14.5 : Comportement de négociation
- Page ID
- 187514
- Comment reconnaissez-vous les différences culturelles dans les stratégies de négociation et de négociation et comment y répondez-vous ?
Nous avons vu le rôle central que jouent les conflits dans les processus organisationnels. De toute évidence, dans certains domaines, les gestionnaires préféreraient résoudre un problème entre deux parties avant qu'il ne débouche sur des niveaux élevés de conflit. Cela se fait généralement par la négociation. La négociation est le processus par lequel des individus ou des groupes tentent d'atteindre leurs objectifs en négociant avec une autre partie qui a au moins un certain contrôle sur la réalisation des objectifs. Tout au long du processus de négociation, des compétences considérables en matière de communication, de prise de décisions et d'utilisation du pouvoir et de la politique sont nécessaires pour réussir.
Nous examinerons plusieurs aspects de la négociation, y compris les étapes de la négociation, les types de comportement de négociation et le processus de négociation lui-même. Nous commençons par les raisons pour lesquelles les gens s'engagent dans la négociation et la négociation en premier lieu.
Les étapes de la négociation
En général, la négociation et la négociation comporteront probablement quatre étapes. Bien que la durée ou l'importance de chaque étape puissent varier d'une situation à l'autre ou d'une culture à l'autre, la présence et la séquence de ces étapes sont assez courantes dans toutes les situations et les cultures.
- Temps non consacré à une tâche. Au cours de la première étape, les participants s'efforcent de se connaître et de se sentir à l'aise les uns avec les autres et ne se concentrent pas directement sur la tâche ou la question de la négociation. Dans des cultures comme la nôtre, cette étape est souvent remplie de bavardages. Cependant, elle n'est généralement pas très longue et n'est pas considérée comme aussi importante que les autres étapes. Les Nord-Américains utilisent des expressions telles que « Mettons-nous au travail », « Je sais que vous êtes occupé, alors allons-y » et « Ne tournons pas autour du pot ». Cependant, dans d'autres cultures, comme le Mexique ou la Corée du Sud, la phase de non-tâche est souvent plus longue et revêt plus d'importance, car c'est à cette étape que la relation s'établit. Dans ces cultures, c'est la relation plutôt que le contrat qui détermine la mesure dans laquelle chaque partie peut faire confiance à l'autre pour remplir ses obligations.
- Échange d'informations. La deuxième étape des négociations consiste à échanger des informations générales et générales. Au cours de cette étape, les participants peuvent, par exemple, donner un aperçu de leur entreprise et de son histoire. Au Japon, il s'agit d'une étape importante car des propositions ou des accords spécifiques doivent être examinés et décidés dans un contexte plus large. Les informations échangées au cours de la deuxième étape fournissent ce contexte plus large.
- Influence et persuasion. La troisième étape implique des efforts visant à influencer et à persuader l'autre partie. En général, ces efforts visent à amener l'autre partie à réduire ses exigences ou ses désirs et à accroître son acceptation de vos demandes ou de vos désirs. Il existe une grande variété de tactiques d'influence, notamment des promesses, des menaces, des questions, etc. L'utilisation de ces tactiques ainsi que leur efficacité dépendent de plusieurs facteurs. Tout d'abord, le pouvoir perçu ou réel d'une partie par rapport à une autre est un facteur important. Par exemple, si l'une des parties est le seul fournisseur disponible d'un composant critique, menacer de s'adresser à un nouveau fournisseur de ce composant à moins que le prix ne soit réduit a peu de chances de constituer une tactique d'influence efficace. Deuxièmement, l'efficacité d'une tactique d'influence particulière dépend également des normes industrielles et culturelles acceptées. Par exemple, si les menaces constituent une forme d'influence inacceptable, leur utilisation pourrait avoir des conséquences contraires à celles souhaitées par l'initiateur de telles tactiques.
