11.5 : Les principaux canaux de communication de gestion sont la conversation, l'écoute, la lecture et l'écriture
- Page ID
- 187385
5. Sachez pourquoi parler, écouter, lire et écrire sont essentiels à une gestion efficace.
Les principaux canaux de communication managériale présentés dans la figure 11.6 sont la parole, l'écoute, la lecture et l'écriture. Parmi celles-ci, la conversation est la principale méthode de communication, mais à mesure que le courrier électronique et les textos augmentent, la lecture et l'écriture augmentent. Selon Deirdre Borden, les dirigeants de tous les secteurs d'activité passent environ 75 % de leur temps à interagir verbalement. Ces interactions quotidiennes incluent les suivantes.
Conversations individuelles
Les responsables constatent de plus en plus que les informations sont transmises oralement, souvent en face à face dans les bureaux, les couloirs, les salles de conférence, les cafétérias, les toilettes, les installations sportives, les parkings et littéralement des dizaines d'autres lieux. Une énorme quantité d'informations est échangée, validée, confirmée et transmise dans des circonstances très informelles.
Conversations téléphoniques
De nos jours, les managers passent énormément de temps au téléphone. Curieusement, le temps passé par appel téléphonique diminue, mais le nombre d'appels par jour augmente. Étant donné la disponibilité quasi universelle des services de téléphonie cellulaire et par satellite, très peu de personnes restent hors de portée du bureau pendant très longtemps. En fait, la décision d'éteindre un téléphone cellulaire est désormais considérée comme une décision en faveur de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Téléconférence vidéo
Faisant le lien entre les fuseaux horaires et les cultures, les installations de visioconférence simplifient les conversations directes avec les employés, les collègues, les clients et les partenaires commerciaux à travers le pays ou dans le monde entier. Carrier Corporation, le fabricant de systèmes de climatisation, est désormais un exemple typique des entreprises qui utilisent la visioconférence de bureau pour tout organiser, des réunions du personnel à la formation technique. Les ingénieurs du siège social de Carrier's Farmington, dans le Connecticut, peuvent contacter les responsables de service des succursales situées à des milliers de kilomètres pour expliquer le développement de nouveaux produits, démontrer les techniques de réparation et informer le personnel de terrain sur des sujets qui, tout récemment, auraient nécessité des déplacements importants ou coûteux, des émissions de télévision de qualité audiovisuelle. Leurs échanges sont informels, conversationnels et ne sont pas très différents de ce qu'ils seraient si les personnes étaient dans la même pièce. 18
Présentations à de petits groupes
Les managers se retrouvent souvent à faire des présentations, formelles et informelles, devant des groupes de trois à huit personnes pour de nombreuses raisons différentes : ils transmettent les informations qui leur sont données par les dirigeants, ils examinent l'état des projets en cours et ils expliquent les changements dans tous les domaines, des horaires de travail à objectifs organisationnels. Ces présentations sont parfois soutenues par des transparents ou des plans imprimés, mais elles sont de nature orale et conservent une grande partie du caractère conversationnel des conversations individuelles.
S'adresser à un public plus large
La plupart des cadres ne peuvent se soustraire à l'obligation périodique de s'adresser à un public plus large de plusieurs dizaines, voire de plusieurs centaines de personnes. Ces présentations ont généralement une structure plus formelle et sont souvent prises en charge par des logiciels PowerPoint ou Prezi qui peuvent fournir des données à partir de fichiers texte, de graphiques, de photos et même de clips animés à partir de vidéos en streaming. Malgré l'atmosphère plus formelle et les systèmes de support audiovisuel sophistiqués, de telles présentations impliquent toujours qu'un responsable parle à d'autres, encadre, façonne et transmet des informations à un public.
Une série d'études scientifiques, à commencer par Rankin, Nichols et Stevens, et Wolvin et Coakley, confirment que la plupart des managers passent la plus grande partie de leur journée à parler et à écouter. 19 La thèse de Werner a en fait révélé que les adultes nord-américains passent plus de 78 % de leur temps de communication à parler ou à écouter les autres qui parlent.
