8.2 : Techniques d'évaluation du rendement
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2. Quelles sont les pratiques utilisées dans le processus d'évaluation du comportement professionnel ?
Les organisations utilisent de nombreuses méthodes pour évaluer le personnel. Nous allons résumer plusieurs techniques populaires. Bien que l'on puisse trouver d'innombrables variantes sur ces thèmes, les méthodes de base présentées fournissent un bon résumé des techniques couramment disponibles. Suite à cet examen, nous examinerons les différents points forts et points faibles de chaque technique. Six techniques sont passées en revue ici : (1) échelles d'évaluation graphiques, (2) technique d'incident critique, (3) échelles de notation ancrées dans le comportement, (4) échelles d'observation comportementale, (5) gestion par objectifs et (6) centres d'évaluation.
Échelles de notation graphiques
Il est certain que la méthode d'évaluation la plus populaire utilisée dans les organisations aujourd'hui est l'échelle de notation graphique. Une étude a révélé que 57 % des organisations interrogées utilisaient des échelles de notation, et une autre étude a révélé que ce chiffre était de 65 %. 5 Bien que cette méthode se présente sous de nombreux formats, le superviseur ou l'évaluateur reçoit généralement un formulaire imprimé ou en ligne qui contient à la fois le nom de l'employé et plusieurs dimensions d'évaluation (quantité de travail, qualité du travail, connaissance du poste, assiduité). L'évaluateur est ensuite invité à évaluer l'employé en attribuant un numéro ou une note à chacune des dimensions. Un exemple d'échelle de notation graphique est présenté dans le tableau 8.1.
En utilisant cette méthode, si nous supposons que les biais des évaluateurs peuvent être minimisés, il est possible de comparer les employés de manière objective. Il est également possible d'examiner les forces et les faiblesses relatives d'un seul employé en comparant les scores sur les différentes dimensions.
Cependant, l'un des inconvénients les plus graves de cette technique est son ouverture aux erreurs de tendance centrale, de rigueur et de clémence. Il est possible de noter presque tout le monde au milieu de l'échelle ou, inversement, à une extrémité de l'échelle. Afin de contrôler cela, certaines entreprises ont attribué les distributions en pourcentage requises aux différents points d'échelle. Les superviseurs peuvent être autorisés à évaluer seulement 10 % de leurs employés comme étant exceptionnels et être tenus de noter 10 % d'insatisfaisants, en attribuant peut-être 20 %, 40 % et 20 % aux catégories intermédiaires restantes. Ce faisant, une distribution est forcée au sein de chaque département. Cependant, cette procédure peut pénaliser un groupe d'artistes vraiment exceptionnels ou récompenser un groupe de personnes pauvres.
Technique d'incident critique
À l'aide de la technique des incidents critiques qu'est l'évaluation du rendement, les superviseurs enregistrent les incidents, ou des exemples, du comportement de chaque subordonné qui ont entraîné un succès ou un échec inhabituels sur certains aspects du travail. Ces incidents sont enregistrés dans un registre quotidien ou hebdomadaire dans des catégories prédéfinies (planification, prise de décision, relations interpersonnelles, rédaction de rapports). L'évaluation finale du rendement consiste en une série de paragraphes ou de notes descriptifs concernant divers aspects de la performance d'un employé (voir le tableau 8.2).
La méthode des incidents critiques fournit des informations utiles pour les entretiens d'évaluation, et les responsables et les subordonnés peuvent discuter d'incidents spécifiques. De bonnes informations qualitatives sont générées. Cependant, étant donné que peu de données quantitatives apparaissent, il est difficile d'utiliser cette technique pour les décisions relatives aux promotions ou aux salaires. Les résultats qualitatifs obtenus ont conduit certaines entreprises à combiner la technique des incidents critiques avec l'une des techniques quantitatives, telle que l'échelle de notation, afin de fournir différents types de commentaires aux employés.
Échelles de notation ancrées dans le comportement
Un système d'évaluation qui a fait l'objet d'une attention croissante ces dernières années est l'échelle de notation comportementale ancrée (BARS). Ce système nécessite un travail considérable avant l'évaluation mais, s'il est effectué avec soin, il peut conduire à des évaluations très précises avec une grande fiabilité entre les évaluateurs. Plus précisément, la technique BARS commence par sélectionner un travail qui peut être décrit sous forme de comportements observables. Les responsables et les spécialistes du personnel identifient ensuite ces comportements en fonction de leurs performances supérieures ou inférieures.