- Clôture. La dernière étape de toute négociation est la clôture. La clôture peut aboutir à un accord acceptable entre les parties concernées ou à l'impossibilité de parvenir à un accord. Les symboles qui marquent la fin d'une négociation varient selon les cultures. Par exemple, aux États-Unis, un contrat signé est le symbole d'une négociation fermée. À ce stade, « un accord est un accord » et le non-respect du contenu du document est considéré comme une rupture de contrat. En Chine, cependant, l'histoire ou la perspective juridiques solides qui existent aux États-Unis n'existent pas, et un document signé ne symbolise pas nécessairement la fin des négociations. En fait, il symbolise dans une certaine mesure le début des derniers points de négociation. Le document signé identifie les principales questions qui doivent encore être négociées malgré le fait qu'il puisse contenir des obligations spécifiques pour les parties concernées concernant ces questions. Tout simplement, même si le document peut obliger une partie à livrer un produit un jour donné et obliger l'autre partie à payer un certain prix pour la livraison, le document lui-même ne symbolise pas que la négociation concernant ces détails est close.
Chacune de ces quatre étapes et la séquence décrite ci-dessus sont communes à la plupart des situations et des cultures. Cependant, le temps consacré à chaque étape, l'importance de chaque étape et les comportements spécifiques associés à chaque étape peuvent varier selon la situation et certainement selon la culture.
Stratégies de négociation
Dans le cadre de ces quatre étapes, les deux parties doivent choisir une stratégie appropriée qui, selon elles, les aidera à atteindre leurs objectifs. En général, deux approches de négociation assez distinctes peuvent être identifiées. Il s'agit de la négociation distributive et de la négociation intégrative. Une comparaison de ces deux approches est présentée dans le tableau\(\PageIndex{1}\).
Négociation distributive. Essentiellement, la négociation distributive est une négociation « gagnant-perdant ». C'est-à-dire que les objectifs d'une partie sont fondamentalement et directement en conflit avec ceux de l'autre partie. Les ressources sont fixes et limitées, et chaque partie souhaite maximiser sa part de ces ressources. Enfin, dans la plupart des cas, cette situation représente une relation à court terme entre les deux parties. En fait, ces parties ne se reverront peut-être plus jamais.
La relation entre l'acheteur et le vendeur d'une maison en est un bon exemple. Si l'acheteur obtient la maison pour moins d'argent (c'est-à-dire qu'elle « gagne »), le vendeur obtient également moins (c'est-à-dire qu'elle « perd »). Cette situation gagnant-perdant peut également être observée dans les cours où le professeur insiste pour noter selon une courbe spécifiée. Si vos amis obtiennent un A, il y a moins de A à contourner et vos chances sont réduites.
| Deux approches de négociation | ||
|---|---|---|
| Caractéristique de négociation | Négociation distributive | Négociation intégrative |
| Structure des gains | Quantité fixe de ressources à diviser | Quantité variable de ressources à répartir |
| Motivation principale | Je gagne, tu perds | Avantage mutuel |
| Intérêts principaux | Opposés l'un à l'autre | Convergents les uns avec les autres |
| Orientation des relations | À court terme | À long terme |
Dans de telles circonstances, chaque partie adoptera probablement la ligne de conduite suivante. Tout d'abord, chaque partie à un différend tentera de découvrir jusqu'où l'autre partie est prête à aller pour parvenir à un accord. Cela peut se faire en proposant des propositions outrageusement basses (ou élevées) simplement pour se démarquer de l'adversaire. Par exemple, lors de la vente d'une maison, le vendeur demande généralement un prix plus élevé que celui qu'elle espère réellement obtenir (voir Figure\(\PageIndex{1}\)). L'acheteur, à son tour, offre généralement beaucoup moins que ce qu'elle est prête à payer. Ces deux prix sont proposés pour découvrir le prix de résistance de l'adversaire. Le prix de la résistance est le point au-delà duquel l'adversaire n'ira pas pour parvenir à un règlement. Une fois le point de résistance estimé, chaque partie tente de convaincre l'adversaire que l'offre sur la table est la meilleure que l'adversaire est susceptible de recevoir et que l'adversaire doit l'accepter. Comme les deux parties adoptent des tactiques similaires, le gagnant est souvent déterminé par celui qui possède les meilleures compétences stratégiques et politiques pour convaincre l'autre partie que c'est ce qu'elle peut obtenir de mieux.