Selon Werner et d'autres personnes qui étudient les habitudes de communication des entreprises postmodernes, les dirigeants ne se limitent pas à des discours et à des présentations depuis l'estrade ou la tribune des téléconférences. Ils passent leurs journées à participer à des réunions, au téléphone, à mener des entretiens, à faire des visites, à superviser des visites informelles de leurs installations et à participer à une grande variété d'événements sociaux. 20
Pour certains gestionnaires, chacune de ces activités peut ressembler à une obligation imposée par le poste. Les managers avisés y voient des occasions d'entendre ce que pensent les autres, de recueillir des informations de manière informelle à partir de la vigne, d'écouter les commérages du bureau, de transmettre des points de vue qui n'ont pas encore été adoptés sur les canaux de communication plus formels, ou de discuter avec un collègue ou un ami dans le cadre d'une cadre décontracté. Quelle que soit l'intention de chaque responsable qui participe à ces activités, les informations qu'il produit et les connaissances qui en découlent peuvent être utilisées le même jour pour atteindre des objectifs organisationnels et personnels. « Pour comprendre pourquoi des managers efficaces se comportent comme ils le font », écrit Kotter, « il est essentiel de reconnaître d'abord deux défis et dilemmes fondamentaux qui se posent dans la plupart de leurs fonctions. » Les managers doivent d'abord déterminer ce qu'ils doivent faire, malgré une énorme quantité d'informations potentiellement pertinentes (et bien d'autres qui ne le sont pas), puis ils doivent faire avancer les choses « par l'intermédiaire d'un groupe important et diversifié de personnes malgré le peu de contrôle direct sur la plupart d'entre elles ». 21
Le rôle de l'écriture
L'écriture joue un rôle important dans la vie de toute organisation. Dans certaines organisations, cela devient plus important que dans d'autres. Chez Procter & Gamble, par exemple, les responsables de marque ne peuvent pas soulever de problème lié au travail lors d'une réunion d'équipe à moins que les idées ne soient d'abord diffusées par écrit. Pour les dirigeants de P&G, cette approche implique d'expliquer leurs idées de manière explicite et détaillée dans un mémo standard d'une à trois pages, avec le contexte, la discussion financière, les détails de mise en œuvre et la justification des idées proposées.
D'autres organisations sont plus orales dans leurs traditions — 3M Canada est une organisation « parlée » — mais il n'en demeure pas moins que les projets, les décisions et les idées les plus importants se terminent par écrit. La rédaction fournit également une analyse, une justification, une documentation et une discipline analytique, en particulier lorsque les dirigeants abordent des décisions importantes qui affecteront la rentabilité et l'orientation stratégique de l'entreprise.
L'écriture est un facteur de changement de carrière. Si les managers démontrent leur incapacité à mettre leurs idées sur papier de manière claire et sans ambiguïté, il est peu probable qu'ils durent. Les histoires de mauvais écrivains à qui on a ouvert la porte au début de leur carrière sont légion. L'objectif principal des managers, du moins pendant les premières années de leur carrière, est de ne pas mentionner leur nom dans de telles histoires. N'oubliez pas que ceux qui sont les plus susceptibles de remarquer la qualité et la compétence des documents écrits des managers sont les personnes les plus susceptibles d'avoir de l'importance pour l'avenir des managers.
Les managers s'occupent de la plupart de leur propre rédaction et édition. L'époque où les cadres pouvaient se détendre et dicter une lettre ou une note de service réfléchie à un assistant de secrétariat qualifié est presque révolue. Certains cadres supérieurs savent à quel point la dictée peut être efficace, en particulier lorsqu'un assistant administratif de haut niveau prend de la sténographie, mais combien de managers ont cet avantage aujourd'hui ? Très peu, principalement parce que l'achat d'un ordinateur et d'une imprimante coûte nettement moins cher que l'embauche d'un autre employé. Les responsables à tous les niveaux de la plupart des organisations rédigent, révisent, modifient et envoient leur propre correspondance, rapports et propositions.