Un exemple de cela est illustré dans la figure 8.4, où la technique BARS a été appliquée au travail de professeur d'université. Comme indiqué, à mesure que l'on passe d'une performance extrêmement médiocre à une performance extrêmement bonne, les descriptions de performances, ou ancres comportementales, augmentent. Souvent, six à dix échelles sont utilisées pour décrire le rendement au travail. Le tableau 8.4 évalue les compétences organisationnelles du professeur. D'autres échelles peuvent porter sur l'efficacité pédagogique du professeur, sa connaissance du matériel, sa disponibilité pour les étudiants et l'équité de la notation. Une fois ces échelles déterminées, l'évaluatrice n'a qu'à vérifier la catégorie qui décrit ce qu'elle observe au travail, et la note de l'employée est déterminée simultanément. La technique BARS présente plusieurs prétendus avantages. En particulier, bon nombre des sources d'erreur évoquées précédemment (tendance centrale, clémence, halo) devraient être réduites de manière significative, car les évaluateurs envisagent des descriptions verbales de comportements spécifiques plutôt que des catégories générales de comportements, telles que celles utilisées dans les échelles de notation graphiques. En outre, la technique met l'accent sur les comportements liés au travail et ignore des questions moins pertinentes telles que la personnalité, la race ou le sexe du subordonné. Cette technique devrait également amener les employés à se montrer moins défensifs lors des évaluations de performance, car la discussion porterait sur les comportements réels mesurés, et non sur la personne. Enfin, BARS peut contribuer à la formation et au développement des employés en identifiant les domaines qui nécessitent le plus d'attention.
Sur le plan négatif, comme indiqué ci-dessus, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour concevoir les formulaires avant de procéder à la notation proprement dite. Comme un BAR distinct est requis pour chaque tâche distincte, il n'est rentable que pour les tâches courantes. Enfin, étant donné que la technique repose sur des comportements observables, elle peut être peu applicable à des emplois tels que la recherche scientifique (et parfois la gestion), où une grande partie du travail est mentale et où les comportements observables pertinents sont difficiles à obtenir.
Échelles d'observation compor
L'échelle d'observation comportementale (BOS) est similaire à BARS dans la mesure où les deux se concentrent sur l'identification des comportements observables en termes de performance. Elle est cependant moins exigeante pour l'évaluateur. Généralement, l'évaluateur est invité à évaluer chaque comportement sur une échelle de 1 à 5 afin d'indiquer la fréquence à laquelle l'employé manifeste le comportement. L'évaluation de la performance d'un employé sur une dimension particulière est dérivée en additionnant les notes de fréquence des comportements dans chaque dimension.
Par exemple, dans le tableau 8.3, nous pouvons voir un exemple de formulaire permettant d'évaluer la capacité d'un manager à surmonter la résistance au changement. L'évaluateur doit simplement encercler les numéros appropriés décrivant les comportements observés et obtenir une note récapitulative en ajoutant les résultats. La technique BOS est plus facile à construire que la méthode BARS et simplifie quelque peu le travail de l'évaluateur. Malgré tout, il s'agit d'une technique relativement nouvelle qui ne bénéficie que d'un certain soutien dans l'industrie.
Gestion par objectifs
La gestion par objectifs (MBO) est une technique populaire pour évaluer les employés qui occupent des postes dont les résultats sont clairement quantitatifs. Bien que le concept de MBO englobe bien plus que le simple processus d'évaluation (intégrant un système de motivation, de performance et de contrôle à l'échelle de l'organisation), nous nous concentrerons ici sur son application plus étroite à l'évaluation de la performance des employés. Le MBO est étroitement lié à la théorie de la motivation visant à fixer des objectifs.
Dans le cadre du MBO, les employés travaillent avec leur superviseur pour établir les buts et les objectifs dont ils seront responsables au cours de l'année à venir. Ces objectifs sont énoncés dans un langage clair et se rapportent à des tâches qui relèvent du domaine de compétence de l'employé. Un exemple de ces objectifs pour un représentant commercial est présenté dans le tableau 8.4. Après une période spécifiée, les performances de l'employé sont comparées aux objectifs prédéfinis afin de déterminer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints ou dépassés.
