14.4 : Résolution des conflits au sein des organisations

3. Quand et comment négociez-vous, et comment parvenez-vous à un accord mutuellement avantageux ?

Nous avons découvert que les conflits sont omniprésents au sein des organisations et que certains conflits peuvent être bénéfiques pour les organisations. Les gens grandissent souvent et tirent des leçons des conflits, à condition que celui-ci ne soit pas dysfonctionnel. Le défi pour les gestionnaires est de choisir une stratégie de résolution adaptée à la situation et aux personnes concernées. Un examen des pratiques de gestion passées à cet égard révèle que les gestionnaires font souvent de mauvais choix stratégiques. Le plus souvent, les managers choisissent des stratégies de résolution des conflits répressives ou inefficaces.

Des stratégies courantes qui fonctionnent rarement

Au bout du compte, cinq techniques de résolution de conflits couramment utilisées dans les organisations s'avèrent inefficaces de manière assez constante. En fait, non seulement ces techniques fonctionnent rarement, mais dans de nombreux cas, elles ne font qu'aggraver le problème. Néanmoins, ils se retrouvent avec une fréquence alarmante dans un large éventail d'entreprises et d'organisations publiques. Ces cinq stratégies inefficaces sont souvent associées à une approche d'évitement et sont décrites ci-dessous.

Non-action. La réponse de gestion la plus courante en cas de conflit est peut-être l'inaction, c'est-à-dire l'inaction et l'ignorance du problème. On peut avoir l'impression que si le problème est ignoré, il disparaîtra. Ce n'est malheureusement pas souvent le cas. En fait, ignorer le problème ne peut qu'accroître la frustration et la colère des parties concernées.

Orbite administrative. Dans certains cas, les gestionnaires reconnaîtront l'existence d'un problème, mais ne prendront que peu de mesures sérieuses. Au lieu de cela, ils signalent continuellement qu'un problème est « à l'étude » ou que « davantage d'informations sont nécessaires ». Dire à une personne aux prises avec un conflit grave que « ces choses prennent du temps » ne soulage guère l'anxiété de personne et ne résout aucun problème. Cette stratégie inefficace de résolution des conflits porte bien le nom d'orbite administrative.

Absence de procédure régulière. Une troisième approche inefficace pour résoudre les conflits consiste à mettre en place une procédure reconnue pour le règlement des plaintes, tout en veillant à ce que la procédure soit longue, compliquée, coûteuse et peut-être même risquée. La stratégie de non-action en matière de procédure régulière consiste à épuiser le salarié insatisfait tout en prétendant que les procédures de résolution sont ouvertes et disponibles. Cette technique a été utilisée à plusieurs reprises dans des conflits impliquant une discrimination fondée sur la race et le sexe.

Secret. Souvent, les gestionnaires tentent de réduire les conflits par le biais du secret. Certains pensent qu'en prenant des mesures secrètes, des décisions controversées peuvent être prises avec un minimum de résistance. L'un des arguments en faveur du secret salarial (garder les salaires des employés secrets) est qu'une telle politique fait en sorte qu'il est plus difficile pour les employés de se sentir traités de manière équitable. Il s'agit essentiellement d'une stratégie « ce qu'ils ne savent pas ne leur fera pas de mal ». L'un des principaux problèmes de cette approche est qu'elle suscite la méfiance à l'égard de la direction. Lorsque la crédibilité de la direction est requise pour d'autres questions, elle peut être jugée insuffisante.

Assassination de personnages La dernière technique de résolution inefficace qui sera discutée ici est l'assassinat de personnages. La personne en conflit, peut-être une femme qui prétend être victime de discrimination sexuelle, est qualifiée de « fautrice de troubles ». Des tentatives sont faites pour la discréditer et la distancer des autres membres du groupe. La stratégie implicite est la suivante : si la personne peut être isolée et stigmatisée, elle sera soit réduite au silence par les pressions négatives du groupe, soit elle partira. Dans les deux cas, le problème est « résolu ».

Stratégies de prévention des conflits

Sur un plan plus positif, les gestionnaires peuvent prendre de nombreuses mesures pour réduire ou même résoudre les conflits dysfonctionnels lorsqu'ils surviennent. Elles se répartissent en deux catégories : les actions visant à prévenir les conflits et les actions visant à réduire les conflits. Nous allons commencer par examiner les techniques de prévention des conflits, car il est souvent plus facile de prévenir les conflits que de les réduire une fois qu'ils ont commencé. Ceux-ci incluent :