Les documents prennent leur propre vie. Une fois qu'il est sorti du bureau du directeur, il ne leur appartient plus. Lorsqu'ils signent une lettre et la mettent par la poste, ce n'est plus leur lettre, elle appartient à la personne ou à l'organisation à qui elle a été envoyée. Par conséquent, le destinataire est libre de faire ce qu'elle juge bon avec l'écrit, y compris de l'utiliser contre l'expéditeur. Si les idées sont irréfléchies ou mal exprimées, d'autres membres de l'organisation qui ne sont pas particulièrement sensibles aux points de vue du responsable peuvent se diriger vers la photocopieuse avec le travail du responsable en main. Le conseil aux gestionnaires est simple : n'envoyez pas la première ébauche par la poste et ne signez jamais votre nom sur un document dont vous n'êtes pas fier.
La communication est une invention
Il ne fait aucun doute que la communication est un processus d'invention. Les managers créent littéralement du sens grâce à la communication. Une entreprise, par exemple, n'est pas en défaut tant qu'une équipe d'auditeurs ne se réunit pas pour examiner les livres et examiner la question. Ce n'est qu'après de longues discussions que les comptables concluent que l'entreprise est effectivement en défaut. C'est leur discussion qui produit le résultat. Jusque-là, le défaut n'était que l'une des nombreuses possibilités.
Le fait est que les managers créent du sens grâce à la communication. C'est en grande partie par le biais de discussions et d'échanges verbaux, souvent animés et passionnés, que les dirigeants décident qui ils souhaitent être : leaders du marché, artistes du rachat, innovateurs ou défenseurs de l'économie. Ce n'est que par la communication que le sens est créé pour les actionnaires, les employés, les clients et les autres. Ces discussions longues, détaillées et intenses déterminent le montant que l'entreprise déclarera en dividendes cette année, si elle est prête à risquer une grève ou une action syndicale, et dans quel délai elle déploiera la nouvelle gamme de produits demandée par les clients. De plus, il est important de noter que les managers résolvent généralement les choses en parlant autant qu'ils parlent de ce qu'ils ont déjà compris. Le discours est un merveilleux palliatif : il permet de justifier, d'analyser, de disséquer, de rassurer et d'analyser les événements auxquels les managers sont confrontés chaque jour.
L'information est construite socialement
Si nous voulons comprendre l'importance du discours humain dans la vie d'une entreprise, plusieurs points semblent particulièrement importants.
Les informations sont créées, partagées et interprétées par des personnes. Le sens est un véritable phénomène humain. Un problème n'est important que si les gens le pensent. Les faits ne sont des faits que si nous pouvons nous mettre d'accord sur leur définition. Les perceptions et les suppositions sont aussi importantes que la vérité elle-même dans une discussion sur ce qu'un manager doit faire ensuite. 22 L'information ne parle jamais d'elle-même. Il n'est pas rare qu'une directrice prenne la parole pour s'adresser à un groupe de ses collègues et leur dire : « Les chiffres parlent d'eux-mêmes ». Franchement, les chiffres ne parlent jamais d'eux-mêmes. Ils nécessitent presque toujours une sorte d'interprétation, d'explication ou de contexte. Ne présumez pas que les autres voient les faits de la même manière que les gestionnaires, et ne présumez jamais que ce qui est vu est vrai. D'autres peuvent voir le même ensemble de faits ou de preuves mais ne pas parvenir aux mêmes conclusions. Peu de choses dans la vie s'expliquent d'elles-mêmes.
Le contexte donne toujours du sens. La toile de fond d'un message est toujours d'une importance capitale pour l'auditeur, le spectateur ou le lecteur lorsqu'il s'agit de tirer une conclusion raisonnable et rationnelle sur ce qu'elle voit et entend. Quelles sont les actualités ces derniers temps alors que nous abordons ce sujet ? Quel moment de l'histoire occupons-nous ? Quelles informations connexes ou pertinentes sont prises en compte lors de l'arrivée de ce nouveau message ? Il est impossible de donner un sens à un message sans tenir compte de tout ce qui l'entoure.
