17.4 : Gestion du rendement

Comment les pratiques de gestion des performances influencent-elles les performances de l'entreprise

Les pratiques et les processus de gestion de la performance sont parmi les plus importants gérés par les ressources humaines, mais ils font également partie des processus les plus litigieux d'une organisation. De nombreuses personnes considèrent la gestion de la performance comme un rôle de ressources humaines et pensent qu'elle suit une voie parallèle à celle de l'entreprise. Au contraire, pour que le processus soit couronné de succès, les ressources humaines ne doivent pas être les seules responsables de la performance. Pour le processus (généralement) annuel de gestion de la performance, les ressources humaines et la direction hiérarchique doivent s'associer à la mise en œuvre et à la communication continue du processus. Bien que les ressources humaines soient chargées de créer et de faciliter les processus de gestion de la performance, ce sont les responsables de l'organisation qui doivent soutenir fermement le processus et communiquer le lien entre la gestion de la performance et les objectifs généraux et la performance de l'organisation. D'après mon expérience, il m'a été utile que les dirigeants d'entreprise aient souligné que la gestion de la performance n'est pas un processus de ressources humaines, mais un processus métier essentiel à la mission. Si un chef d'entreprise n'est pas en mesure de suivre et de piloter les performances au niveau individuel, l'organisation dans son ensemble ne saura pas comment elle suit les objectifs généraux de l'organisation. Avant de discuter de l'état actuel de la gestion de la performance en milieu de travail, il est important de comprendre l'origine de la gestion de la performance. La gestion de la performance était à l'origine un outil simple visant à renforcer la responsabilisation (et c'est toujours le cas), mais elle a évolué plus récemment pour devenir un outil utilisé pour le développement des employés.

La gestion de la performance peut être rattachée au système de « notation du mérite » de l'armée américaine, qui a été créé pendant la Première Guerre mondiale pour identifier les personnes peu performantes en vue de leur renvoi ou de leur transfert (« The Performance Management Revolution », Harvard Business Review, octobre 2016). Après la Seconde Guerre mondiale, environ 60 % de toutes les entreprises américaines utilisaient un processus d'évaluation des performances. (Dans les années 1960, près de 90 % de toutes les entreprises américaines les utilisaient.) Bien que les règles relatives à l'ancienneté aient déterminé les augmentations de salaire et les promotions pour les travailleurs syndiqués, de bons résultats en matière de gestion du rendement offraient de bonnes perspectives d'avancement aux cadres. Au début, l'idée d'utiliser ce type de système pour améliorer les performances n'était qu'une question secondaire et non l'objectif principal. Vers les années 1960, lorsque nous avons commencé à constater une pénurie de talents de direction, les entreprises ont commencé à utiliser des systèmes de performance pour transformer les employés en superviseurs et les managers en cadres.

En 1981, lorsque Jack Welch est devenu PDG de General Electric, il a défendu le système de classement forcé, une autre création militaire. Il l'a fait pour répondre à la préoccupation de longue date selon laquelle les superviseurs n'ont pas identifié de réelles différences de performance (HBR, The Performance Management Revolution). GE a utilisé ce système de gestion de la performance pour éliminer les employés au bas de l'échelle. Ils ont assimilé la performance aux capacités inhérentes des personnes et ont ignoré leur potentiel de croissance. Les joueurs ont été classés comme des joueurs « A » (à récompenser), des joueurs « B » (à héberger) et des joueurs « C » (à renvoyer). Dans le système GE, le développement était réservé aux joueurs « A », et ceux qui avaient un fort potentiel ont été sélectionnés pour accéder à des postes de direction. Depuis l'époque du classement forcé de GE, de nombreuses entreprises ont mis en place un système de classement forcé similaire, mais nombre d'entre elles ont renoncé à cette pratique. Après le départ à la retraite de Jack Welch, GE s'est également retiré du cabinet. Les entreprises, y compris GE, ont estimé que cela favorisait la concurrence interne et minait la collaboration et le travail d'équipe et ont donc décidé de supprimer le classement forcé de leurs processus de gestion de la performance.

La plupart des gens conviennent, en théorie, que la gestion de la performance est importante. Ce sur quoi les gens ne sont peut-être pas d'accord, c'est la manière dont la gestion de la performance Alors que le mécontentement à l'égard des processus de gestion de la performance commençait à augmenter, certaines entreprises ont commencé à modifier leur façon de concevoir les performances. En 2001, un « Manifeste agile » a été développé par des développeurs de logiciels et « mettait l'accent sur les principes de collaboration, d'auto-organisation, d'autodirection et de réflexion régulière sur la manière de travailler plus efficacement, dans le but de prototyper plus rapidement et de répondre en temps réel aux commentaires des clients et aux changements en matière de exigences. » (Révolution de la gestion des performances, HBR). L'impact sur la gestion des performances était clair et les entreprises ont commencé à réfléchir à des processus de gestion de la performance moins lourds, intégrant des commentaires fréquents et produisant des impacts sur les performances.