Négociation intégrative. La négociation intégrative est souvent décrite comme une approche « gagnant-gagnant ». C'est-à-dire qu'avec cette technique, les deux parties essaient de parvenir à un règlement qui profite aux deux parties. Une telle approche repose souvent sur la conviction que si les gens essaient ensemble de résoudre le problème, ils peuvent identifier des solutions créatives qui aideront tout le monde. Les négociations commerciales bilatérales entre deux nations en sont un bon exemple. Lors de telles négociations, les participants conviennent généralement qu'une guerre commerciale nuirait aux deux parties ; par conséquent, les deux parties s'efforcent de parvenir à un équilibre des résultats qui soit préférable à une guerre commerciale pour les deux parties. Pour ce faire, cependant, l'astuce consiste à donner le moins possible pour atteindre l'équilibre.
Chiffre\(\PageIndex{1}\). Négociation distributive lors de l'achat d'une maison (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Comme le montre le tableau ci-dessus\(\PageIndex{1}\), cette approche se caractérise par l'existence de ressources variables à répartir, par des efforts visant à maximiser les résultats communs et par le désir d'établir ou de maintenir une relation à long terme. Les intérêts des deux parties peuvent être convergents (non compétitifs, par exemple empêcher une guerre commerciale entre deux pays) ou congruents (se renforcer mutuellement, comme lorsque deux pays parviennent à un pacte de défense mutuelle).
Dans les deux cas, les tactiques de négociation sont très différentes de celles que l'on retrouve généralement dans les négociations distributives. Ici, les deux parties doivent être capables et désireuses de comprendre le point de vue de l'autre partie. Sinon, ils ne sauront pas où se trouve un consensus possible. De plus, la libre circulation de l'information est requise. De toute évidence, un certain degré de confiance est également requis ici. Lors des discussions, l'accent est mis sur l'identification des points communs entre les deux parties ; les différences sont minimisées. Enfin, la recherche d'une solution se concentre sur la sélection des lignes de conduite qui répondent aux buts et aux objectifs des deux parties. Cette approche demande beaucoup plus de temps et d'énergie que la négociation distributive, mais elle peut, dans certaines circonstances, mener à des solutions beaucoup plus créatives et durables.
Le processus de négociation
Le processus de négociation consiste à identifier les objectifs souhaités, c'est-à-dire ce que vous essayez de tirer de l'échange, puis à développer des stratégies appropriées visant à atteindre ces objectifs. L'un des éléments clés de la stratégie d'une personne est de connaître sa position relative dans le processus de négociation. En d'autres termes, selon votre position ou votre force relative, vous voudrez peut-être négocier sérieusement ou demander à votre adversaire de « prendre ou laisser ». La dynamique du pouvoir de négociation peut être extrapolée directement à partir de la discussion du tableau de pouvoir\(\PageIndex{2}\) et indiquer plusieurs conditions affectant ce choix. Par exemple, vous souhaiterez peut-être négocier lorsque vous accordez de la valeur à l'échange, lorsque vous valorisez la relation et lorsque l'engagement à l'égard de la question est élevé. Dans le cas contraire, vous pouvez être indifférent à une négociation sérieuse.
| Quand négocier | ||
|---|---|---|
| Stratégies de négociation | ||
| Caractéristiques de la situation | NÉGOCIER | « À prendre ou à laisser » |
| * Indique la répartition relative du pouvoir entre les deux parties ; « faible » indique que l'une d'elles a peu de pouvoir dans la situation, tandis que « haut » indique que l'on a un pouvoir considérable. | ||
| Valeur de l'échange | Élevé | Faible |
| Engagement à prendre une décision | Élevé | Faible |
| Niveau de confiance | Élevé | Faible |
| Heure | Ample | pressage |
| Distribution d'énergie* | Faible ou équilibré | Élevé |
| Relation entre deux parties | Important | Sans importance |
Une fois que les buts et les objectifs ont été clairement établis et que la stratégie de négociation est définie, il faut du temps pour élaborer un plan d'action approprié. La planification des négociations nécessite une évaluation claire de vos forces et de vos faiblesses ainsi que de celles de vos adversaires. Roy Lewicki et Joseph Litterer ont suggéré un format pour la préparation des négociations. Selon ce format, la planification des négociations devrait se dérouler selon les étapes suivantes :
- Comprenez la nature fondamentale du conflit. Quels sont les principaux points d'accord et de désaccord ?