Un messager accompagne toujours un message. Il est difficile de séparer un message de son messager. Nous voulons souvent réagir davantage à la source de l'information qu'à l'information elle-même. C'est naturel et tout à fait normal. Les gens parlent pour une raison, et nous évaluons souvent les raisons pour lesquelles ils parlent avant d'analyser ce qu'ils ont à dire. N'oubliez pas que, dans chaque organisation, les destinataires des messages jugeront de la valeur, de la puissance, de l'objectif, de l'intention et des résultats des messages qu'ils reçoivent en fonction de la source de ces messages autant que du contenu et de l'intention des messages eux-mêmes. Pour que les messages envoyés par les gestionnaires aient l'impact escompté, ils doivent provenir d'une source que le destinataire connaît, respecte et comprend.
Le plus grand défi des managers
Chaque manager sait que la communication est vitale, mais chaque manager semble également « savoir » qu'elle est douée dans ce domaine. Le plus grand défi des managers est de reconnaître les lacunes de leurs compétences et de travailler sans relâche pour les améliorer. Tout d'abord, les managers doivent reconnaître les défauts.
Larkin et Larkin écrivent : « Au fond, les managers pensent qu'ils communiquent efficacement. En dix ans de conseil en gestion, aucun manager ne nous a jamais dit qu'il était un mauvais communicateur. Ils admettent qu'ils se trompent de temps en temps, mais dans l'ensemble, tout le monde, sans exception, pense qu'il est fondamentalement un bon communicateur. » 23
La tâche des managers en tant que professionnels
En tant que gestionnaire professionnel, la première tâche consiste à reconnaître et à comprendre ses forces et ses faiblesses en tant que communicateur. Tant que les tâches de communication pour lesquelles les personnes sont les plus et les moins qualifiées ne seront pas identifiées, il y aura peu de possibilités d'amélioration et de progression.
Le principal objectif des managers devrait être d'améliorer les compétences existantes. Améliorer sa capacité à faire ce qui est le mieux fait. Soyez toutefois attentifs aux opportunités de développer de nouvelles compétences. Les cadres devraient compléter leur inventaire de capacités afin de rester employables et promuables.
Deux autres suggestions me viennent à l'esprit pour améliorer le statut professionnel des managers. Tout d'abord, acquérez une base de connaissances qui fonctionnera pour les années à venir. Cela signifie parler et écouter d'autres professionnels de leur entreprise, de leur secteur d'activité et de leur communauté. Ils doivent être attentifs aux tendances qui pourraient affecter les produits et services de leur entreprise, ainsi que leur propre avenir.
Cela signifie également lire. Les dirigeants doivent lire au moins un journal national par jour, y compris le Wall Street Journal, le New York Times s ou le Financial Times, ainsi qu'un journal local. Leur lecture devrait inclure des magazines d'information hebdomadaires, tels que U.S. News & World Report, Bloomberg's Business Week et The Economist. Abonnez-vous à des magazines mensuels tels que Fast Company et Fortune. Et ils devraient lire au moins un nouveau titre cartonné par mois. Une douzaine de livres par an est le strict minimum sur lequel on peut s'appuyer pour de nouvelles idées, de nouvelles idées et des conseils de gestion.
Le dernier défi des managers est de développer la confiance nécessaire pour réussir en tant que manager, en particulier dans des conditions d'incertitude, de changement et de défis.
L'éthique dans la pratique
Visas Disney et H-1B
Le 30 janvier 2015, The Walt Disney Company a licencié 250 de ses employés informatiques. Dans une lettre adressée aux travailleurs licenciés, Disney a décrit les conditions de réception d'une « prime de séjour », qui donnerait droit à un paiement forfaitaire de 10 % de son salaire annuel.
Bien sûr, il y avait un hic. Seuls les travailleurs ayant formé leurs remplaçants sur une période de 90 jours recevraient la prime. Un travailleur américain d'une quarantaine d'années qui a accepté les conditions de départ de Disney a expliqué comment cela fonctionnait en action :
« Les 30 premiers jours ont été consacrés à capturer ce que j'ai fait. Les 30 jours suivants, ils ont travaillé côte à côte avec moi, et les 30 derniers jours, ils ont complètement repris mon travail. Je devais m'assurer qu'ils faisaient mon travail correctement. »
Pour les observateurs extérieurs, cela n'a fait qu'ajouter à l'insulte. C'était déjà assez grave de remplacer les travailleurs américains par de la main-d'œuvre étrangère moins chère. Mais demander aux travailleurs licenciés de former leurs remplaçants semblait un peu trop ardu.
