14.2 : Conflits au sein des organisations : considérations de base

1. Comment reconnaissez-vous et résolvez-vous les conflits à court et à long terme entre les membres du groupe et entre les groupes ?

Quel que soit le critère de comparaison, les conflits au sein des organisations constituent un sujet important pour les managers. Les résultats d'une étude sur la façon dont les managers passent leur temps en témoigne à quel point c'est important. Il a été constaté qu'environ 20 % du temps des cadres supérieurs et intermédiaires était consacré à la gestion d'une forme ou d'une autre de conflit. Dans une autre étude, il a été constaté que la capacité de gestion à gérer les conflits était un facteur prédictif majeur du succès et de l'efficacité de la gestion.

Le cas de General Concrete, Inc., de Coventry, dans le Rhode Island, est un bon exemple de l'ampleur des problèmes que les conflits peuvent entraîner dans une organisation. Les activités de cette centrale à béton ont été interrompues pendant plus de trois semaines parce que le chauffeur de camion de l'usine et seul membre du syndicat des Teamsters a commencé à faire du piquet de grève après son licenciement par l'entreprise. L'entreprise avait l'intention d'utiliser d'autres conducteurs d'une autre de ses usines. En réponse au piquet de grève, aucun employé de General Concrete n'a franchi la ligne de piquetage, fermant ainsi l'usine et coûtant à l'entreprise des pertes de production et de profits considérables. Ce problème aurait-il pu être mieux géré ? Nous verrons.

Dans les sections qui suivent, plusieurs aspects des conflits au sein des organisations sont abordés. Tout d'abord, le conflit est défini et les variations du conflit sont considérées par type et par niveau. Ensuite, les aspects constructifs et destructeurs du conflit sont abordés. Un modèle de base du processus de conflit est ensuite examiné, suivi d'un examen de plusieurs des antécédents les plus importants du conflit. Enfin, les stratégies efficaces et inefficaces de résolution des conflits sont contrastées. Tout au long, l'accent est mis sur l'identification et la résolution des problèmes.

Il existe de nombreuses façons de déterminer les conflits liés au milieu de travail. Dans le cadre de la présente étude, nous définirons le conflit comme le processus par lequel des individus ou des groupes réagissent face à d'autres entités qui ont contrecarré, ou sont sur le point de contrecarrer, leurs plans, leurs objectifs, leurs croyances ou leurs activités. En d'autres termes, un conflit implique des situations dans lesquelles les attentes ou les comportements réels orientés vers les objectifs d'une personne ou d'un groupe sont bloqués, ou sur le point de l'être, par une autre personne ou un autre groupe. Par conséquent, si une représentante commerciale ne parvient pas à obtenir suffisamment de fonds pour monter ce qu'elle considère comme une campagne de vente efficace, un conflit peut s'ensuivre. De même, si A est promu et B non, un conflit peut survenir. Enfin, si une entreprise juge nécessaire de licencier de précieux employés en raison de difficultés financières, un conflit peut survenir. De nombreux exemples de ce type peuvent être identifiés ; dans chacun d'eux, apparaît une situation dans laquelle une personne ou un groupe ne peut pas faire ce qu'il veut (pour quelque raison que ce soit) et réagit en éprouvant une frustration intérieure.

Types de conflits

Si nous voulons essayer de comprendre les causes des conflits, nous devons savoir quel type de conflit est présent. Au moins quatre types de conflits peuvent être identifiés :

1. Conflit d'objectifs Un conflit d'objectifs peut survenir lorsqu'une personne ou un groupe souhaite un résultat différent de celui des autres. Il s'agit simplement d'un conflit pour savoir quels objectifs seront poursuivis.
2. Conflit cognitif Un conflit cognitif peut survenir lorsqu'une personne ou un groupe a des idées ou des opinions qui ne correspondent pas à celles des autres. Ce type de conflit est évident dans les débats politiques.
3. Conflit affectif. Ce type de conflit apparaît lorsque les sentiments ou les émotions (attitudes) d'une personne ou d'un groupe sont incompatibles avec ceux des autres. Un conflit affectif se manifeste dans des situations où deux personnes ne s'entendent tout simplement pas.
4. conflit comportemental. Un conflit comportemental existe lorsqu'une personne ou un groupe fait quelque chose (c'est-à-dire se comporte d'une certaine manière) qui est inacceptable pour les autres. S'habiller au travail d'une manière qui « offense » les autres et utiliser un langage blasphématoire sont des exemples de conflits comportementaux.