- Qu'attendez-vous exactement de cette négociation ? Quels sont tes objectifs ?
- Comment allez-vous gérer le processus de négociation ? À cet égard, plusieurs problèmes doivent être reconnus :
- Identifiez les principaux enjeux à négocier.
- Donnez la priorité à ces problèmes.
- Élaborez un package souhaitable incluant ces questions importantes.
- Établissez un ordre du jour.
- Comprenez-vous votre adversaire ?
- Quels sont les ressources et les besoins actuels de votre adversaire ?
- Quel est l'historique du comportement de négociation de votre adversaire ? Quels modèles pouvez-vous observer qui peuvent vous aider à prévoir ses mouvements ?
Chiffre\(\PageIndex{2}\). Négociation avec l'arbitre L'entraîneur des Minnesota Gophers, Lindsay Whalen, discute avec un arbitre lors d'un match des Gophers de l'Université du Minnesota contre l'Université Cornell. S'agit-il de négociation ou de persuasion ? (Attribution : Laurie Schaul/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Les recherches indiquent que le fait de suivre de telles procédures permet en fait d'améliorer le succès des négociations. Dans Tableau\(\PageIndex{3}\), par exemple, nous pouvons constater des différences entre les approches de planification et les comportements réels des négociateurs performants et moyens. La préparation fait clairement la différence, tout comme le style interpersonnel lors de la négociation proprement dite.
| Différences entre une négociation réussie et une négociation moyenne | ||
|---|---|---|
| Comportement lors | Négociateurs qualifiés | Négociateurs moyens |
| Source : Sur la base des données rapportées par N. J. Adler et A. Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior, 5e édition (Mason, OH : Cengage Learning, 2008), p. 165 à 181. | ||
| Avant la négociation | ||
| Nombre d'options envisagées par problème | 5.1 | 2.6 |
| Portion du temps consacré à se concentrer sur les points d'accord prévus plutôt que sur les conflits | 39 % | 11 % |
| Pendant la négociation | ||
| Portion de temps consacrée à poser des questions à l'adversaire | 21 % | 10 % |
| Portion de temps consacrée à l'écoute active | 10 % | 4 % |
| Portion de temps passée à attaquer un adversaire | 1 % | 6 % |
Les différences culturelles dans les négociations internationales
Compte tenu de l'importance croissante accordée à la compétitivité industrielle internationale, il est important de comprendre ce qui se passe lorsque les deux parties à une négociation proviennent de cultures ou de pays différents. La connaissance des différences culturelles peut aider le gestionnaire à comprendre la position de l'autre partie et à trouver la meilleure offre possible compte tenu des circonstances.
Une bonne façon de commencer cette analyse est de reconnaître la manière dont différentes cultures abordent l'art de la persuasion ; c'est-à-dire comment les gens de différents pays essaient-ils de vous convaincre à leur côté dans un litige ? Bien que nous ne puissions pas examiner toutes les cultures, considérez les résultats d'une étude sur les différences entre les techniques de persuasion en Amérique du Nord, au Moyen-Orient et dans l'ancienne Union soviétique. Comme on peut le voir dans le tableau\(\PageIndex{4}\), les Américains, les Arabes et les Russes ont des approches de persuasion très différentes. Les Américains ont tendance à entamer une discussion en mettant l'accent sur les faits et les chiffres, tandis que les Arabes peuvent se concentrer sur les émotions. Les Russes peuvent parler d'idéaux.