Bien que cela soit malheureux, les licenciements sont monnaie courante. Mais c'était différent. Qu'il s'agisse du moment choisi ou de l'apparente négligence de la fierté des employés, la séquence des événements a touché un point sensible. Pour beaucoup, le problème était simple et les actions de Disney semblaient erronées sur le plan viscéral. Au fur et à mesure que les critiques augmentaient, il est devenu évident que cette histoire allait développer des jambes Disney a eu un problème.
Pour David Powers et Leo Perrero, tous deux expérimentés des technologies de l'information (TI) depuis 10 ans chez Disney, l'invitation est venue d'un vice-président de l'entreprise. Les hommes pensaient que ce devait être une bonne nouvelle. Après tout, ils n'étaient pas loin de recevoir de solides évaluations de performance : ils recevraient peut-être des primes de performance. Eh bien, pas exactement. Leo Perrero, l'un des travailleurs convoqués, explique ce qui s'est passé ensuite.
« Je suis dans la salle avec environ deux douzaines de personnes, et très peu de temps après, un cadre m'annonce que tous nos emplois se terminent dans 90 jours et que nous avons 90 jours pour former nos remplaçants, faute de quoi nous n'obtiendrons pas la prime qui nous a été offerte. »
Powers a expliqué l'effet dégonflant de la nouvelle : « Quand une guillotine tombe sur toi, à ce moment-là tu es mort... et j'étais mort ».
Ces licenciements et l'embauche de travailleurs étrangers dans le cadre du programme H-1B étaient au cœur de ce problème. Initialement introduit par la Loi sur l'immigration et la nationalité de 1965, des modifications ultérieures ont produit l'itération actuelle du programme de visas H-1B en 1990. Il est important de noter qu'à cette époque, les États-Unis étaient confrontés à une pénurie de travailleurs qualifiés nécessaires pour occuper des emplois hautement techniques. Entrez dans le programme de visa H-1B comme solution. Ce programme permet aux employeurs américains d'employer temporairement des travailleurs étrangers dans des professions hautement spécialisées. Les « professions spécialisées » sont définies comme celles dans les domaines de l'architecture, de l'ingénierie, des mathématiques, des sciences, de la médecine et d'autres domaines qui nécessitent une expertise technique et qualifiée.
Le Congrès a limité le nombre de visas H-1B délivrés à 85 000 par an. Ce total est divisé en deux sous-catégories : « 65 000 nouveaux visas H-1B délivrés à des travailleurs étrangers occupant des postes professionnels ou spécialisés, et 20 000 visas supplémentaires disponibles pour les titulaires d'un diplôme supérieur délivré par un établissement universitaire américain ». De plus, les travailleurs étrangers ne peuvent pas demander de visa H-1B. Au lieu de cela, un employeur américain doit présenter une pétition en son nom au plus tôt six mois avant la date de début de l'emploi.
Pour qu'un employeur puisse demander un visa H-1B à un travailleur étranger, le travailleur devait satisfaire à certaines exigences, telles qu'une relation employeur-employé avec l'employeur américain demandeur et un poste dans une profession spécialisée liée au domaine d'études de l'employé, où le salarié doit répondre à l'un des critères suivants : un baccalauréat ou l'équivalent étranger d'un baccalauréat, un diplôme standard pour le poste ou une expérience qualifiée antérieure au sein de la profession spécialisée.
En cas d'approbation, la durée initiale du visa est de trois ans, qui peut être prolongée de trois ans supplémentaires. Tout en résidant aux États-Unis avec un visa H-1B, un travailleur peut demander à devenir résident permanent et recevoir une carte verte, ce qui lui permettrait de rester indéfiniment.
Les employeurs américains sont tenus de déposer une demande de conditions de travail (LCA) au nom de chaque travailleur étranger qu'ils souhaitent employer. Cette demande doit être approuvée par le ministère du Travail des États-Unis. La LCA impose à l'employeur de s'assurer que le travailleur étranger recevra un salaire et bénéficiera de conditions de travail et d'avantages égaux ou supérieurs à ceux du marché local en vigueur et de s'assurer que le travailleur étranger ne remplacera pas un travailleur américain au sein de l'effectif de l'employeur.