Chacun de ces types de conflits est généralement déclenché par différents facteurs, et chacun peut entraîner des réponses très différentes de la part de l'individu ou du groupe.

Niveaux de conflit

Outre les différents types de conflits, il existe différents niveaux de conflit. Le niveau fait référence au nombre de personnes impliquées dans le conflit. En d'autres termes, le conflit existe-t-il au sein d'une seule personne, entre deux personnes, entre deux groupes ou plus, ou entre deux organisations ou plus ? Les causes d'un conflit et les moyens les plus efficaces de le résoudre peuvent être affectés par le niveau. Quatre niveaux de ce type peuvent être identifiés :

1. Conflit intrapersonnel. Un conflit intrapersonnel est un conflit au sein d'une personne. Nous entendons souvent parler de quelqu'un qui a un conflit d'évitement d'approche, c'est-à-dire qu'elle est à la fois attirée et repoussée par le même objet. De même, une personne peut être attirée par deux alternatives tout aussi attrayantes, telles que deux bonnes offres d'emploi (conflit approche-approche) ou repoussée par deux alternatives tout aussi désagréables, telles que la menace d'être licenciée si l'on ne parvient pas à identifier un collègue coupable d'avoir enfreint les règles de l'entreprise (évitement et évitement). conflit). Dans tous les cas, le conflit se situe au sein de l'individu.
2. Conflits interpersonnels. Un conflit peut également prendre forme dans un conflit interpersonnel, où deux personnes ne sont pas d'accord sur une question. Par exemple, vous pouvez vous disputer avec un collègue au sujet d'une question d'intérêt commun. Ces conflits ont souvent tendance à devenir très personnels parce que seules deux parties sont impliquées et que chaque personne incarne la position opposée dans le conflit. Il est donc parfois difficile de faire la distinction entre la position de l'adversaire et sa personne.
3. Conflit entre groupes. Troisièmement, des conflits peuvent survenir entre les groupes. Les conflits intergroupes impliquent généralement des désaccords entre deux forces opposées au sujet des objectifs ou du partage des ressources. Par exemple, nous sommes souvent témoins de conflits entre les unités de marketing et de production au sein d'une entreprise, chacune se disputant davantage de ressources pour atteindre ses sous-objectifs. Le conflit intergroupe est généralement la forme de conflit la plus complexe en raison du nombre de personnes impliquées. Des coalitions se forment au sein des groupes et entre eux, et une mentalité « nous contre eux » se développe. C'est là aussi l'occasion pour la pensée de groupe de se développer et de prospérer.
4. Conflit interorganisationnel. Enfin, nous pouvons observer des conflits interorganisationnels dans des litiges entre deux entreprises du même secteur (par exemple, un désaccord entre fabricants d'ordinateurs au sujet des normes informatiques), entre deux entreprises de secteurs ou de secteurs économiques différents (par exemple, un conflit entre des sociétés immobilières). intérêts et écologistes en matière d'aménagement du territoire), et même entre deux ou plusieurs pays (par exemple, un différend commercial entre les États-Unis et le Japon ou la France). Dans chaque cas, les deux parties ont inévitablement le sentiment que la poursuite de leurs objectifs est contrecarrée par l'autre partie.

Les aspects positifs et négatifs du conflit

Les gens pensent souvent que tout conflit est nécessairement mauvais et doit être éliminé. Au contraire, dans certaines circonstances, un conflit modéré peut être utile. Par exemple, les conflits peuvent mener à la recherche de nouvelles idées et de nouveaux mécanismes pour résoudre des problèmes organisationnels. Les conflits peuvent stimuler l'innovation et le changement. Cela peut également faciliter la motivation des employés dans les cas où ils ressentent le besoin d'exceller et, par conséquent, de se dépasser pour atteindre les objectifs de performance.

Les conflits peuvent parfois aider les individus et les membres du groupe à se développer et à développer leur identité personnelle. Comme l'a noté Coser :

Le conflit, qui vise à résoudre les tensions entre les antagonistes, est susceptible de jouer un rôle stabilisateur et intégrateur dans la relation. En permettant l'expression immédiate et directe de revendications rivales, ces systèmes sociaux sont en mesure de réajuster leurs structures en éliminant leurs sources d'insatisfaction. Les multiples conflits qu'ils connaissent peuvent servir à éliminer les causes de dissociation et à rétablir l'unité. Ces systèmes disposent, grâce à la tolérance et à l'institutionnalisation des conflits, d'un important mécanisme de stabilisation.

