14.3 : Les causes des conflits au sein des organisations

2. Comment naissent les conflits au sein des organisations ?

Nous allons examiner ici deux aspects du processus de conflit. Tout d'abord, plusieurs facteurs dont il a été établi qu'ils ont contribué au conflit seront identifiés. Ensuite, un modèle de processus de conflit dans les organisations sera revu.

Pourquoi les organisations sont si conflictuelles

Un certain nombre de facteurs sont connus pour faciliter les conflits organisationnels dans certaines circonstances. En résumant la littérature, Robert Miles cite plusieurs exemples spécifiques. Il s'agit des éléments suivants :

Interdépendances entre les tâches. Le premier antécédent se trouve dans la nature des interdépendances entre les tâches. Essentiellement, plus l'interdépendance des tâches entre les individus ou les groupes est grande (c'est-à-dire qu'ils doivent travailler ensemble ou collaborer pour atteindre un objectif), plus le risque de conflit est élevé si des attentes ou des objectifs différents existent entre les entités, en partie parce que l'interdépendance fait il est plus difficile d'éviter le conflit. Cela se produit en partie parce qu'une forte interdépendance des tâches augmente l'intensité des relations. Par conséquent, un petit désaccord peut très rapidement se transformer en un problème majeur.

Incohérences de statut. Un deuxième facteur concerne les incohérences de statut entre les parties concernées. Par exemple, les cadres de nombreuses organisations ont la prérogative de prendre des congés personnels pendant les journées de travail pour faire des courses, etc., alors que le personnel non cadre ne le fait pas. Réfléchissez aux effets que cela peut avoir sur la vision des non-cadres à l'égard des politiques organisationnelles et de l'équité.

Ambiguités juridictionnelles. Des conflits peuvent également découler d'ambiguïtés juridictionnelles, c'est-à-dire de situations où l'on ne sait pas exactement qui est responsable de quelque chose. Par exemple, de nombreuses organisations utilisent une procédure de sélection des employés dans le cadre de laquelle les candidats sont évalués à la fois par le service du personnel et par le département dans lequel le candidat travaillerait réellement. Étant donné que les deux services sont impliqués dans le processus d'embauche, que se passe-t-il lorsqu'un ministère souhaite embaucher une personne, mais que l'autre ne le fait pas ?

Problèmes de communication. Il suffit de dire que les divers problèmes de communication ou ambiguïtés du processus de communication peuvent faciliter les conflits. Lorsqu'une personne comprend mal un message ou que l'information n'est pas divulguée, elle répond souvent avec frustration et colère.

Dépendance vis-à-vis du pool de ressources commun. La dépendance à l'égard de réserves de ressources communes est un autre facteur déjà évoqué qui contribue au conflit. Chaque fois que plusieurs départements doivent se disputer des ressources limitées, les conflits sont presque inévitables. Lorsque les ressources sont limitées, il existe un jeu à somme nulle dans lequel quelqu'un gagne et, invariablement, quelqu'un perd.

Absence de normes de performance communes. Les différences entre les critères de performance et les systèmes de récompenses augmentent le risque de conflits organisationnels. Cela est souvent dû à l'absence de normes de performance communes entre les différents groupes au sein d'une même organisation. Par exemple, le personnel de production est souvent récompensé pour son efficacité, et cette efficacité est facilitée par la production à long terme de quelques produits. Les services commerciaux, quant à eux, sont récompensés pour leur réponse à court terme aux évolutions du marché, souvent au détriment de l'efficacité de la production à long terme. Dans de telles situations, un conflit survient lorsque chaque unité tente de répondre à ses propres critères de performance.

Différences individuelles. Enfin, diverses différences individuelles, telles que les capacités, les traits et les compétences personnels, peuvent influencer de manière non négligeable la nature des relations interpersonnelles. La domination individuelle, l'agressivité, l'autoritarisme et la tolérance à l'égard de l'ambiguïté semblent tous influencer la façon dont un individu fait face à un conflit potentiel. En effet, de telles caractéristiques peuvent déterminer si un conflit est créé ou non.

