4.1 : Modèles d'apprentissage de base
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La voie de Google vers une culture de la formation continue
Google est excellent dans de nombreux domaines : attirer les meilleurs talents, maintenir la satisfaction des employés et encourager la créativité, pour n'en nommer que quelques-uns.
Selon l'Association pour la formation et le développement (ATD), les entreprises qui proposent des programmes de formation complets ont un revenu par employé 218 pour cent plus élevé que les entreprises qui n'ont pas de formation formalisée. De plus, les entreprises qui ont exigé des programmes pour leurs employés voient une marge bénéficiaire beaucoup plus élevée que celles qui n'en ont pas. Investir dans les ressources humaines et promouvoir un environnement d'auto-apprentissage est le bon plan pour les entreprises qui cherchent à contrôler le comportement de leurs employés, qu'ils soient formés ou nouveaux compétences et améliorer le développement des employés.
Il n'est pas nécessaire de dépenser des millions de dollars pour créer une culture qui favorise l'apprentissage.
Google suit des principes simples qui donnent à ses employés un objectif et un cheminement de carrière. Ils fournissent des informations pertinentes et importantes pour leurs employés. Ils savent que pour conserver ces informations, elles doivent être pertinentes et présentées au bon moment et dans le bon format. Ils archivent également des informations importantes, ce qui permet aux employés d'accéder à ces informations à tout moment. Au lieu de fournir des passerelles qui entravent l'apprentissage, elles ouvrent les portes.
Deuxièmement, ils partagent des « questions stupides ». Cette tactique peut sembler stupide, mais encourager les employés à partager leurs questions et leurs opinions permet de partager des informations et d'apprendre à tous les niveaux. Google utilise également les valeurs de l'échec célébré, ce qui permet aux équipes de tirer les leçons de leurs erreurs et de leurs échecs. Ils peuvent ensuite passer au projet suivant avec des informations précieuses récemment trouvées pour s'améliorer à chaque fois.
Enfin, des plans formels d'apprentissage continu sont utilisés pour que « l'apprentissage informel et continu » se produise. Ces événements peuvent par exemple permettre aux employés de poursuivre leurs propres intérêts, utiliser des outils de coaching et de soutien, puis demander une formation à différents moments. Grâce à ces tactiques, la culture de l' apprentissage peut s'exprimer dans l'ensemble de l'entreprise. Google est à l' avant-garde de cette quête, mais d'autres entreprises peuvent tirer des leçons de leurs méthodes pour progresser et mettre leurs employés sur la bonne voie.
Des questions :
- Quelles considérations Google devrait-elle prendre en compte lors de la création de formations formalisées pour ses employés ?
- Citez trois raisons pour lesquelles la formation et l'apprentissage continu peuvent être importants pour le succès d'une entreprise.
- Pourquoi est-il important pour une entreprise de promouvoir et de célébrer l'échec ?
L'une des principales responsabilités des managers est d'évaluer et de récompenser leurs subordonnés. Pour que les managers puissent maximiser l'impact des récompenses disponibles (et souvent limitées), une connaissance approfondie des techniques de renforcement est essentielle. Nous consacrerons ce chapitre au développement d'une compréhension détaillée des processus d'apprentissage dans les organisations. Nous commençons par examiner les modèles d'apprentissage de base.
Sources : Ault, Nicole, « Ne faites confiance à personne de plus de 21 ans », The Wall Street Journal, 22 août 2018, www.wsj.com/articles/dont-trust-anyone- over-21-1534977740 ? mod=searchresults&page=1&pos=1 ; et Gutierrez, Karla, « Des statistiques époustouflantes qui prouvent la valeur de la formation et du développement des employés », Shift, 22 août 2017, https://www.shiftelearning.com/blog/...nd-development.