De plus, dans une situation de négociation, les Américains sont toujours conscients des délais, tandis que les Arabes adoptent une approche plus désinvolte et que les Russes ne se soucient souvent pas du temps. Les Américains font de petites concessions au début du processus de négociation pour établir une relation. Les Arabes, quant à eux, font des concessions tout au long du processus de négociation, et les Russes essaient de ne faire aucune concession. De toute évidence, cette étude n'a fait que mettre en évidence des tendances, et des exceptions peuvent être facilement détectées. Malgré cela, la connaissance de ces différences, aussi générale soit-elle, peut grandement faciliter l'amélioration des relations interpersonnelles et le succès des négociations pour les deux parties.
| Styles nationaux de persuasion | |||
|---|---|---|---|
| Nord-Américains | Arabes | Russes | |
| Source : Adapté de J. S. Martin, Intercultural Business Communication, (Englewood Cliffs, N.J. : Pearson, 2005). | |||
| Style et processus de négociation principaux | Fait : appels à la logique | Affectif : appels aux émotions | Axiomatique : appels aux idéaux |
| Conflit : arguments de l'adversaire contrés par | Faits objectifs | sentiments subjectifs | Des idéaux affirmés |
| Faire des concessions | Petites concessions faites tôt pour établir une relation | Concessions faites tout au long du processus de négociation | Peu de petites concessions, voire aucune |
| Réponse aux concessions de l'opposant | Généralement, rendez les concessions de l'adversaire | Faites presque toujours les concessions de l'adversaire | Les concessions de l'adversaire sont considérées comme une faiblesse et n'ont presque jamais été rendues |
| Relation | Court terme | Long terme | Aucune relation continue |
| Autorité | Large | Large | Limité |
| Position initiale | modéré | Extrême | Extrême |
| Date limite | Très important | Décontracté | ignorée |
Nous pouvons également examiner les caractéristiques personnelles des négociateurs de différents pays. Une étude de John Graham s'est concentrée sur les principales caractéristiques des négociateurs de différents pays, en l'occurrence les États-Unis, le Japon, Taïwan et le Brésil. Les résultats de l'étude sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{5}\), qui montre l'ordre de classement des caractéristiques déterminantes. Encore une fois, nous pouvons constater des différences majeures entre les négociateurs du monde entier. Chacun possède certains points forts, mais ceux-ci varient considérablement d'un pays à l'autre. Les Américains sont considérés comme préparés et organisés, pensant bien sous pression, tandis que les Japonais sont considérés comme plus dévoués et plus habiles. L'étude a révélé que les négociateurs taïwanais étaient très persévérants et déterminés, travaillant d'arrache-pied pour gagner le respect de l'adversaire, et les Brésiliens ressemblaient étonnamment aux Américains.
| Principales caractéristiques individuelles des négociateurs (ordre de classement) | |||
|---|---|---|---|
| Managers américains | Managers japonais | Managers chinois (Taïwan) | Managers brésiliens |
| Source : « Principales caractéristiques individuelles des négociateurs » par John Graham, Graduate School of Management, Université de Californie, Irvine. | |||
| Compétence de préparation et de planification | Dédicace au travail | Persistance et détermination | Compétence de préparation et de planification |
| Penser sous pression | Percevoir et exploiter le pouvoir | Gagnez en respect et en confiance | Penser sous pression |
| Jugement et intelligence | Gagnez en respect et en confiance | Compétence de préparation et de planification | Jugement et intelligence |
| Expressivité verbale | L'intégrité | Connaissance des produits | Expressivité verbale |
| Connaissance des produits | Compétence d'écoute | intéressant | Connaissance des produits |
| Percevoir et exploiter le pouvoir | Une perspective large | Jugement et intelligence | Percevoir et exploiter le pouvoir |
| L'intégrité | Expressivité verbale | Compétition | |
Enfin, il convient de noter que les modèles de communication verbale et non verbale des négociateurs de différents pays sont très différents. Dans une étude (toujours auprès d'Américains, représentant l'Amérique du Nord ; de Japonais, représentant l'Asie de l'Est ; et de Brésiliens, représentant l'Amérique du Sud), les observateurs ont compté le nombre de fois que chaque négociateur a fait certaines choses dans un délai donné. Les résultats sont présentés dans le tableau\(\PageIndex{6}\). Comme on peut le constater, ces négociateurs utilisent la communication verbale et non verbale de manières très différentes. Notez, par exemple, que les Brésiliens ont répondu « non » en moyenne 83 fois sur un segment de 30 minutes, contre 5 fois pour les Japonais et 9 fois pour les Américains. D'un autre côté, les Japonais faisaient appel aux idéaux et aux normes de la société et restaient simplement plus silencieux que les autres. Ces différences influent non seulement sur le processus de négociation mais également, dans de nombreux cas, sur les résultats. En d'autres termes, si un négociateur issu d'une culture a agacé ou insulté l'adversaire (intentionnellement ou non), celui-ci peut résister à faire affaire avec cette personne ou ne pas proposer de conditions attrayantes. C'est pourquoi, une fois encore, nous voyons l'intérêt de mieux comprendre les variations culturelles dans les négociations, comme dans d'autres domaines.