Un modèle du processus de conflit

Après avoir examiné les facteurs spécifiques qui sont connus pour faciliter les conflits, nous pouvons nous demander comment les conflits se produisent dans les organisations. Le modèle de processus de conflit le plus communément accepté a été développé par Kenneth Thomas. Ce modèle, illustré dans la Figure\(\PageIndex{1}\), comprend quatre étapes : (1) frustration, (2) conceptualisation, (3) comportement et (4) résultat.

Étape 1 : Frustration. Comme nous l'avons vu, les situations de conflit naissent lorsqu'un individu ou un groupe éprouve de la frustration dans la poursuite d'objectifs importants. Cette frustration peut être causée par une grande variété de facteurs, notamment un désaccord sur les objectifs de performance, l'impossibilité d'obtenir une promotion ou une augmentation de salaire, une lutte pour des ressources économiques limitées, de nouvelles règles ou politiques, etc. En fait, le conflit peut être attribué à la frustration suscitée par presque tout ce qui intéresse un groupe ou un individu.

Étape 2 : Conceptualisation. Au cours de la deuxième étape, l'étape de conceptualisation du modèle, les parties au conflit tentent de comprendre la nature du problème, ce qu'elles souhaitent elles-mêmes comme solution, ce qu'elles pensent que leurs adversaires souhaitent comme solution, et les différentes stratégies que chaque partie peut utiliser pour résoudre le conflit. Cette étape est vraiment la phase de résolution de problèmes et de stratégie. Par exemple, lorsque la direction et le syndicat négocient un contrat de travail, les deux parties essaient de décider ce qui est le plus important et ce qui peut être négocié en échange de ces besoins prioritaires.

Étape 3 : Comportement. La troisième étape du modèle de Thomas est le comportement réel. À la suite du processus de conceptualisation, les parties à un conflit tentent de mettre en œuvre leur mode de résolution en se faisant concurrence ou en s'accommodant dans l'espoir de résoudre les problèmes. L'une des principales tâches consiste à déterminer la meilleure façon de procéder de manière stratégique. En d'autres termes, quelles tactiques la partie utilisera-t-elle pour tenter de résoudre le conflit ? Thomas a identifié cinq modes de résolution des conflits, comme le montre la figure\(\PageIndex{1}\). Ce sont (1) la concurrence, (2) la collaboration, (3) les compromis, (4) l'évitement et (5) l'accommodement. L'exposition montre également les situations qui semblent les plus appropriées pour chaque stratégie.

Chiffre\(\PageIndex{1}\). A Model of the Conflict Process Source : Adapté de Kenneth Thomas, « Conflict and Conflict Management », dans M.D. Dunnette (éd.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York : Wiley, 1976), p. 895. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Le choix d'un mode de résolution de conflit approprié dépend dans une large mesure de la situation et des objectifs de la partie. Ceci est illustré graphiquement sur la figure\(\PageIndex{2}\). Selon ce modèle, chaque partie doit décider dans quelle mesure elle souhaite répondre à ses propres préoccupations, appelées assertivité, et dans quelle mesure elle souhaite contribuer à satisfaire les préoccupations de l'adversaire, ce que l'on appelle la coopération. L'assertivité peut aller de l'assertivité à la non-assertivité dans un continuum, et la coopération peut aller de l'absence de coopération à la coopération dans l'autre continuum.

Une fois que les parties ont déterminé l'équilibre souhaité entre les deux préoccupations concurrentes, consciemment ou inconsciemment, la stratégie de résolution émerge. Par exemple, si une négociatrice syndicale est sûre de pouvoir gagner sur une question qui préoccupe au premier chef les membres du syndicat (par exemple, les salaires), un mode de compétition directe peut être choisi (voir le coin supérieur gauche de la figure\(\PageIndex{2}\)). D'un autre côté, lorsque le syndicat est indifférent à un problème ou lorsqu'il soutient réellement les préoccupations de la direction (par exemple, la sécurité de l'usine), nous pouvons nous attendre à un mode accommodant ou collaboratif (sur le côté droit de l'exposition).