Plusieurs avantages du MBO ont été observés. Il s'agit notamment de la capacité à mieux planifier ; d'améliorer la motivation grâce à la connaissance des résultats ; des évaluations plus justes, effectuées sur la base des résultats plutôt que de la personnalité ; un engagement accru grâce à la participation ; et de meilleures compétences de supervision dans des domaines tels que l'écoute, le conseil et l'évaluation. Du côté négatif, le MBO a toutefois été critiqué parce qu'il met l'accent sur les objectifs quantitatifs au détriment des objectifs qualitatifs et crée souvent trop de formalités administratives. Il est difficile de comparer les niveaux de performance des employés, car la plupart d'entre eux ont des objectifs différents. Parfois, la mise en œuvre des objectifs du MBO est autocratique et donc inefficace, voire contre-productive. Comme indiqué dans l'étude sur la motivation, les objectifs doivent être acceptés pour être efficaces. Enfin, pour réussir, la mise en œuvre du MBO doit bénéficier d'une attention et d'un soutien constants de la part de la haute direction ; le MBO ne se gère pas tout seul. En l'absence de ce support, la technique perd de sa légitimité et tombe souvent en ruine.
Centres d'évaluation
Le centre d'évaluation est une méthode d'évaluation relativement nouvelle. Les centres d'évaluation se distinguent des techniques d'évaluation en ce sens qu'ils se concentrent davantage sur l'évaluation du potentiel à long terme d'une employée pour une organisation que sur sa performance au cours de l'année écoulée. Ils sont également uniques en ce sens qu'ils sont utilisés presque exclusivement par le personnel de direction.
Un centre d'évaluation consiste en une série d'évaluations standardisées du comportement basées sur de multiples entrées. Sur une période de deux ou trois jours (hors du travail), des observateurs formés émettent des jugements sur le comportement des managers en réponse à des exercices spécialement développés. Ces exercices peuvent comprendre des exercices intégrés, des jeux de rôle et des analyses de cas, ainsi que des entretiens personnels et des tests psychologiques. Un exemple de programme de centre d'évaluation est présenté dans le tableau 8.5.
Sur la base de ces exercices, les observateurs formés évaluent le potentiel des employés pour de futures missions de direction au sein de l'organisation. Plus précisément, des informations sont obtenues concernant les compétences interpersonnelles, la capacité de communication, la créativité, les capacités de résolution de problèmes, la tolérance au stress et à l'ambiguïté et la capacité de planification des employés. Cette technique a été utilisée avec succès par certaines des plus grandes entreprises des États-Unis, notamment AT&T, IBM et General Electric.
Les résultats d'une série de programmes de centres d'évaluation semblent prometteurs, et la technique gagne en popularité en tant que moyen d'identifier le potentiel managérial futur. Par exemple, Coca-Cola USA a expérimenté l'utilisation de centres d'évaluation pour sélectionner son personnel de direction. Après une étude détaillée, l'entreprise a constaté que les personnes sélectionnées de cette manière étaient seulement un tiers moins susceptibles de quitter l'entreprise ou d'être licenciées que celles sélectionnées de manière traditionnelle. Bien que l'approche des centres d'évaluation ait augmenté d'environ 6 % le coût du recrutement, la baisse du taux de rotation du personnel a permis de réaliser d'importantes économies globales. 6
Certains problèmes liés à cette technique ont été constatés. En particulier, en raison de l'environnement très stressant créé dans les centres d'évaluation, de nombreux gestionnaires par ailleurs bons peuvent tout simplement ne pas atteindre leur plein potentiel. De plus, les résultats d'une mauvaise évaluation dans un centre d'évaluation peuvent avoir une portée considérable ; les individus peuvent avoir une image de « perdant » qui les suivra pendant longtemps. Enfin, on peut se demander dans quelle mesure les centres d'évaluation sont réellement valides et fiables lorsqu'il s'agit de prédire les futurs succès managériaux. 7 Malgré ces problèmes, les centres d'évaluation restent un outil populaire dans certaines entreprises pour développer et évaluer le potentiel managérial.