Dans une récente enquête publique menée par Deloitte Services, 58 % des dirigeants interrogés estiment que leur approche actuelle de gestion de la performance ne favorise ni l'engagement des employés ni la performance. Ils ont besoin de quelque chose de plus agile, en temps réel et personnalisé, qui vise à améliorer les performances futures plutôt que de les évaluer dans le passé. (« Réinventer la gestion de la performance », Harvard Business Review, Buckingham et Goodall, 2015). À la lumière de cette étude, Deloitte est devenue l'une des entreprises qui ont récemment cherché à repenser leurs processus de performance. Dans le cadre de leur « refonte radicale », ils cherchent à voir la performance au niveau individuel et interrogent donc les chefs d'équipe sur leurs propres actions et décisions futures concernant chaque individu. Ils demandent aux dirigeants ce qu'ils feraient des membres de leur équipe, et non ce qu'ils pensent d'eux (« Reinventing Performance Management », HBR). Les quatre questions que Deloitte pose à ses dirigeants sont les suivantes :

• Compte tenu de ce que je sais de la performance de cette personne, et si c'était mon argent, j'accorderais à cette personne l'augmentation de rémunération et la prime les plus élevées possibles.
• Compte tenu de ce que je sais de la performance de cette personne, je voudrais toujours qu'elle fasse partie de mon équipe.
• Cette personne risque de perdre ses performances.
• Cette personne est prête à être promue aujourd'hui.

Bien que l'on ait discuté ces dernières années de la volonté de certaines entreprises d'abandonner complètement les évaluations de performance, la plupart des recherches semblent confirmer que l'absence totale de gestion de la performance n'aide pas non plus. Une récente enquête mondiale menée par CEB Global indique que plus de 9 000 cadres et employés pensent que ne pas avoir d'évaluation des performances est pire que de les avoir. (« Ne tuons pas encore les évaluations de performance », HBR, novembre 2016, Goler, Gale, Grant). Leurs résultats indiquent que même si chaque organisation compte des personnes mécontentes de leurs primes ou déçues de ne pas avoir été promues, les recherches montrent que les employés sont plus enclins à accepter un résultat indésirable lorsque le processus est équitable. La véritable question qui se pose est la suivante : comment les ressources humaines peuvent-elles aider l'entreprise à créer un processus permettant d'évaluer équitablement les performances et d'améliorer le développement des employés tout en évitant de surcharger l'entreprise d'une bureaucratie excessive et d'activités sans valeur ajoutée ?

gestion du changement

Ressources humaines mondiales ou locales

Les entreprises multinationales sont toujours confrontées au défi de trouver l'équilibre entre les besoins mondiaux et locaux lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion des ressources humaines. Certaines grandes entreprises sont très favorables à la centralisation, avec très peu d'écarts locaux par rapport à la stratégie globale. D'autres peuvent permettre une plus grande localisation des processus et de la prise de décisions s'il existe des besoins culturels locaux très spécifiques auxquels il convient de répondre. Dans les deux cas, les entreprises sont bien servies en maintenant les normes mondiales tout en permettant l'adaptation au marché local dans les domaines des ressources humaines où cela se justifie le plus.

Selon l'article de la MIT Sloan Management Review intitulé « Six principes d'une gestion globale efficace des talents » (hiver 2012), la plupart des entreprises multinationales introduisent des normes de performance mondiales, des profils de compétences et des outils et processus de gestion des performances. Ce sont les domaines des ressources humaines qui sont les plus étroitement liés aux stratégies et aux objectifs généraux et qui restent donc au niveau mondial. Les processus RH qui ne sont pas perçus comme étant aussi étroitement liés à la stratégie et qui peuvent nécessiter des apports du marché local incluent des processus tels que la formation et la rémunération. Les pratiques d'embauche peuvent également avoir besoin d'être adaptées localement, en raison des lois du travail et des défis spécifiques à chaque pays. Une mise en garde, cependant, est qu'une entreprise peut se limiter en termes de gestion globale des talents si elle a trop d'adaptations spécifiques à chaque pays en matière de processus de recrutement, d'évaluation et de développement des meilleurs talents. Il est important que l'entreprise adopte une approche globale de la gestion des talents afin de créer des opportunités d'apprentissage et de développement interculturelles.

L'un des aspects les plus importants de la gestion des talents à l'échelle mondiale est qu'une entreprise peut briser les cloisonnements et faire appel à des employés talentueux du monde entier. Certaines entreprises ont même des programmes de leadership mondiaux qui réunissent des leaders à fort potentiel de l'ensemble de l'organisation afin de créer de la camaraderie, de partager des connaissances et de participer à l'apprentissage. D'autres ont créé des programmes de rotation permettant aux leaders de jouer de nouveaux rôles dans d'autres cultures afin de développer leur CV personnel et leur intelligence culturelle. Les ressources humaines peuvent avoir un impact énorme sur la capacité de l'entreprise à exploiter la puissance d'un vivier de talents mondial lorsqu'elle crée un réseau mondial de talents tout en équilibrant cela avec les exigences du marché local.