Compte tenu de ces déclarations, les employeurs américains sont de plus en plus critiqués pour avoir abusé du programme H-1B. Plus important encore, on a de plus en plus l'impression que les employeurs américains remplacent les travailleurs domestiques au profit d'une main-d'œuvre étrangère moins onéreuse. Les recherches indiquent que le salaire d'un travailleur américain pour ces professions spécialisées dépasse souvent 100 000 dollars, tandis que celui d'un travailleur étranger est d'environ 62 000 dollars pour le même travail. Ce dernier chiffre est révélateur, puisque 60 000$ est le seuil en dessous duquel un salaire déclencherait une pénalité.
Disney a dû faire face à d'énormes réactions et à une presse négative en raison des licenciements et de l'embauche de travailleurs étrangers. Pour cette raison, Disney a eu des problèmes de communication, à la fois en interne et en externe.
Les dirigeants de Disney ont conçu ces licenciements dans le cadre d'un plan de réorganisation plus vaste destiné à permettre à sa division informatique de se concentrer sur la promotion de l'innovation. La porte-parole de Walt Disney World, Jacquee Wahler, a donné l'explication suivante :
« Nous avons restructuré notre organisation technologique mondiale afin d'accroître de manière significative l'attention de nos acteurs sur l'innovation future et les nouvelles capacités, et nous continuons à travailler avec des entreprises techniques de premier plan pour maintenir nos systèmes existants selon les besoins. » (Les italiques sont ajoutés pour souligner.)
Cette déclaration est conforme à une note de service divulguée rédigée par Tilak Mandadi, directeur des parcs et centres de villégiature Disney, qu'il a envoyée à certains employés le 10 novembre 2014 (sans compter ceux qui seraient licenciés), pour expliquer les raisons des licenciements imminents. La note se lisait, en partie, comme suit :
« Pour permettre à la majorité de notre équipe de se concentrer sur de nouvelles fonctionnalités, nous avons signé cinq nouveaux contrats de services gérés pour prendre en charge les services de test et la maintenance des applications. La semaine dernière, nous avons commencé à travailler avec nos experts internes en la matière et les fournisseurs pour commencer à planifier la transition pour ces accords. Nous prévoyons que le transfert de connaissances débutera plus tard ce mois-ci et se poursuivra jusqu'en janvier. Les membres de l'équipe concernés seront contactés dans les prochaines semaines. »
En réponse à l'article critique du New York Times, Disney a indiqué qu'en fin de compte, l'entreprise avait en fait produit une augmentation nette du nombre d'emplois. Selon Kim Prunty, porte-parole de Disney :
« Disney a créé près de 30 000 nouveaux emplois aux États-Unis au cours de la dernière décennie, et les récents changements apportés à l'équipe informatique de nos parcs ont permis d'élargir l'organisation avec 70 postes internes supplémentaires aux États-Unis. Les sociétés de soutien externe sont tenues de respecter toutes les lois du travail applicables à leurs employés. . »
De nouveaux emplois ont été promis en raison de la restructuration, ont indiqué des responsables de Disney, et les employés visés par le licenciement ont été poussés à postuler à ces postes. Selon une source confidentielle de Disney, sur les quelque 250 employés licenciés, 120 ont trouvé un nouvel emploi au sein de Disney, 40 ont pris une retraite anticipée et 90 n'ont pas été en mesure de trouver un nouvel emploi chez Disney.
Le 11 juin 2015, le sénateur Richard Durbin de l'Illinois et le sénateur Jeffrey Sessions de l'Alabama ont publié une déclaration concernant une lettre bipartisane adressée au procureur général, au ministère de la Sécurité intérieure et au ministère du Travail.