1. Mettre l'accent sur les objectifs et l'efficacité de l'organisation. Le fait de se concentrer sur les buts et objectifs à l'échelle de l'organisation devrait éviter tout conflit Si l'accent est mis sur des objectifs plus larges, les employés sont plus susceptibles d'avoir une vue d'ensemble et de travailler ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
2. Fournir des tâches stables et bien structurées. Lorsque les activités professionnelles sont clairement définies, comprises et acceptées par les employés, les conflits devraient être moins susceptibles de se produire. Les conflits sont plus susceptibles de se produire lorsque l'incertitude des tâches est élevée ; le fait de spécifier ou de structurer les tâches permet de minimiser l'ambiguïté.
3. Faciliter la communication entre les groupes. Une mauvaise perception des capacités, des objectifs et des motivations des autres mène souvent à des conflits, de sorte que les efforts visant à accroître le dialogue entre les groupes et à partager des informations devraient contribuer à éliminer les conflits. À mesure que les groupes apprennent à mieux se connaître les uns les autres, les soupçons diminuent souvent et un plus grand travail d'équipe entre les groupes devient possible.
4. Éviter les situations gagnant-perdant. Si les situations gagnant-perdant sont évitées, les risques de conflit sont moindres. Lorsque les ressources sont rares, la direction peut rechercher une forme de partage des ressources pour atteindre l'efficacité organisationnelle. En outre, des récompenses peuvent être accordées pour les contributions aux objectifs généraux de l'entreprise ; cela favorisera un climat dans lequel les groupes recherchent des solutions acceptables pour tous.

Ces points ressemblent beaucoup aux descriptions du style de gestion dit japonais. Dans les entreprises japonaises, des efforts considérables sont investis dans la prévention des conflits. De cette façon, plus d'énergie est disponible pour des efforts constructifs visant à accomplir des tâches et à faire face à la concurrence sur le marché. Intel est un autre endroit où des conflits destructeurs considérables sont évités.

Direction managériale

Durabilité et gestion responsable : un conflit constructif qui mène à la tenue de championnats

La gestion des conflits est au cœur de la gestion de toute entreprise. La confrontation, c'est-à-dire le fait de faire face à des problèmes sur lesquels il existe un désaccord, n'est évitée qu'aux risques et périls du manager. De nombreux problèmes peuvent être reportés, laissés s'envenimer ou être réglés ; ils doivent finalement être résolus. Ils ne vont pas disparaître. Cette philosophie s'applique non seulement aux affaires, mais aussi à la dynamique sportive.

Prenez deux stars de la NBA, Kobe Bryant et Shaquille O'Neal. Bien qu'ils soient aujourd'hui des athlètes de renommée mondiale, lorsqu'ils ont débuté en NBA, de nombreux conflits auraient pu amener leur carrière à prendre une toute autre voie.

En 1992, O'Neal a été le premier jeu joué par la draft de la NBA. Il a dominé le terrain avec sa taille et son leadership dès le premier jour. Quatre ans plus tard, Kobe Bryant, le plus jeune joueur à avoir débuté en NBA, a rejoint la même équipe : les Los Angeles Lakers. Les deux n'étaient pas des amis rapides, et le discours trash a commencé lorsque Bryant a publiquement critiqué son coéquipier, et s'est poursuivi pendant des années.

Finalement, en 1999, Phil Jackson a été embauché pour entraîner les Los Angeles Lakers, et son approche créative de leur conflit a tout changé. Au lieu de voir cette tension et de l'ignorer, ou de réprimander les joueurs pour leur querelle, il a utilisé leurs compétences pour développer une nouvelle façon de jouer. O'Neal a apporté puissance et force au terrain, tandis que Bryant a été rapide et un excellent tireur. Jackson a développé une façon de jouer qui a mis en valeur ces deux talents, et il a construit autour d'eux un casting de soutien qui a fait ressortir le meilleur de chacun. Résultat : trois championnats NBA d'affilée.

Bien que beaucoup aient simplement ignoré ou essayé de séparer les deux superstars, Jackson a fait preuve d'innovation dans son approche, a vu l'opportunité d'utiliser le conflit pour créer une nouvelle énergie et a réussi à créer un programme très réussi.

Des questions :

1. Quelle a été la clé du succès pour Phil Jackson et son équipe ?
2. Comment auriez-vous abordé les deux joueurs (ou employés) qui étaient en conflit et qui étaient à l'origine de tensions au sein de votre équipe ?
3. Quelles stratégies auraient été importantes à utiliser avec ces deux personnes pour résoudre le conflit ?

Sources :

J. DeGraff, « Trois conflits créatifs légendaires qui ont déclenché une innovation révolutionnaire », Huffington Post, 26 septembre 2017, https://www.huffingtonpost.com/entry...b08d66155043d6 ;

K. Soong, « Je te dois des excuses » : Shaquille O'Neal explique pourquoi il aime Kobe Bryant des années après une querelle », Washington Post, 17 février 2017, https://www.washingtonpost.com/news/...=.b9cca63b5761 ;

M. Chiari, « Kobe Bryant discute de son premier combat avec Shaquille O'Neal », Bleacher Report, 9 mars 2018, https://bleacherreport.com/articles/...haquille-oneal.