| Modèles de communication au cours des négociations pour trois cultures | |||
|---|---|---|---|
| Tactique | Japon | États-Unis | Brésil |
| Source : D'après des données publiées dans J. Graham, « The Influence of Culture on Business Negotiations », Journal of International Business Studies, printemps 1985, p. 81 à 96. | |||
| Communication verbale | |||
| Faire des promesses | 7 | 8 | 3 |
| Proposer des menaces | 4 | 4 | 2 |
| Formuler des recommandations | 7 | 4 | 5 |
| Faire appel aux idéaux et aux normes | 4 | 2 | 1 |
| Donner une commande | 8 | 6 | 14 |
| Dire « non » | 5 | 9 | 83 |
| Faire des concessions initiales | 6 | 7 | 9 |
| Communication non verbale | |||
| Périodes de silence | 6 | 3 | 0 |
| Interrompre l'adversaire | 12 | 10 | 29 |
| En regardant directement dans les yeux de l'adversaire | 1 | 3 | 5 |
| Toucher un adversaire | 0 | 0 | 5 |
Réflexions finales sur les conflits et les négociations
L'une des approches de négociation classiques que vous pourriez rencontrer est le livre Getting to Yes. Ce livre expose la méthode préférée des auteurs pour la résolution des conflits, qu'ils appellent négociation fondée sur des principes. Cette méthode tente de trouver une norme objective, généralement basée sur les précédents existants, pour parvenir à un accord acceptable pour les deux parties intéressées. La négociation fondée sur des principes met l'accent sur les intérêts durables des parties, les ressources objectivement existantes et les solutions de rechange disponibles, plutôt que sur les positions transitoires que les parties peuvent choisir d'adopter au cours de la négociation. L'issue d'une négociation fondée sur des principes dépend en fin de compte de l'attrait relatif de la BATNA de chaque partie : la « meilleure alternative à un accord négocié », qui peut être considérée comme une mesure de la force objective de la position de négociation d'une partie. En général, c'est le parti avec le BATNA le plus attractif qui prend le dessus. Si les deux parties ont des BatNA attrayants, la meilleure solution est peut-être de ne pas parvenir à un accord du tout.
Un conflit est plus susceptible de survenir lorsque les objectifs, les attentes et/ou les comportements d'au moins deux parties diffèrent et lorsque ces différences sont difficiles à éviter (par exemple lorsque l'interdépendance entre les parties impliquées est élevée). Le conflit lui-même n'est ni bon ni mauvais, productif ni destructeur. La clé de l'issue d'un conflit réside dans la manière dont il est géré. La négociation, en tant que moyen clé de gestion des conflits, comporte quatre étapes distinctes. Cependant, la durée, l'importance et les normes de chaque étape peuvent varier selon la situation et en particulier selon la culture.
Expansion dans le monde entier
Styles de négociation en Malaisie et en Amérique
L'un des pays émergents d'Asie du Sud-Est est la Malaisie, dont les ressources naturelles et la croissance économique stable lui permettent de devenir un important centre manufacturier de la région aux côtés de Singapour, de l'Indonésie et de la Thaïlande. Que se passe-t-il lorsque des hommes d'affaires américains se rendent en Malaisie pour faire des affaires ? Dans l'exemple suivant, le chercheur interculturel George Renwick décrit les principales différences entre les deux cultures à l'approche d'une négociation.
Les modèles de négociation des Américains, comme tous leurs modèles, diffèrent quelque peu selon leur contexte. Les modèles de négociation des représentants du gouvernement qui élaborent un traité, par exemple, sont quelque peu différents de ceux d'un dirigeant d'entreprise qui « élabore » un contrat. Le modèle décrit ici sera celui du dirigeant d'entreprise.