1. Comment les organisations offrent-elles des récompenses appropriées en temps opportun ?
L'apprentissage peut être défini, pour nos besoins, comme un changement de comportement relativement permanent résultant de l'expérience. En d'autres termes, on dit qu'une personne a appris quelque chose lorsqu'elle adopte constamment un nouveau comportement au fil du temps. Plusieurs aspects de cette définition sont remarquables.1 Tout d'abord, l'apprentissage implique un changement d'attitude ou de comportement. Ce changement ne doit toutefois pas nécessairement être une amélioration et peut inclure des éléments tels que l'apprentissage de mauvaises habitudes ou la formation de préjugés. Pour que l'apprentissage se produise, le changement qui se produit doit être relativement permanent. Les changements de comportement résultant de la fatigue ou d'une adaptation temporaire à une situation unique ne seraient donc pas considérés comme des exemples d'apprentissage. Ensuite, l'apprentissage implique généralement une forme de pratique ou d'expérience. Par exemple, le changement qui résulte de la maturation physique, comme lorsqu'un bébé développe la force physique nécessaire pour marcher, n'est pas considéré en soi comme un apprentissage. Troisièmement, cette pratique ou cette expérience doit être renforcée au fil du temps pour que l'apprentissage ait lieu. Lorsque le renforcement ne suit pas la pratique ou l'expérience, le comportement finira par diminuer et disparaître (« extinction »). Enfin, l'apprentissage est un processus inféré ; nous ne pouvons pas l'observer directement. Nous devons plutôt déduire l' existence d'un apprentissage en observant des changements dans les comportements manifestes.
Nous pouvons mieux comprendre le processus d'apprentissage en examinant quatre étapes du développement de la recherche sur l'apprentissage (voir Figure 4.2). L'intérêt scientifique pour l'apprentissage remonte aux premières expériences de Pavlov et d'autres au tournant du siècle. Cette recherche s'est concentrée sur les relations stimulus-réponse et sur les déterminants environnementaux des comportements observables. Cela a été suivi par la découverte de la loi de l'effet, par des expériences sur le conditionnement opérant et, enfin, par la formulation d'une théorie de l'apprentissage social.
Conditionnement classique
Le conditionnement classique est le processus par lequel une liaison stimulus-réponse (S-R) est développée entre un stimulus conditionné et une réponse conditionnée par la liaison répétée d'un stimulus conditionné avec un stimulus non conditionné. Ce processus est illustré dans la figure 4.3. L'exemple classique des expériences de Pavlov illustre le processus. Pavlov s'est d'abord intéressé aux processus digestifs des chiens, mais a remarqué que les chiens commençaient à saliver dès le premier signal d'approche de la nourriture. Sur la base de cette découverte, il s'est penché sur la question de savoir si les animaux pouvaient être entraînés à établir une relation de cause à effet entre des facteurs qui n'étaient pas liés auparavant. Plus précisément, en utilisant les chiens comme sujets, il a examiné dans quelle mesure les chiens pouvaient apprendre à associer la sonnerie d'une cloche à l'acte de salivation. L' expérience a commencé par des relations stimulus-réponse non apprises ou non conditionnées. Lorsqu'on présentait de la viande à un chien (stimulus inconditionnel), le chien salivait ( réponse inconditionnelle). Aucun apprentissage n'était nécessaire ici, car cette relation représentait un processus physiologique naturel.
Ensuite, Pavlov a associé le stimulus inconditionnel (viande) à un stimulus neutre (la sonnerie d'une cloche). Normalement, on ne s'attend pas à ce que la sonnerie de la cloche provoque à elle seule une salivation. Cependant, au fil du temps, un lien acquis s'est développé pour le chien entre la cloche et la viande, aboutissant finalement à une liaison S-R entre le stimulus conditionné (la cloche) et la réponse (salivation) sans la présence du stimulus non conditionné (la viande). Il est apparu qu'un apprentissage avait eu lieu et que cet apprentissage découlait du conditionnement des chiens pour qu'ils associent deux objets normalement indépendants, la cloche et la viande.