Les conflits peuvent, en revanche, avoir des conséquences négatives tant pour les individus que pour les organisations lorsque les gens détournent leur énergie de la performance et de la réalisation des objectifs pour les orienter vers la résolution du conflit. La poursuite d'un conflit peut avoir de lourdes conséquences en termes de bien-être psychologique. Comme nous le verrons dans le chapitre suivant, les conflits ont une influence majeure sur le stress et ses conséquences psychophysiques. Enfin, la persistance d'un conflit peut également affecter le climat social du groupe et nuire à la cohésion du groupe.

Ainsi, le conflit peut être fonctionnel ou dysfonctionnel dans les situations de travail selon la nature du conflit, son intensité et sa durée. En effet, trop ou trop peu de conflits peuvent entraîner divers résultats négatifs, comme nous l'avons vu plus haut. Ceci est illustré dans la figure\(\PageIndex{1}\). Dans de telles circonstances, un conflit modéré peut être la meilleure solution. La question qui se pose à la direction n'est donc pas de savoir comment éliminer les conflits, mais plutôt de les gérer et de les résoudre lorsqu'ils surviennent.

Figure\(\PageIndex{1}\) The Relationship Between Conflict Intensity and Outcomes Source : Adapté de L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces, 1986 par Addison-Wesley Publishing Co., Inc., Reading, Massachusetts, Figure 1.1, p. 8. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)

leadership managérial

Stratégies de résolution des conflits de

Un bon moyen de voir comment un conflit peut être fonctionnel ou dysfonctionnel est d'observer le comportement de nombreux PDG américains. Parmi les exemples classiques, citons les cas de Jack Welch, ancien président de General Electric, et de Fred Ackman, ancien président de Superior Oil. Welch a eu un bon combat et a apprécié les échanges et les négociations. À une occasion, il a engagé un vice-président senior dans un match prolongé et émouvant sur le bien-fondé d'une certaine proposition. Plusieurs managers présents ont été embarrassés par la confrontation. Pourtant, après la dispute, Welch a remercié le vice-président de lui avoir tenu tête et d'avoir défendu son point de vue. C'est ce que Welch appelle un « conflit constructif », également appelé confrontation constructive.

D'un autre côté, selon un récit, Fred Ackman a abordé le conflit de manière très différente. Ackman a été accusé d'être autocratique : il a souvent refusé de discuter des suggestions ou des modifications des propositions qu'il présentait. Les désaccords étaient perçus comme de la déloyauté et étaient souvent accueillis avec un caractère abusif. Comme l'a dit un ancien subordonné : « Il ne pouvait pas supporter que quelqu'un ne soit pas d'accord avec lui, même en privé. Il te mangerait vivant, te traitant de stupide S.O.B. Cela se produisait tout le temps. »

Nombreux sont ceux qui pensent aujourd'hui que l'approche de gestion de Jack Welch et l'approche conglomérale de GE ont entraîné les problèmes fiscaux de l'entreprise, tandis que d'autres remettent en cause la direction prise par le successeur de Jack Welch, Jeff Immelt. D'autres affirment que les dirigeants d'autres entreprises, comme Tim Cook d'Apple, commettent les mêmes erreurs de leadership que Jack Welch.

Des questions :

1. Comment pensez-vous réagir face à un tel conflit ?
2. Vos amis seraient-ils d'accord avec votre évaluation ?

Sources :

R. X. Cringely, « Prédiction 2019 #1 — Apple sous Tim Cook imite GE sous Jack Welch », BetaNews, 27 février 2019, https://betanews.com/2019/02/28/2019...er-jack-welch/ ;

M. A. Harris, « Jack Welsh peut-il réinventer GE ? » Business Week, 30 juin 1986 ;

S. Flax, « Les dix patrons les plus difficiles d'Amérique », Fortune, 6 août 1984, p. 21 ;

J. A. Byrne, « Le successeur de Jack Welch a détruit la GE dont il avait hérité », USA Today, 15 juillet 2018, https://www.usatoday.com/story/opini...ates/36895027/.

vérification du concept

1. Comment l'utilisation du pouvoir peut-elle aider et nuire aux organisations ?