Questions de discussion :

1. Pourquoi les programmes de rémunération et les pratiques d'embauche doivent-ils être adaptés au niveau local ? Quels seraient les risques s'ils n'étaient pas adaptés aux marchés locaux ?

Alors que les organisations évaluent leurs options pour un système de gestion de la performance, les responsables des ressources humaines et de l'entreprise doivent prendre en compte plusieurs défis qui devront être relevés, quel que soit le système. (« La révolution de la gestion de la performance », Capelli et Tavis, HBR, p. 9 à 11).

Le premier est le défi d'aligner les objectifs individuels et ceux de l'entreprise. Traditionnellement, le modèle a consisté à « échelonner » les objectifs au sein de l'organisation, et les employés sont censés créer des objectifs qui reflètent et soutiennent l'orientation définie au sommet. La notion d'objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents, limités dans le temps) a fait son apparition au fil des ans, mais la définition d'objectifs peut encore s'avérer difficile si les objectifs commerciaux sont complexes ou si les objectifs des employés semblent plus liés à un travail de projet spécifique qu'aux objectifs généraux généraux. L'entreprise et l'individu doivent être en mesure de répondre aux changements d'objectifs, qui se produisent très souvent en réponse au rythme rapide du changement et à l'évolution des besoins des clients. Il s'agit d'un problème permanent que les ressources humaines et la direction des entreprises devront concilier.

Le prochain défi clé à prendre en compte lors de la conception d'un processus de gestion des performances est de récompenser les performances. Les structures de récompenses sont abordées plus loin dans ce chapitre, mais les systèmes de récompenses doivent être ancrés dans les systèmes de gestion de la performance. À l'heure actuelle, les entreprises qui redéfinissent leurs processus de performance essaient de déterminer l'impact de leurs nouvelles pratiques sur leurs modèles de rémunération à la performance. Les entreprises ne semblent pas abandonner l'idée de récompenser les employés en fonction de leurs performances et en fonction de celles-ci. Le lien entre les deux devra donc être redéfini à mesure que les systèmes seront modifiés.

L'identification des personnes peu performantes est un défi qui existe depuis les premiers jours de la gestion de la performance, et même le processus de gestion de la performance le plus formel ne semble pas particulièrement efficace pour éliminer les mauvais résultats. Cela est dû en grande partie aux managers qui évaluent les employés et sont réticents à aborder les problèmes de mauvais résultats qu'ils constatent. En outre, le processus annuel de gestion de la performance tend à inciter certains responsables à penser que les mauvais résultats devraient être négligés au cours de l'année et ne devraient être corrigés (souvent de manière inefficace) que dans le cadre d'un examen annuel. Quels que soient les nouveaux modèles de gestion de la performance qu'une organisation adoptera, elle devra veiller à ce que les mauvaises performances soient traitées en temps réel et communiquées, documentées et gérées de près.

Éviter les problèmes juridiques est un autre défi permanent pour les entreprises et constitue une autre raison de communiquer en temps réel et de documenter les problèmes de performance. Les ressources humaines soutiennent les gestionnaires dans leurs démarches en matière de relations avec les employés, et l'idée de ne pas disposer d'un système de notation numérique officiel est inconcevable pour certaines personnes soucieuses de se défendre en cas de litige. Toutefois, étant donné que même les processus de performance formels peuvent être subjectifs et révéler un biais en matière de notation, ni le processus formel traditionnel ni certaines des approches radicalement nouvelles ne peuvent garantir que des problèmes juridiques ne se développeront jamais. D'après mon expérience, la meilleure stratégie pour une gestion efficace et équitable des performances est la communication en temps réel et la documentation des problèmes. L'employé est informé de ses problèmes de performance (le plus près possible en temps réel), et le responsable a documenté les problèmes de performance et les conversations de manière objective et a fait participer les ressources humaines à tout problème plus important ou plus complexe.

« Gérer le flux de commentaires » et conserver les conversations, la documentation et les commentaires dans un endroit où ils peuvent être suivis et utilisés constituent un défi permanent. Le processus de performance annuel typique n'est pas propice à la collecte de commentaires et de conversations continus. De nouvelles technologies ont été introduites (telles que des applications) qui peuvent être utilisées pour capturer les conversations en cours entre les responsables et les employés. General Electric utilise une application appelée PD @GE (DP = performance development) qui permet aux responsables de récupérer des notes et des documents issus de conversations antérieures avec les employés. IBM dispose d'une application similaire qui permet de donner des commentaires entre pairs. Bien qu'il existe clairement certaines solutions technologiques qui peuvent être utilisées pour faciliter la communication et la collecte de commentaires, les ressources humaines devront continuer à communiquer et à renforcer les règles relatives à l'objectivité et à l'utilisation appropriée des outils.

Les processus de gestion de la performance, qu'il s'agisse de nouvelles approches traditionnelles ou inventives, seront confrontés aux mêmes défis au fil du temps. Les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent être conscients de ces défis et concevoir un système de gestion de la performance qui les aborde dans le format et dans le contexte de leur culture.

vérification du concept

1. Quels sont les principaux défis de tout processus de gestion de la performance ?