Bien que les expériences de Pavlov soient largement citées comme preuves de l'existence d'un conditionnement classique, il est nécessaire, du point de vue du comportement organisationnel, de se demander comment ce processus est lié aux personnes au travail. Ivancevich, Szilagyi et Wallace fournissent un exemple de conditionnement classique lié au travail :
Pour illustrer le conditionnement classique dans un environnement de travail, un pilote d'avion apprendrait à utiliser un système d'alerte nouvellement installé. Dans ce cas, le comportement à apprendre consiste à réagir à un voyant qui indique que l'avion est descendu en dessous d'une altitude critique sur une trajectoire de descente assignée. La bonne réponse est d'augmenter l'altitude de l'avion. Le pilote sait déjà comment réagir de manière appropriée à l'avertissement du formateur lui demandant d'augmenter l'altitude (dans ce cas, nous dirions que l' avertissement du formateur est un stimulus inconditionnel et que l'action corrective liée à l' augmentation de l'altitude est une réponse inconditionnelle). La séance d'entraînement consiste à avertir le pilote qu'il doit augmenter l'altitude à chaque fois que le voyant d'avertissement s'allume. En jumelant à plusieurs reprises le voyant d'avertissement et l'avertissement du formateur, le pilote apprend finalement à ajuster l'altitude de l'avion en réponse au voyant d'avertissement, même si l'entraîneur n'est pas présent. Encore une fois, l'unité d'apprentissage est une nouvelle connexion S-R, ou habitude. 2
Bien que le conditionnement classique ait clairement des applications aux situations de travail, en particulier dans le domaine de la formation et du développement, il a été critiqué car il n'explique qu'une partie limitée de l'apprentissage humain total. Le psychologue B. F. Skinner soutient que le conditionnement classique se concentre sur les comportements des répondants, ou réflexes, c' est-à-dire qu'il se concentre sur l'explication des réponses largement involontaires qui résultent de stimuli. 3 Un apprentissage plus complexe ne peut pas s'expliquer uniquement par le conditionnement classique. Comme explication alternative, Skinner et d'autres ont proposé le modèle de conditionnement opérant de l'apprentissage.
Conditionnement opérant
Le conditionnement opérant se concentre principalement sur les effets des renforts, ou récompenses, sur les comportements souhaités. L'un des premiers psychologues à examiner de tels processus a été J. B. Watson, un contemporain de Pavlov, qui a soutenu que le comportement est largement influencé par les récompenses que l'on reçoit à la suite de ses actions. 4 Cette notion est mieux résumée dans la loi des effets de Thorndike. Cette loi stipule que parmi plusieurs réponses apportées à la même situation, celles qui sont accompagnées ou suivies de près par la satisfaction (renforcement) seront plus susceptibles de se produire ; celles qui sont accompagnées ou suivies de près par un malaise (punition) seront moins susceptibles de se produire. 5
En d'autres termes, il pose que les comportements qui aboutissent à des résultats positifs ou agréables ont tendance à se répéter, alors que les comportements qui entraînent des résultats négatifs ou des sanctions ont tendance à être évités. De cette manière, les individus apprennent à réagir de manière appropriée et acceptable à leur environnement. Si nous bloquons à plusieurs reprises le salaire d'un employé qui est habituellement en retard, nous nous attendons à ce que cet employé apprenne à arriver suffisamment tôt pour recevoir une journée complète de salaire.
Un modèle opérant de base de l'apprentissage est présenté dans la figure 4.2. Ce modèle comporte trois concepts importants :
Conduire. Une pulsion est un état de déséquilibre interne ; c'est un besoin ressenti. On pense généralement que la motivation augmente avec la force de la privation. Une volonté ou un désir d'apprendre doit être présent pour que l'apprentissage ait lieu. Par exemple, le fait de ne pas avoir actuellement les moyens de se payer la maison que vous souhaitez est susceptible de vous inciter à rechercher plus d'argent pour acheter la maison que vous souhaitez. Vivre dans une cabane délabrée est susceptible d'augmenter cette motivation par rapport à la vie dans un bel appartement.
Habitude. Une habitude est le lien ou le lien expérimenté entre le stimulus et la réponse. Par exemple, si une personne apprend au fil du temps que manger satisfait sa faim, un fort lien stimulus-réponse (faim) se développera. Les habitudes déterminent ainsi les comportements, ou les plans d'action, que nous choisissons.
Renfort ou récompense. Cela représente les commentaires que les individus reçoivent à la suite d'une action. Par exemple, si, en tant que vendeur, vous recevez un bonus pour augmenter vos ventes et que vous prévoyez d'utiliser cet argent pour acheter la maison dont vous avez toujours rêvé, cela renforcera les comportements qui, selon vous, ont conduit à une augmentation des ventes, tels que sourire aux clients, répéter leur nom pendant la présentation, et ainsi de suite.
Un stimulus active la motivation d'une personne par son impact sur la motivation et les habitudes. Plus la motivation et l'habitude sont fortes ( lien S-R), plus la motivation à se comporter d'une certaine manière est forte. À la suite de ce comportement, deux choses se produisent. Tout d'abord, la personne reçoit un feedback qui réduit le disque d'origine. Deuxièmement, l' individu renforce sa croyance en la véracité du lien S-R dans la mesure où celui-ci s'est avéré efficace. En d'autres termes, si la réponse d'une personne au stimulus répondait à sa pulsion ou à ses besoins, la personne en viendrait à croire davantage en la pertinence de la connexion S-R particulière et réagirait de la même manière dans des circonstances similaires.