L'éthique dans la pratique
Évaluation des performances de Tesla
Chez Tesla, le géant de l'automobile, les normes sont extrêmement élevées pour ses employés. En 2017, Tesla a réalisé ses évaluations annuelles de performance comme elle le fait chaque année. En raison du processus d'examen, l'entreprise enregistre des départs volontaires et involontaires. Au cours du processus d'évaluation, les responsables discutent des « résultats obtenus, ainsi que de la manière dont ces résultats ont été atteints » avec leurs employés.* Tesla dispose également d'un programme de reconnaissance et de rémunération des performances qui inclut des récompenses en actions ainsi que des promotions dans certains cas, ainsi que des commentaires constructifs.
Le départ d'employés au cours de la période considérée n'est pas propre à Tesla ; toutefois, en 2017, il y a eu un exode important d'environ 700 employés suite à leurs évaluations d'employés. Elon Musk, qui a récemment quitté ses fonctions de président et a fait l'objet d'un examen minutieux pour son comportement*, a jugé « ridicule » la couverture médiatique de cette nouvelle.
« Vous avez deux boîtes de capacité égale, et l'une est beaucoup plus petite, le gros va écraser le petit bonhomme, évidemment », déclare Musk. « Donc, le petit bonhomme a intérêt à avoir beaucoup plus d'habileté, sinon il va se faire écraser. C'est pourquoi nos normes sont élevées... Si elles ne le sont pas, nous allons mourir. »
Au total, environ 17 % de leurs employés ont été promus, dont près de la moitié dans le secteur manufacturier. Alors que Tesla continue de croître et de développer de nouveaux véhicules, elle repousse constamment ses limites et pousse ses employés vers de nouvelles limites. Les évaluations de performance sont de la plus haute importance pour la réussite de l'activité de Tesla ; l'entreprise a besoin des meilleures personnes possédant les meilleures compétences. Elle ne cesse de croître et tente de « drainer le bassin de main-d'œuvre » pour pourvoir des postes dans bon nombre de ses sites et usines.
Des questions :
- Quels facteurs auraient pu changer selon vous dans l'approche de Tesla en matière d'évaluation de ses performances ?
- Comment un environnement soumis à de fortes pressions peut-il affecter les performances d'un employé ? Quels facteurs devraient être
envisagés pour lutter contre ces problèmes ?
Sources : K. Korosec. « Tesla licencie des centaines de travailleurs après leur évaluation annuelle des performances. » Fortune, 14 octobre 2017, http://fortune.com/2017/10/13/tesla-fires-employees/ ; D. Muoio. « Tesla a licencié 700 employés après des évaluations de performance au troisième trimestre. » Business Insider, 1er novembre 2017, https://www.businessinsider.com/tesl...eviews-2017-11 ; J. Wattles. « Elon Musk accepte de payer 20 millions de dollars et de quitter son poste de président de Tesla pour traiter avec la SEC. » Money, 30 septembre 2018, https://money.cnn.com/2018/09/29/tec...ec-settlement/ index.html.
Comparaison des techniques d'évaluation
Il est important de déterminer la technique ou l'ensemble de techniques d'évaluation qui convient le mieux à une situation donnée. Bien qu'il n'y ait pas de réponse simple à cette question, nous pouvons examiner les différentes forces et faiblesses de chaque technique. Cela se fait dans le tableau 8.6. Il est important de garder à l'esprit que la pertinence d'une technique d'évaluation particulière dépend en partie de l'objectif de l'évaluation. Par exemple, si le but de l'évaluation est d'identifier des cadres à fort potentiel, les centres d'évaluation sont plus appropriés que les échelles de notation.
Comme on pouvait s'y attendre, les techniques les plus simples et les moins coûteuses sont également les moins précises. Ils sont également les moins utiles à des fins de décisions relatives au personnel et de développement des employés. Une fois de plus, il apparaît que les gestionnaires et les organisations obtiennent ce pour quoi ils paient. Si l'évaluation du rendement représente un aspect important de la vie organisationnelle, il est clair que les techniques les plus sophistiquées et les plus fastidieuses sont préférables. Si, par contre, il est nécessaire d'évaluer les employés rapidement et avec peu de ressources, des techniques telles que l'échelle de notation graphique peuvent être plus appropriées. Les responsables doivent prendre des décisions coûts-avantages concernant le prix (en temps et en argent) qu'ils sont prêts à payer pour un système d'évaluation de la qualité des performances.
vérification du concept
- Quelles sont les techniques et les échelles utilisées dans les évaluations de performance ?
- Que sont les MBO et quel est leur lien avec les évaluations de performance ?
- Que sont les centres d'évaluation ?