17.5 : Influencer les performances et la motivation des employés

Comment les entreprises utilisent-elles les stratégies de récompenses pour influencer les performances et la motivation des employés ?

Les systèmes de gestion des performances et de récompenses sont des leviers clés qui peuvent être utilisés pour motiver et stimuler les performances individuelles et collectives... ce qui se traduit par des performances, une productivité et une croissance organisationnelles globales. Les systèmes de performance et de récompense sont également « culturels » en ce sens qu'ils donnent un aperçu de la manière dont une entreprise gère la performance (ou la non-performance) de ses employés et dans quelle mesure elle est prête à différencier et à récompenser pour cette performance. De nombreuses discussions ont eu lieu au fil des ans pour identifier les meilleures pratiques en matière de différenciation et de récompense des employés, ce qui stimulera également les performances et la motivation des employés.

Avant de pouvoir parler des meilleures pratiques et des résultats en matière de systèmes de récompenses et de motivation, nous devons d'abord définir les termes. Les systèmes de récompenses sont le cadre qu'une organisation (généralement par le biais des ressources humaines) crée et gère pour garantir que les performances des employés sont compensées par une sorte de récompense (monétaire ou autre extrinsèque) qui incitera et motivera l'employé à continuer à travailler pour l'organisation. Les programmes de récompenses se composent principalement de programmes et de politiques de rémunération, mais peuvent également inclure des avantages sociaux et d'autres récompenses extrinsèques qui répondent aux besoins des employés.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, l'objectif principal d'un programme de récompenses dans une organisation est de mettre en œuvre avec succès un système de rémunération. La plupart des organisations s'efforcent de mettre en œuvre un programme de rémunération à la performance qui offre une rémunération compétitive sur le marché et permet de différencier la rémunération en fonction des performances des employés. La rémunération en fonction de la performance commence par une philosophie adoptée par une organisation, selon laquelle elle cherche à récompenser les employés les plus performants afin d'améliorer les performances de l'entreprise et de prendre soin de ceux qui peuvent avoir le plus d'impact.

Dans l'article de Stephen Miller publié en 2011 par le SHRM et intitulé « Study : Pay for Performance Pays Off », Miller explique que les quatre principaux facteurs qui poussent les entreprises à adopter une stratégie de rémunération à la performance sont les suivants :

• Reconnaître et récompenser les plus performants (46,9 %)
• Augmenter la probabilité d'atteindre les objectifs de l'entreprise (32,5 %)
• Améliorer la productivité (7,8 %)
• S'éloigner d'une culture fondée sur les droits (7,8 %)

L'étude a également montré que les facteurs différaient selon que l'entreprise était très performante ou moins performante. Près de la moitié des organisations les plus performantes ont indiqué que le fait de reconnaître et de récompenser les plus performants était le principal moteur de leur stratégie de rémunération aux résultats, ce qui la plaçait au premier rang de la liste des principaux moteurs. Les organisations les moins performantes ne semblaient pas être aussi sûres des moteurs de leur stratégie. Le principal moteur de ce groupe était la réalisation des objectifs de l'entreprise. Il semble que les organisations les plus performantes qui mettent en œuvre une stratégie de rémunération aux résultats croient réellement à l'idée de différencier les différents niveaux de performance.

Selon le World at Work « Compensation Programs and Practices Report » 2015, la rémunération en fonction de la performance continue de prospérer, plus de 7 entreprises sur 10 (72 %) déclarant lier directement les augmentations salariales aux performances professionnelles, et les deux tiers (67 %) indiquant que les augmentations pour les entreprises les plus performantes sont au moins 1,5 fois augmentation pour les artistes moyens. En outre, les résultats de l'enquête semblent indiquer que la compréhension par les employés de la philosophie de rémunération de l'organisation s'améliore lorsqu'il y a une plus grande différence entre les augmentations de salaire moyennes et les plus performantes. La plus grande différenciation des augmentations est plus visible et met en évidence le fait que l'entreprise prend au sérieux la question de la rémunération à la performance.

Un programme de rémunération au rendement peut comporter de nombreuses composantes, et l'organisation des ressources humaines doit relever le défi de concevoir, d'analyser, de communiquer et de gérer les différentes composantes pour s'assurer que la philosophie et les pratiques elles-mêmes sont appliquées de manière appropriée et légale. Le rôle de la gestion des ressources humaines dans l'établissement de la rémunération au rendement est que les RH doivent impliquer les dirigeants de l'entreprise pour établir les éléments suivants du cadre :