Un exemple permettra de clarifier ce point. Plusieurs tentatives récentes visant à former des travailleurs au chômage chronique ont utilisé un système de rémunération journalière au lieu de systèmes hebdomadaires ou mensuels. Cela s'explique principalement par le fait que les travailleurs, qui n'ont jamais travaillé, peuvent voir plus rapidement la relation entre le fait de se rendre au travail et de recevoir un salaire. Une liaison S-R se développe plus rapidement en raison de la fréquence du renforcement, ou récompense.
Conditionnement opérant ou classique
Le conditionnement opérant peut être distingué du conditionnement classique d'au moins deux manières. 6 Premièrement, les deux approches diffèrent quant à ce qui est censé provoquer des changements de comportement. Dans le conditionnement classique, on pense que les changements de comportement résultent de modifications des stimuli, c'est-à-dire du passage d'un stimulus non conditionné à un stimulus conditionné. Dans le cas du conditionnement opérant, en revanche, on pense que les changements de comportement résultent des conséquences d'un comportement antérieur. Lorsque le comportement n'a pas été récompensé ou a été puni, on ne s'attend pas à ce qu'il se répète.
Deuxièmement, les deux approches diffèrent quant au rôle et à la fréquence des récompenses. Dans le conditionnement classique, le stimulus inconditionné, agissant comme une sorte de récompense, est administré à chaque essai. En revanche, dans le cas du conditionnement opérant, la récompense n'est obtenue que lorsque les individus choisissent la bonne réponse. En d'autres termes, lors du conditionnement, les individus doivent agir correctement sur leur environnement avant de recevoir une récompense. La réponse est déterminante pour obtenir la récompense souhaitée.
théorie de l'apprentissage social
Le dernier modèle d'apprentissage que nous devrions examiner est la théorie de l'apprentissage social du psychologue Albert Bandura. La théorie de l'apprentissage social est définie comme le processus qui consiste à façonner le comportement par l'interaction réciproque des cognitions, du comportement et de l'environnement d'une personne. 7 Cela se fait par le biais d'un processus que Bandura appelle déterminisme réciproque. Ce concept implique que les personnes contrôlent leur propre environnement (par exemple, en quittant leur emploi) autant que l'environnement contrôle les personnes (par exemple, le fait d'être licencié). Ainsi, l'apprentissage est considéré comme un processus plus actif et interactif dans lequel l'apprenant a au moins un certain contrôle.
La théorie de l'apprentissage social a plusieurs racines similaires à celles du conditionnement opérant. Comme Skinner, Bandura soutient que le comportement est au moins en partie contrôlé par des indices et des conséquences environnementaux, et Bandura utilise le comportement observable (par opposition aux attitudes, aux sentiments, etc.) comme unité d'analyse principale. Cependant, contrairement au conditionnement opérant, la théorie de l'apprentissage social pose que les processus cognitifs ou mentaux influent sur notre réponse aux signaux environnementaux.
La théorie de l'apprentissage social comporte quatre éléments centraux : l'attention, la rétention, la reproduction et les incitations. Avant que quelqu'un puisse apprendre quelque chose, il doit remarquer la chose à apprendre ou y prêter attention. Par exemple, vous n'apprendrez probablement pas grand-chose en tant qu' étudiant, dans n'importe quelle classe, à moins de prêter attention aux informations transmises par le texte ou par l'instructeur. La rétention est le processus par lequel ce que vous avez remarqué est encodé dans votre mémoire. La reproduction implique la traduction de ce qui a été enregistré dans votre esprit en actions ou comportements manifestes. De toute évidence, plus le niveau d'attention et la rétention sont élevés, meilleure est la reproduction de ce qui a été appris. Enfin, les incitations peuvent influencer les trois processus. Par exemple, si vous êtes récompensé (disons félicité) pour votre attention, vous y prêterez plus d'attention. Si vous êtes récompensé pour vous souvenir de ce que vous avez étudié (par exemple, de bonnes notes), vous en retiendrez davantage. Si vous êtes récompensé pour avoir reproduit ce que vous avez appris (par exemple, une promotion pour motiver efficacement vos subordonnés), vous produirez davantage ce comportement.