L'homme d'affaires américain entame généralement une série de séances de négociation de manière cordiale, mais il a bien l'intention de faire avancer les choses. Il sait très clairement ce que lui et son entreprise veulent, quand et comment il entend les obtenir ; il a soigneusement planifié sa stratégie. Et il a fait tout ce qu'il pouvait pour « démoraliser » son homologue, avec qui il négociera. Dès le départ, le négociateur américain exhorte tout le monde à « se passer des formalités » et à se consacrer aux affaires en cours. Dès que possible, il exprime sa détermination en disant quelque chose comme : « D'accord, passons aux choses sérieuses ».
L'Américain indique généralement sa position (du moins sa première position) tôt et définitivement. Il prévoit d'ici peu de « vraiment se mettre aux choses sérieuses ». Il veut « se concentrer » sur les problèmes épineux et en arriver au point où « le caoutchouc rencontre la route » (le point, c'est-à-dire, où « l'action » commence). Une fois que les négociations sont « vraiment en cours », l'Américain fait généralement face directement aux obstacles au fur et à mesure qu'ils se présentent, essaie de les éliminer rapidement et devient impatient et frustré s'il n'y parvient pas.
La plupart de ce que l'Américain veut transmettre, bien sûr, il le met en mots, souvent beaucoup d'entre eux. Son approche est très verbale, très visible et minutieusement planifiée. Il a exposé son alternative à l'avance et préparé ses contre-propositions, ses imprévus, ses positions de sauvegarde, ses bluffs, ses garanties et ses tests de conformité, le tout soigneusement calculé et comprenant, bien entendu, de nombreux chiffres. Vers la fin, il constate que certaines dispositions de sauvetage sont incluses, mais il ne s'en préoccupe généralement pas trop ; prendre et respecter des engagements commerciaux « dans les délais » est l'essence même de sa vie : il n'est pas trop soucieux de sortir. S'il doit sortir, il doit le faire, et il trouvera un moyen le moment venu.
L'Américain éprouve une réelle satisfaction lorsque tous les problèmes ont été « réglés », surtout s'il a réussi à obtenir des dispositions très favorables à son entreprise et à sa propre réputation de « négociateur acharné ». Il repose en sécurité lorsque tout est « écrit noir sur blanc » et que le contrat est paraphé ou signé.
Ensuite, l'Américain s'amuse ; il se détend « autour d'un verre » et continue de « bavarder » et de « plaisanter » avec son équipe et ses homologues.
Comme on pouvait s'y attendre, les modèles malais de négociation diffèrent considérablement. Lorsqu'ils achètent quelque chose, les Malais négocient avec le commerçant et, lorsqu'ils travaillent, ils socialisent avec leur patron et leurs collègues. Leur but est de développer un certain sentiment de relation avec l'autre personne. La relation fournit ensuite la base, ou le contexte, de l'échange. Les Malais adoptent les mêmes modèles et préférences lors de leurs sessions de négociation. En fin de compte, ce n'est pas le bout de papier auquel ils ont confiance, mais la personne et leur relation avec elle.
Un négociateur malais commence à développer le contexte des négociations par le biais des routines d'interaction appropriées à cette occasion et à d'autres occasions similaires. Ces routines sont aussi compliquées et subtiles que les routines américaines habituelles ; elles sont cordiales mais assez formelles. Comme les Américains et leurs propres habitudes, les Malais comprennent les routines malaises mais en sont rarement conscients. Ni les Malais ni les Américains ne comprennent très clairement les routines de l'autre.
Au fur et à mesure que le contexte préliminaire se forme, il est important pour les Malais que les formes d'adresse appropriées soient connues et utilisées à l'avance et que divers sujets non liés à l'activité à traiter soient abordés. Cela peut se poursuivre pendant un certain temps. Un négociateur malais souhaite que son homologue participe confortablement, patiemment et avec intérêt. Comme dans toute autre interaction, ce ne sont pas les mots particuliers prononcés qui revêtent la plus grande importance pour les Malais ; il écoute plutôt les attitudes que ces mots véhiculent, les attitudes à l'égard des Malais eux-mêmes et à l'égard de la question en cours de négociation. Les attitudes jouent un rôle important dans la relation. À ce stade et tout au long des négociations, les Malais se préoccupent autant de la qualité de la relation que de la quantité de travail accompli. La motivation est plus importante pour les Malais que l'élan.