1. Définissez la philosophie salariale de l'organisation. Les dirigeants doivent convenir qu'ils promouvront une culture qui récompense les employés pour leurs bonnes performances.
2. Examinez les impacts financiers de la création de changements de rémunération aux performances. Dans quelle mesure les performances seront-elles différenciées ? Quel est le coût de cette opération ?
3. Identifiez les lacunes qui existent dans les processus actuels. Si l'une des politiques actuelles en matière de ressources humaines et de rémunération entre en conflit avec la rémunération au rendement, elle doit être revue et modifiée. Des exemples peuvent se trouver dans le processus de gestion du rendement, le processus d'augmentation du mérite et les processus de bonus à court et à long terme. Si le processus de gestion de la performance présente des lacunes, celles-ci doivent être corrigées avant que la rémunération aux résultats ne soit mise en œuvre ; sinon, cela suscitera davantage de méfiance à l'égard du système. La structure salariale doit également être comparée aux données du marché afin de garantir que l'organisation rémunère en fonction de sa position sur le marché.
4. Mettez à jour les processus de rémunération avec de nouveaux éléments de rémunération aux performances. Cela inclut la conception d'une matrice de mérite qui lie les augmentations salariales annuelles des employés à la performance. D'autres domaines d'intérêt devraient être la conception d'une matrice de bonus à court terme et d'une stratégie de rémunération des bonus à long terme en fonction des résultats. En d'autres termes, comment les performances influencent-elles les paiements de bonus ? Quel est le différentiel (ou multiplicateur) pour chaque niveau ?
5. Communiquer et former les gestionnaires et les employés sur la philosophie de la rémunération axée sur la performance et les changements de processus. Expliquez les changements dans le contexte de la culture générale de l'organisation. Il s'agit d'un investissement à long terme dans les talents et la performance.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines jouent un rôle clé dans les processus de récompenses, et la rémunération des employés n'est qu'un élément (même s'il s'agit d'un élément clé !) du gâteau des « récompenses totales ». World at Work définit la rémunération totale comme une « relation dynamique entre employeurs et employés ». World at Work définit également une stratégie de rémunération globale comme les six éléments d'une récompense totale qui « définissent collectivement la stratégie d'une organisation visant à attirer, motiver, fidéliser et engager les employés ». Ces six éléments sont les suivants :

• Rémunération — Rémunération versée par un employeur à ses employés pour les services rendus (temps, efforts et compétences). Cela inclut les salaires fixes et variables liés aux niveaux de performance.
• Avantages sociaux — Programmes qu'un employeur utilise pour compléter la rémunération en espèces que reçoivent les employés. Ces programmes de santé, de protection du revenu, d'épargne et de retraite assurent la sécurité des employés et de leurs familles.
• Efficacité entre le travail et la vie personnelle : ensemble spécifique de pratiques, de politiques et de programmes organisationnels, ainsi qu'une philosophie qui soutient activement les efforts visant à aider les employés à réussir au travail et à la maison.
• Reconnaissance : programmes formels ou informels qui reconnaissent ou accordent une attention particulière aux actions, aux efforts, au comportement ou aux performances des employés et soutiennent la stratégie commerciale en renforçant les comportements (par exemple, les réalisations extraordinaires) qui contribuent au succès de l'organisation.
• Gestion de la performance : alignement des efforts de l'organisation, des équipes et des individus pour atteindre les objectifs commerciaux et le succès de l'organisation. La gestion des performances comprend l'établissement des attentes, la démonstration des compétences, l'évaluation, le feedback et l'amélioration continue.
• Développement des talents : offre aux employés la possibilité et les outils nécessaires pour améliorer leurs aptitudes et leurs compétences à court et à long terme.

Chiffre\(\PageIndex{1}\). Modèle Total Rewards, World at Work (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

La gestion des ressources humaines est chargée de définir et de piloter les différents éléments de la stratégie de rémunération globale d'une organisation et de s'assurer qu'elle est suffisamment engageante pour attirer et fidéliser de bons employés. Il est facile de voir qu'il existe de nombreux types de récompenses qui peuvent motiver les individus pour de nombreuses raisons différentes. Dans l'article de HBR intitulé « La motivation des employés : un nouveau modèle puissant » (Nohria, Groysberg, Lee), août 2008, les auteurs décrivent quatre facteurs différents qui sous-tendent la motivation. Ils affirment que ceux-ci sont intégrés à notre cerveau et affectent directement nos émotions et nos comportements. Il s'agit notamment de la volonté d'acquérir, de créer des liens, de comprendre et de défendre. Le tableau\(\PageIndex{1}\) illustre chacun de ces moteurs, les principaux leviers disponibles dans une organisation pour répondre à ces moteurs et les actions qui doivent être prises pour soutenir les principaux leviers.

