14.6 : Glossaire

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Termes clés :

Conflit affectif: Vu dans des situations où deux personnes ne s'entendent tout simplement pas.

conflit comportemental: Existe lorsqu'une personne ou un groupe fait quelque chose qui est inacceptable pour les autres.

Les conflits cognitifs: Cela peut se produire lorsqu'une personne ou un groupe a des idées ou des opinions qui ne correspondent pas à celles des autres.

conflit: Les quatre types de conflits sont le conflit d'objectifs, le conflit cognitif, le conflit affectif et le conflit comportemental.

Confrontation constructive: Un conflit qui aboutit à un résultat positif.

Conflit entre: Cela peut se produire lorsqu'une personne ou un groupe souhaite un résultat différent de celui des autres. Il s'agit simplement d'un conflit pour savoir quels objectifs seront poursuivis.

Conflit entre groupes: Cela implique généralement des désaccords entre deux forces opposées au sujet des objectifs ou du partage des ressources.

Conflit interorganisationnel: Litiges entre deux entreprises du même secteur, deux entreprises d'industries ou de secteurs économiques différents, ou entre deux pays ou plus.

Conflits interpersonnels: Où deux personnes ne sont pas d'accord sur une question.

Conflit intrapersonnel: Un conflit au sein d'une personne.

Assertivité: Peut aller de assertif à non assertif sur un continuum.

Coopérativité: La mesure dans laquelle une personne souhaite aider à répondre aux préoccupations de l'adversaire.

La frustration: Cela peut être dû à une grande variété de facteurs, notamment un désaccord sur les objectifs de performance, l'impossibilité d'obtenir une promotion ou une augmentation de salaire, une lutte pour des ressources économiques limitées, de nouvelles règles ou politiques, etc.

Ambiguïtés juridictionnelles: Situations où l'on ne sait pas exactement où se situe la responsabilité de quelque chose.

Incohérences en matière de statut: Situations où certaines personnes ont la possibilité d'en bénéficier alors que d'autres n'en ont pas. Réfléchissez aux effets que cela peut avoir sur la vision des non-cadres à l'égard des politiques organisationnelles et de l'équité.

Interdépendances entre les tâches: Plus l'interdépendance des tâches entre les individus ou les groupes est grande, plus le risque de conflit est grand si les attentes ou les objectifs diffèrent entre les entités, en partie parce que l'interdépendance rend plus difficile la prévention du conflit.

Orbite administrative: Une stratégie inefficace pour résoudre les conflits.

assassinat d'un personnage: Technique de résolution inefficace dans laquelle la personne en conflit tente de discréditer une personne et de la distancer des autres membres du groupe.

Absence de procédure régulière: La stratégie qui consiste à épuiser un employé insatisfait tout en prétendant que les procédures de résolution sont ouvertes et disponibles. Cette technique a été utilisée à plusieurs reprises dans des conflits impliquant une discrimination fondée sur la race et le sexe.

négociation: Processus par lequel des individus ou des groupes tentent d'atteindre leurs objectifs en négociant avec une autre partie qui a au moins un certain contrôle sur la réalisation des objectifs.

Consultation par un: Consultante externe qui fait office d'intermédiaire et peut aborder les problèmes plus directement parce qu'elle ne fait partie d'aucun des deux groupes.

BATNA: Un acronyme popularisé par Roger Fisher et William Ury qui signifie « Meilleure alternative à un accord négocié ». BATNA répond à la question : « Que feriez-vous si vous n'arriviez pas à conclure un accord avec votre contrepartie aux négociations ? » Votre BATNA est l'action alternative que vous prendrez si l'accord proposé ne se concrétise pas.

Négociation distributive: Lorsque les objectifs d'une partie sont fondamentalement et directement en conflit avec ceux de l'autre partie. Les ressources sont fixes et limitées, et chaque partie souhaite maximiser sa part de ces ressources.

Négociation intégrative: Il s'agit essentiellement de négociations « gagnant-perdant » où les objectifs d'une partie sont fondamentalement et directement en conflit avec ceux de l'autre partie. Les ressources sont fixes et limitées, et chaque partie souhaite maximiser sa part de ces ressources.

Prix de résistance: Le point au-delà duquel l'adversaire n'ira pas pour parvenir à un règlement.

Résumé des résultats d'apprentissage

14.1 Conflits au sein des organisations : considérations de base

Comment reconnaissez-vous et résolvez-vous les conflits à court et à long terme entre les membres du groupe et entre les groupes ?