Stratégies pour réduire les conflits

Lorsqu'un conflit dysfonctionnel existe déjà, quelque chose doit être fait, et les responsables peuvent adopter l'une des deux approches générales suivantes : ils peuvent essayer de changer l'attitude des employés ou ils peuvent essayer de modifier le comportement des employés. S'ils changent de comportement, les conflits ouverts sont souvent réduits, mais les groupes peuvent toujours ne pas s'aimer ; le conflit devient simplement moins visible à mesure que les groupes sont séparés les uns des autres. Le changement des attitudes, en revanche, entraîne souvent des changements fondamentaux dans la façon dont les groupes s'entendent. Cependant, cela prend également beaucoup plus de temps à accomplir que le changement de comportement, car il nécessite un changement fondamental des perceptions sociales.

Neuf stratégies de réduction des conflits sont présentées dans la Figure \ (\ PageIndex {Figure 14.5). Les techniques doivent être considérées comme un continuum, allant des stratégies qui se concentrent sur la modification des comportements au sommet de l'échelle aux stratégies qui se concentrent sur le changement des attitudes au bas de l'échelle.

1. Séparation physique. La solution la plus rapide et la plus simple à un conflit est la séparation physique. La séparation est utile lorsque les groupes en conflit ne travaillent pas sur une tâche commune ou n'ont pas besoin d'un degré élevé d'interaction. Bien que cette approche n'encourage pas les membres à changer d'attitude, elle leur laisse le temps de rechercher un meilleur accommodement.
2. Utilisation des règles et réglementations. Les conflits peuvent également être réduits grâce à la spécification croissante des règles, réglementations et procédures. Cette approche, également connue sous le nom de méthode bureaucratique, impose des solutions à des groupes d'en haut. Encore une fois, les attitudes de base ne sont pas modifiées.
3. Limiter les interactions entre les groupes. Une autre approche pour réduire les conflits consiste à limiter l'interaction entre les groupes à des questions impliquant des objectifs communs. Lorsque les groupes s'accordent sur un objectif, la coopération devient plus facile. Les récents efforts déployés par des entreprises aux États-Unis et au Canada pour travailler ensemble afin de « relever le défi japonais » en sont un exemple.
4. Utilisation d'intégrateurs. Les intégrateurs sont des personnes qui se voient attribuer un rôle délimitant les frontières entre deux groupes ou départements. Pour être dignes de confiance, les intégrateurs doivent être perçus par les deux groupes comme légitimes et compétents. L'intégrateur adopte souvent l'approche de la « diplomatie navette », passant d'un groupe à l'autre, identifiant les points d'accord et tentant de trouver des domaines de coopération future.
5. Confrontation et négociation. Dans cette approche, les parties concurrentes se réunissent face à face pour discuter de leurs principaux points de désaccord. L'espoir est que des discussions et des négociations ouvertes permettront de trouver des moyens de résoudre les problèmes. Les négociations contractuelles entre le syndicat et la direction en sont un exemple. Si ces négociations permettent de trouver une solution « gagnant-gagnant », les chances de trouver une solution acceptable au conflit augmentent. (Nous en dirons plus à ce sujet dans la section suivante de ce chapitre.)
6. Consultation par un tiers Dans certains cas, il est utile de faire appel à des consultants externes pour une consultation par une tierce partie qui comprennent le comportement humain et peuvent faciliter une résolution. Une consultante tierce fait non seulement office d'intermédiaire, mais elle peut également aborder les problèmes plus directement, car elle ne fait partie d'aucun des deux groupes.
7. Rotation des membres. En alternant d'un groupe à l'autre, les individus parviennent à comprendre les cadres de référence, les valeurs et les attitudes des autres membres ; la communication s'en trouve ainsi accrue. Lorsque les personnes faisant l'objet d'une rotation sont acceptées par les groupes d'accueil, un changement d'attitude et de comportement devient possible. Il s'agit clairement d'une technique à long terme, car il faut du temps pour développer de bonnes relations interpersonnelles et une bonne compréhension entre les membres du groupe.
8. Identification de tâches interdépendantes et d'objectifs supérieurs. Une autre stratégie de la direction consiste à établir des objectifs qui obligent les groupes à travailler ensemble pour atteindre un succès global, par exemple lorsque la survie de l'entreprise est menacée. La menace d'une fermeture amène souvent des opposants de longue date à se rassembler pour atteindre l'objectif commun de maintenir l'entreprise en activité.
9. Utilisation de la formation intergroupes. La dernière technique du continuum est l'entraînement intergroupe. Des experts extérieurs chargés de la formation sont recrutés sur le long terme pour aider les groupes à mettre en place des mécanismes de collaboration relativement permanents. Des ateliers et des programmes de formation structurés peuvent aider à forger des attitudes intergroupes plus favorables et, par conséquent, un comportement intergroupe plus constructif.

Chiffre\(\PageIndex{1}\). Stratégies de réduction des conflits Source : Adapté des concepts de E. H. Neilsen, « Understanding and Managing Conflict », publié dans J. lorsch et P. Lawrence, éd., Managing Group and Intergroup Relations (Homewood, III. : Irwin, 1972). (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

vérification du concept

1. Quelles sont les stratégies que les gestionnaires peuvent utiliser pour réduire les conflits ?