Tableau\(\PageIndex{1}\) (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC-BY 4.0)

Recruter des cadres supérieurs
Étapes du processus	Mauvaises pratiques	Les meilleures pratiques	Défis
Adapté de « The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad », extrait de l'article « Hiring Top Executives : A Comprehensive End-to-End Process », Harvard Business Review, mai 2009.
Anticipez.	Recruter uniquement lorsque vous avez un poste vacant Mauvais plan de succession Ne pas anticiper les besoins futurs	Procéder à une analyse continue des besoins futurs. Évaluez toujours le vivier de talents potentiels.	Lier le plan de gestion des talents au plan stratégique Intégrer les ressources humaines au processus de planification stratégique
Spécifiez la tâche.	S'appuyer sur des spécifications de travail génériques	Définition continue des exigences spécifiques du poste Spécifier les compétences et l'expérience requises	Dialogue entre les ressources humaines et le top management
Développez une piscine.	Limiter la piscine Recherche de candidats externes ou internes uniquement	Développez une grande piscine. Incluez tous les candidats potentiels internes et externes.	Briser les silos organisationnels
Évaluez les candidats.	Ne choisissez pas le premier choix OK. N'utilisez pas seulement votre « instinct ».	Utilisez un petit groupe de vos meilleurs intervieweurs. Effectuez des vérifications d'antécédents rigoureuses.	Former les cadres supérieurs aux techniques d'entretien
Embauchez le choix.	Ne présumez pas que l'argent est le seul problème. Ne vous contentez pas de discuter des aspects positifs du travail.	Faites preuve d'un soutien actif aux intérêts des candidats. Décrivez le travail de façon réaliste. Assurez-vous que la rémunération proposée est équitable pour les autres employés.	Obtenir l'engagement des cadres supérieurs Garantir l'équité salariale
Intégrez le nouvel employé.	Ne présumez pas que la nouvelle embauche est « prête à l'emploi ».	Faites appel à un « acteur de haut niveau » comme mentor. Enregistrez-vous souvent au début du processus, même si aucun problème ne semble imminent.	Récompenser les mentors
Passez en revue le processus.	Ne vous accrochez pas aux mauvaises recrues.	Éliminez les mauvaises recrues dès le début. Passez en revue les pratiques de recrutement. Récompensez vos meilleurs intervieweurs.	Institutionnalisation des pratiques d'audit et d'examen Admettre ses erreurs et passer à autre chose

La volonté d'acquérir décrit l'idée que nous sommes tous poussés à acquérir des biens rares qui renforcent notre sentiment de bien-être. Cette pulsion semble également relative (nous nous comparons aux autres dans ce que nous avons) et insatiable (nous en voulons toujours plus). Au sein d'une organisation, le principal levier pour répondre à cette dynamique est le système de récompenses, et les actions consistent à différencier les niveaux de performance, à lier les performances aux récompenses et à payer de manière compétitive.

La volonté de créer des liens décrit l'idée que les humains étendent leurs liens au-delà des simples individus, aux organisations, aux associations et aux nations. Dans les organisations, cette volonté se concrétise lorsque les employés sont fiers de faire partie de l'entreprise et aiment faire partie de leur équipe. Au sein d'une organisation, le principal levier pour répondre à cette dynamique est la culture, et les actions visent à favoriser la confiance mutuelle et les amitiés, à valoriser la collaboration et le travail d'équipe et à encourager le partage des meilleures pratiques.

La volonté de comprendre est le concept selon lequel nous voulons tous donner un sens au monde qui nous entoure et produire différentes théories et récits pour expliquer les choses. Les gens sont motivés par l'idée de relever les défis et d'apporter leur contribution. Dans les organisations, le principal levier pour répondre à cette dynamique est la conception des tâches, et les actions consistent à concevoir des emplois qui jouent des rôles distincts et importants au sein de l'organisation, ainsi que des emplois qui ont du sens et suscitent un sentiment de contribution.

La volonté de se défendre est notre instinct de nous défendre, de défendre nos familles et nos amis, et elle décrit notre capacité de défense face aux menaces extérieures. Cette volonté nous en dit long sur notre niveau de résistance au changement et sur les raisons pour lesquelles certains employés ont des réactions particulièrement prudentes ou émotionnelles. Dans les organisations, les principaux leviers qui répondent à cette dynamique sont les processus de gestion des performances et d'allocation des ressources, et les actions consistent à accroître la transparence et l'équité des processus, et à renforcer la confiance en accordant simplement des récompenses, des affectations et d'autres récompenses.

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, le domaine des systèmes de rémunération et de récompense est extrêmement complexe. Dans les organisations, nous pensons principalement aux récompenses salariales, qui sont des moteurs et des facteurs de motivation très importants pour la plupart des gens. Nous devons également nous souvenir des autres aspects de la stratégie de rémunération globale, ainsi que des moteurs et des leviers que nous pouvons utiliser pour motiver les employés.

vérification du concept

1. Quelle est la première étape de la définition de la stratégie de rémunération aux résultats d'une organisation ?