Le conflit est le processus par lequel une personne ou un groupe se sent frustré dans la poursuite de certains buts, plans ou objectifs. Le conflit peut prendre l'une des quatre formes suivantes : (1) objectif, (2) cognitif, (3) affectif ou (4) comportemental. Les conflits peuvent survenir à plusieurs niveaux, notamment intrapersonnel, interpersonnel, intergroupe et interorganisationnel.

14.2 Les causes des conflits au sein des organisations

Comment naissent les conflits au sein des organisations ?

Les conflits au sein des organisations peuvent être causés par des interdépendances entre les tâches, des incohérences de statut, des ambiguïtés juridictionnelles, des problèmes de communication, la dépendance à l'égard de pools de ressources communs, l'absence de normes de performance communes et des différences individuelles. Un modèle du processus de conflit comporte quatre étapes. Le conflit prend naissance (étape 1) lorsqu'une personne ou un groupe éprouve de la frustration dans la poursuite d'objectifs importants. À l'étape 2, l'individu ou le groupe tente de comprendre la nature du problème et ses causes. Au stade 3, des efforts sont faits pour modifier les modèles comportementaux de manière à atteindre le résultat souhaité, ou stade 4.

14.3 Résolution des conflits au sein des organisations

Quand et comment négociez-vous, et comment parvenez-vous à un accord mutuellement avantageux ?

Les stratégies de résolution des conflits inefficaces incluent l'inaction, l'orbite administrative, l'inaction en matière de procédure régulière, le secret et l'assassinat de personnages. Les stratégies de prévention des conflits consistent à (1) mettre l'accent sur les objectifs à l'échelle de l'organisation ; (2) fournir des tâches stables et bien structurées ; (3) faciliter la communication entre les groupes ; et (4) éviter les situations gagnant-perdant. Les stratégies visant à réduire les conflits incluent (1) la séparation physique, (2) l'utilisation de règles et de réglementations, (3) la limitation des interactions entre les groupes, (4) le recours à des intégrateurs, (5) la confrontation et la négociation, (6) la consultation de tiers, (7) la rotation des membres, (8) l'identification des tâches interdépendantes et supérieures objectifs et (9) utilisation de la formation intergroupes. La négociation est le processus par lequel les individus et les groupes tentent d'atteindre leurs objectifs en négociant avec d'autres personnes qui peuvent les aider ou les empêcher d'atteindre leurs objectifs. La négociation est utile dans trois cas principaux : (1) un conflit d'intérêts, (2) l'absence de règles ou de procédures claires et (3) lorsqu'il existe un désir d'éviter un combat. La négociation distributive vise à résoudre un conflit gagnant-perdant dans lequel les ressources sont limitées et où chaque partie souhaite maximiser sa part de ces ressources. La négociation intégrative se produit lorsque les deux parties tentent de parvenir à un règlement qui profite aux deux parties à un conflit.

14.4 Comportement de négociation

Comment reconnaissez-vous les différences culturelles dans les stratégies de négociation et de négociation et comment y répondez-vous ?

Un point de résistance est le point au-delà duquel un adversaire n'ira pas pour parvenir à un règlement. La planification d'une séance de négociation implique (1) de comprendre la nature fondamentale du conflit, (2) de savoir ce que le groupe veut réaliser au cours de la session, (3) de sélectionner un négociateur en chef et (4) de comprendre son adversaire. Les différences culturelles jouent un rôle majeur dans le processus de négociation et influencent des facteurs tels que les techniques de persuasion, les principales caractéristiques des négociateurs et les modes de communication.

Questions de révision du chapitre

Identifiez les types de conflits les plus courants dans les organisations et donnez des exemples de chacun d'entre eux.
Comment un conflit peut-il être bénéfique pour une organisation ?
Identifier certaines raisons de la prévalence des conflits intergroupes au sein des organisations.
Comment les conflits intergroupes affectent-ils le comportement au sein d'un groupe de travail ? comportement entre deux ou plusieurs groupes ?
Passez en revue le modèle de conflit de base décrit dans ce chapitre. Quelles leçons tirer de ce modèle pour la direction ?
Parmi les différentes stratégies de résolution et de prévention des conflits présentées dans ce chapitre, quelles sont celles qui, selon vous, seront généralement les plus efficaces ? le moins efficace ? Pourquoi ?
Quelle est la différence entre la négociation distributive et la négociation intégrative ? Quand est-ce que chacun serait le plus approprié ?
Comment les différences culturelles peuvent-elles influencer le comportement de négociation ? Si vous négociiez avec une entreprise japonaise, que feriez-vous différemment que si vous faisiez face à une entreprise américaine ? Expliquez.