Cinq modes de résolution des conflits
Modes de gestion des conflits	Situations appropriées
Source : Adapté de K. W. Thomas, « Toward Multidimensional Values in Teaching : The Example of Conflict Behaviors », Academy of Management Review 2 (1977), Tableau 1, p. 487.
En compétition	Lorsqu'une action rapide et décisive est vitale, par exemple en cas d'urgence Sur des questions importantes pour lesquelles des actions impopulaires doivent être mises en œuvre, par exemple, la réduction des coûts, l'application de règles impopulaires, la discipline Sur des sujets essentiels au bien-être de l'entreprise lorsque vous savez que vous avez raison Contre les personnes qui profitent d'un comportement non compétitif
Collaborer	Lorsque vous essayez de trouver une solution intégrative lorsque les deux ensembles de préoccupations sont trop importants pour être compromis Quand votre objectif est d'apprendre Lorsque vous fusionnez les informations de personnes ayant des points de vue différents Lors de l'obtention d'un engagement en intégrant les préoccupations dans un consensus Lorsque vous surmontez des sentiments qui ont interféré avec une relation
Compromis	Lorsque les objectifs sont importants mais ne valent pas l'effort ou la perturbation potentielle de modes plus assertifs Lorsque des adversaires ayant le même pouvoir s'engagent à atteindre des objectifs mutuellement exclusifs Lorsque vous essayez de trouver des solutions temporaires à des problèmes complexes Lorsque l'on parvient à des solutions opportunes dans des délais serrés En guise de sauvegarde lorsque la collaboration ou la compétition échoue
Éviter	Lorsqu'un problème est banal ou lorsque des problèmes plus importants sont urgents Lorsque vous ne percevez aucune chance de répondre à vos préoccupations Lorsque les perturbations potentielles l'emportent sur les avantages de la résolution Quand on laisse les gens se calmer et reprendre du recul Lorsque la collecte d'informations remplace la décision immédiate Quand d'autres peuvent résoudre le conflit plus efficacement Lorsque les problèmes semblent tangentiels ou symptomatiques à d'autres problèmes
Accordant	Lorsque vous constatez que vous avez tort, afin de permettre à une meilleure position de se faire entendre, d'apprendre et de montrer votre caractère raisonnable Lorsque les problèmes sont plus importants pour les autres que pour vous, pour satisfaire les autres et maintenir la coopération Lors de la création de crédits sociaux pour les numéros ultérieurs Lorsque vous minimisez les pertes lorsque vous êtes surpassé et que vous perdez Lorsque l'harmonie et la stabilité sont particulièrement importantes. En permettant à des subordonnés de se développer en apprenant de leurs erreurs.

Tableau\(\PageIndex{1}\) (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Figure\(\PageIndex{2}\) Approaches to Conflict Resolution Source : Adapté de Kenneth Thomas, « Conflict and Conflict Management », dans M.D. Dunnette (éd.), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (New York : Wiley, 1976), p. 900. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

Ce qui est intéressant dans ce processus, ce sont les suppositions que les gens font à propos de leurs propres modes par rapport à ceux de leurs adversaires. Par exemple, dans une étude menée auprès de cadres, il a été constaté que les cadres se décrivaient généralement comme utilisant la collaboration ou le compromis pour résoudre les conflits, alors que ces mêmes dirigeants décrivaient généralement leurs adversaires comme utilisant presque exclusivement un mode compétitif. En d'autres termes, les dirigeants ont sous-estimé les préoccupations de leurs opposants, les jugeant intransigeantes. Dans le même temps, les dirigeants ont dressé des portraits flatteurs de leur propre volonté de satisfaire les deux parties à un conflit.

Étape 4 : Résultat. Enfin, à la suite des efforts déployés pour résoudre le conflit, les deux parties déterminent dans quelle mesure une solution ou un résultat satisfaisant a été obtenu. Lorsqu'une partie au conflit ne se sent pas satisfaite ou ne se sent que partiellement satisfaite, les germes du mécontentement sont semés pour un conflit ultérieur, comme le montre la Figure 14.1.1 précédente. Un épisode de conflit non résolu peut facilement préparer le terrain pour un deuxième épisode. L'action de la direction visant à parvenir à une résolution rapide et satisfaisante est vitale ; si elle n'est pas initiée, il est possible (plus exactement, la probabilité) que de nouveaux conflits apparaissent bientôt.

vérification du concept

1. Décrivez le processus du modèle de conflit.