Le négociateur malais, comme dans d'autres situations, est également conscient de ses propres sentiments et de ceux de son homologue, et des effets des échanges sur les deux. Il est également conscient de la façon dont il regarde dans les yeux de son équipe, de la façon dont son homologue regarde dans les yeux de l'autre équipe et de la façon dont lui et son homologue géreront les négociations aux yeux de leurs supérieurs respectifs.
Le Malais est attentif au style, à la fois le sien et celui de son homologue. Faire preuve de bonnes manières est plus important que de marquer des points. La façon dont on négocie est aussi importante que ce que l'on négocie. La grâce et la finesse témoignent du respect de l'autre et de la matière considérée. La négociation, comme toute autre interaction, est en quelque sorte une forme d'art. L'équilibre et la retenue sont donc essentiels.
Le programme que les Malais élaborent au cours des négociations est généralement assez flexible. Sa stratégie est généralement assez simple. Ses positions sont exprimées en termes plus généraux que celles des Américains, mais elles n'en sont pas moins fortes. Ses propositions sont plus proposées que argumentées : elles sont proposées à l'autre partie plutôt que discutées avec lui. Les Malais n'aiment pas le sparring. Ils détestent profondément le combat.
En réponse à une forte affirmation, le négociateur malais exprime généralement son respect directement en répondant indirectement. Plus l'affirmation est forte et plus les demandes sont directes, plus la réponse est indirecte, du moins la réponse verbale.
Le Malais et son équipe formulent généralement leurs positions progressivement et avec soin. Au moment où ils présentent leur position, ils y ont généralement beaucoup investi. Le rejet direct du poste est donc parfois perçu comme un rejet de la personne. Négocier pour les Malais n'est pas tout à fait le jeu pour certains Américains.
Si les Malais et son équipe sont arrivés à une position à partir de laquelle eux-mêmes et ceux qu'ils représentent ne peuvent pas bouger, ils ne bougeront pas. Si cela nécessite une concession de la part de la contrepartie, les Malais n'essaieront pas de forcer la concession. Si l'homologue constate qu'une concession de sa part est nécessaire et la fait, les Malais, en tant que messieurs, reconnaissent la décision et respectent l'homme qui l'a faite. Une concession n'est donc généralement pas considérée par l'équipe malaise comme un signe qu'elle peut faire plus pression et obtenir de nouvelles concessions. Au contraire, une concession faite par l'une ou l'autre des parties est considérée comme une preuve de force et comme une base pour une réconciliation et une coopération ultérieures.
Qu'en est-il de la conclusion d'un contrat ? Prendre et respecter des engagements commerciaux n'est pas l'essence même de la vie d'un Malais. Il a d'autres engagements, souvent antérieurs. Il conclut donc des contrats avec prudence et préfère qu'une sortie soit prévue.
De plus, les Malais sont certains de contrôler l'avenir (même de contrôler leur propre pays) que les Américains. Par conséquent, il est souvent difficile pour les Malais de promettre des types de performance spécifiques à l'avenir à des dates précises dans un contrat, en particulier dans le cas d'un contrat à long terme où les enjeux sont élevés. C'est encore plus difficile, bien entendu, s'ils ne sont pas certains de pouvoir faire confiance aux personnes envers lesquelles ils s'engagent et auprès desquelles ils acceptent des engagements. Les Malais réfléchissent donc longuement à un contrat et à la partie contractante avant de le signer. Et ils sont inquiets si aucune disposition n'a été prise pour un retrait respectable au cas où des circonstances futures rendraient leur respect impossible.
Des questions :
- En quoi les différentes approches sont-elles importantes pour comprendre les négociations et les différences culturelles ?
Sources :
G. Renwick, Malays and Americans : Definite Differences, Unique Opportunities (Yarmouth, Maine : Intercultural Press, 1985), p. 51 à 54.
Vérification du concept
- Comprenez les stratégies de négociation.
- Comprenez le rôle des différences culturelles dans le processus de négociation.