assez pour faire un travail vraiment de premier ordre, au bureau ou à la maison. Il atteint un niveau qu'un travail acharné peut atteindre, mais pas souvent au sommet de son entreprise ou de sa profession, ce qui nécessite un raisonnement sobre, discret et équilibré. » L'essentiel est de savoir comment passer d'un comportement de type A à un comportement de type B.
Comment un manager y parvient-il ? La réponse évidente est de ralentir et de se détendre. Cependant, de nombreux cadres de type A refusent de reconnaître le problème ou la nécessité d'un changement, car ils estiment que cela peut être considéré comme un signe de faiblesse. Dans ces cas, plusieurs petites mesures peuvent être prises, notamment planifier des heures précises chaque jour pour faire de l'exercice, déléguer des tâches plus importantes à des subordonnés et éliminer les activités facultatives du calendrier quotidien. Certaines entreprises ont commencé à expérimenter des retraites, dans le cadre desquelles les cadres sont éloignés de l'environnement de travail et participent à une psychothérapie de groupe pour résoudre les problèmes liés à la personnalité de type A. Les premiers résultats de ces programmes semblent prometteurs. Toutefois, il reste encore beaucoup à faire si nous voulons réduire le stress lié au travail et ses graves répercussions sur la santé.
Taux d'évolution de la vie
Une troisième influence personnelle sur le stress vécu est le degré de stabilité ou de turbulence des vies. Un projet de recherche à long terme mené par Holmes et Rahe a tenté de documenter la mesure dans laquelle le changement du rythme de vie génère du stress chez les individus et entraîne l'apparition de maladies. À la suite de leurs recherches, divers événements de la vie ont été identifiés et des points ont été attribués en fonction de la mesure dans laquelle chaque événement est lié au stress et à la maladie.
Le décès d'un conjoint a été considéré comme le changement le plus stressant et a reçu 100 points. D'autres événements ont été redimensionnés proportionnellement en fonction de leur impact sur le stress et la maladie. Il a été constaté que plus le nombre total de points des événements récents est élevé, plus il est probable que la personne tombe malade. Apparemment, l'influence des changements de vie sur le stress et la maladie est provoquée par le système endocrinien. Ce système fournit l'énergie nécessaire pour faire face à des situations nouvelles ou inhabituelles. Lorsque le taux de variation dépasse un niveau donné, le système subit une surcharge et des dysfonctionnements. Il en résulte une défense réduite contre les virus et les maladies.
Vérification du concept
- Quel est l'impact des différentes professions sur le niveau de stress des travailleurs qui occupent ces emplois ?
- Que sont les personnalités de type A et de type B et comment le stress affecte-t-il chaque type de personnalité ?