« Un certain nombre d'employeurs américains, y compris certaines grandes sociétés bien connues et cotées en bourse, ont licencié des milliers de travailleurs américains et les ont remplacés par des titulaires de visas H-1B... Pour couronner le tout, de nombreux employés américains remplacés déclarent avoir été contraints de former les travailleurs étrangers qui prennent leur travail. C'est tout simplement faux et nous continuerons à faire pression sur l'Administration pour qu'elle aide à résoudre ce problème. »
Le 7 juillet 2015, The Daily Caller a indiqué que le ministère du Travail avait ouvert une enquête sur Disney après avoir reçu plusieurs plaintes formelles de travailleurs licenciés. Selon le rapport, le personnel du ministère du Travail a contacté les anciens travailleurs de Disney pour mener des entretiens téléphoniques concernant les noms des employés déplacés ainsi que les salaires typiques des postes. Disney a refusé de commenter le rapport.
En réponse à une demande de commentaires sur les problèmes de communication soulevés par les licenciements de Disney et leurs conséquences, la chroniqueuse du New York Times Julia Preston a partagé l'analyse exclusive suivante :
« Je dirais que la gestion de ces licenciements par Disney est une étude de cas sur la façon de ne pas faire les choses. Mais en fin de compte, il ne s'agit pas de communications, mais de l'entreprise. Ces licenciements ont montré qu'une entreprise n'était pas à la hauteur de ses valeurs familiales tant vantées et aucun cri de la part de ses responsables de la communication ne pouvait changer les faits. »
Questions à discuter
- Est-il éthique pour les entreprises américaines de licencier des travailleurs et d'embaucher des travailleurs étrangers dans le cadre du programme H-1B ? Les pays étrangers devraient-ils restreindre l'embauche de travailleurs étrangers qui répondent à leurs besoins en main-d'œuvre ?
- Discutez des communications internes et externes utilisées par Disney dans cette situation. Les exemples présentés ici concernent les communications écrites formelles. Qu'est-ce que Disney aurait dû communiquer verbalement à ses employés et à l'extérieur ?
Sources : Preston, Julia, Pink Slips chez Disney. Mais d'abord, Training Foreign Replacements, The New York Times 3 juin 2015, www.nytimes.com/2015/06/04/us... train-foreign- replacements.html ; Vargas, Rebecca, EXCLUSIF : d'anciens employés parlent de l'externalisation des emplois de haute technologie par Disney, WWSB ABC 7 (28 octobre 2015), http://www.mysuncoast.com/news/local...lusive-former - employees-speak-out-about-disney-s-outsourcing-of/ article_d8867148-7d8c-11e5-ae40-fb05081380c1.html ; Boyle, Mathew, à la veille du débat du gouvernement du Pakistan, deux anciens travailleurs de Disney déplacés par des étrangers du H1B s'expriment pour la première fois, Breitbart.com, 28 octobre 2015, http://www.breitbart.com/big-governm...isney-workers - déplacés par les étrangers h1b s'expriment pour la première fois ; Sandra Pedicini, Tech Workers intente des poursuites contre Disney pour des visas H-1B, Orlando Sentinel, publié le 25 janvier 2016, consulté le 6 février, 2016, disponible à l'adresse http://www.orlandosentinel.com/busin...125-story.html ; Services de citoyenneté et d'immigration des États-Unis, Understanding H-1B Requirements, consulté le 6 février 2016, disponible sur https://www.uscis.gov/eir/visa-guide...standing-h-1b - exigences ; May, Caroline, Sessions, Durbin : Le ministère du Travail a lancé une enquête sur les abus du H-1B, Breitbart.com (11 juin 2015), http://www.breitbart.com/big-government/2015/06/11/ sessions-durbin-departmentof-labor-has-launched-investigation-into-h-1b-abuses/ ; Stoltzfoos, Rachel, Feds Investigate Disney, HCL America Over Licenciements de janvier, The Daily Caller (7 juillet 2015), dailycaller.com/2015/07/07/fe... -over-january- layoffs/ #ixzz41DY4x8Dy ; Courriel de Julia Preston, correspondante nationale en matière d'immigration, The New York Times, à Bryan Shannon, co-auteur de cette étude de cas, daté du 10 février 2016.
vérification du concept
- Quelles sont les quatre composantes de la communication abordées dans cette section ?
- Pourquoi est-il important de comprendre vos limites en matière de communication avec les autres et au sein de grands groupes ?
- Pourquoi les managers devraient-ils toujours s'efforcer d'améliorer leurs compétences ?