Exercices d'application des compétences de

Vous trouverez peut-être intéressant de voir comment vous abordez la résolution des conflits. Pour ce faire, il vous suffit de compléter cette auto-évaluation. Lorsque vous avez terminé, consultez l'annexe B pour les détails de la notation.

Quelle est votre approche en matière de résolution des conflits ?

Instructions : Pensez à une situation typique dans laquelle vous êtes en désaccord avec quelqu'un. Répondez ensuite aux questions suivantes concernant la manière dont vous réagiriez au conflit. Encerclez le chiffre qui vous semble le plus approprié.

	Très peu probable			Très probable
Je défends fermement mes objectifs.	1	2	3	4	5
J'essaie toujours de gagner une dispute.	1	2	3	4	5
J'essaie de montrer à mon adversaire la logique de ma position.	1	2	3	4	5
J'aime discuter ouvertement des désaccords.	1	2	3	4	5
J'essaie de surmonter nos différences.	1	2	3	4	5
J'essaie de mettre toutes les préoccupations sur la table pour qu'elles puissent être discutées.	1	2	3	4	5
J'essaie de trouver une solution mutuellement bénéfique.	1	2	3	4	5
J'essaie de faire des compromis avec l'autre personne.	1	2	3	4	5
Je cherche un équilibre entre les gains et les pertes de chaque côté.	1	2	3	4	5
Je n'aime pas parler de désaccords.	1	2	3	4	5
J'essaie d'éviter les désagréments pour moi.	1	2	3	4	5
J'évite de prendre des positions susceptibles de susciter des désaccords.	1	2	3	4	5
J'essaie de penser à l'autre personne en cas de désaccord.	1	2	3	4	5
J'essaie de préserver les relations dans tout conflit.	1	2	3	4	5
J'essaie de ne pas blesser l'autre personne.	1	2	3	4	5

Exercices de prise de

Le président de votre entreprise vient de vous dire qu'une multinationale indienne souhaite acheter une grande partie des produits dont vous et votre groupe êtes responsables. Vous avez été chargé de rencontrer l'équipe indienne, d'organiser leur visite et de négocier l'accord, y compris le prix. Comment communiquez-vous avec vos collègues lors de la réunion ? Quels aspects des interactions sociales et professionnelles souhaiteriez-vous que vous et votre personnel évitiez ? Que ferez-vous rapport à la présidente au sujet de la réunion et l'encouragerez-vous à y participer ?

Cas de pensée critique :

College Corporation

Janice vient de terminer ses études universitaires, elle est prête à partir seule et à trouver ce premier emploi, et elle en a terminé avec ses premiers entretiens. Elle reçoit une offre de salaire de 28 000$, avantages sociaux compris, de la part de COLLEGE CORP, grâce à un poste de marketing d'entrée de gamme qui semble parfaitement correspondre. Elle est déçue par le salaire qu'ils lui offrent et sait qu'il est inférieur à ce qu'elle espérait. Au lieu de paniquer, elle suit les conseils de son mentor et fait quelques recherches pour savoir quelle est la fourchette salariale du marché pour sa région. Elle se sent mieux après cela, sachant qu'elle avait raison et que l'offre est faible par rapport au taux du marché. Après avoir mieux compris l'offre et les taux, elle retourne voir le représentant des ressources humaines et lui demande son taux préféré de 32 500$, sachant que le minimum qu'elle accepterait est de 30 000$. Au lieu d'opter pour le montant le plus bas, elle a commencé à augmenter pour être ouverte aux négociations avec l'entreprise. Elle a également envoyé une note concernant son expertise qui justifiait la raison pour laquelle elle avait demandé ce salaire. À sa grande surprise, le comptoir de l'entreprise a offert 31 000$, et elle a accepté.

Des questions :

Quels sont les points clés de la négociation de Janice qui ont mené à son succès ?
Qu'est-ce que Janice aurait pu faire de mieux pour obtenir un meilleur salaire ?

Sources :

« Négociations salariales bonnes et mauvaises », Salary.com, 19 avril 2018, https://www.salary.com/articles/good... -négociations/ ;

M. Herner, « 5 choses que les RH souhaitent que vous sachiez sur la négociation salariale », Payscale.com, consulté le 21 octobre 2018, https://www.payscale.com/salary-nego...n-tips-from-hr.