Le concept d'apprentissage par procuration est au cœur de cette théorie. L'apprentissage par procuration est un apprentissage qui se fait en imitant d'autres modèles. C'est-à-dire que nous observons et analysons ce que fait une autre personne et les conséquences qui en découlent. Ainsi, nous apprenons sans avoir à faire l'expérience directe du phénomène. Ainsi, si nous voyons un collègue faire l'objet de mesures disciplinaires ou être licencié pour avoir perturbé le travail, nous apprendrons peut-être à ne pas le faire nous-mêmes. Si nous constatons que les cadeaux sont généralement offerts de la main droite au Moyen-Orient, nous pouvons faire des cadeaux de cette manière nous-mêmes.
Un modèle de processus d'apprentissage social est présenté dans la figure 4.4. Comme on peut le voir, trois facteurs (la personne, l'environnement et le comportement) interagissent par le biais de processus tels que l'apprentissage par procuration, les représentations symboliques et la maîtrise de soi pour provoquer des comportements réellement appris.
Influences majeures sur l'apprentissage. Sur la base de ce travail, il est possible, sous forme de résumé, d'identifier plusieurs facteurs généraux susceptibles d'améliorer nos processus d'apprentissage. Le désir d' apprendre, les connaissances de base d'une matière et la durée de la période d'apprentissage font partie des composantes d' un environnement d'apprentissage. Filley, House et Kerr identifient cinq facteurs majeurs qui influent sur l'efficacité de l'apprentissage. 8
S'appuyant en grande partie sur la littérature en sciences comportementales et en psychologie, de nombreuses recherches indiquent que l'efficacité de l'apprentissage augmente considérablement lorsque les individus sont très motivés à apprendre. Nous rencontrons parfois des étudiants qui travaillent jour et nuit pour terminer un travail de session qui les intéresse, alors que la rédaction d'un travail de session sans intérêt peut être reportée à la dernière minute possible. Le transfert maximal de connaissances est atteint lorsqu'un étudiant ou un employé est motivé à apprendre par un besoin élevé de savoir.
De nombreuses preuves montrent également que nous pouvons faciliter l'apprentissage en fournissant aux individus un retour d'information sur leurs performances. La connaissance des résultats joue un rôle gyroscopique, en montrant aux individus où ils sont corrects ou incorrects et en leur fournissant la perspective de s'améliorer. La rétroaction constitue également un important facteur de renforcement positif qui peut renforcer la volonté ou le désir d'apprendre d'une personne. Les étudiants à qui leur professeur explique leurs résultats à un examen et ce qu'ils pourraient faire pour s'améliorer la prochaine fois sont susceptibles d'étudier plus sérieusement.
Dans de nombreux cas, l'apprentissage préalable peut accroître la capacité d' apprendre de nouvelles matières ou de nouvelles tâches en fournissant le matériel de base ou de base nécessaire. En mathématiques, la multiplication est plus facile à apprendre si l' addition est maîtrisée. Ces effets bénéfiques de l' apprentissage antérieur sur l'apprentissage actuel ont tendance à être plus importants lorsque les tâches antérieures et les tâches présentes présentent des liens stimulus-réponse similaires. Par exemple, la plupart des astronautes sélectionnés pour le programme spatial ont des années d'expérience dans le pilotage d'avions. On suppose que leur expérience antérieure et leurs compétences développées faciliteront l'apprentissage du pilotage de véhicules hautement techniques, bien que quelque peu similaires.
Une autre influence sur l'apprentissage concerne la question de savoir si le matériel à apprendre est présenté dans son intégralité ou en partie, c'est-à-dire apprentissage complet ou partiel. 9 Les données disponibles suggèrent que lorsqu'une tâche consiste en plusieurs tâches distinctes et non liées, l'apprentissage partiel est plus efficace. Chaque tâche doit être apprise séparément. Toutefois, lorsqu'une tâche comprend plusieurs parties intégrées et connexes (par exemple, l' apprentissage des composants d'une petite machine), l'apprentissage complet est plus approprié, car il garantit que la relation majeure entre les pièces, ainsi que le séquençage approprié des parties, ne sont pas négligés ou sous-estimés.
La dernière influence majeure sur l'apprentissage met en évidence les avantages et les inconvénients des sessions de formation concentrées par rapport aux sessions de formation distribuées. Les recherches suggèrent que la distribution de la pratique, c'est-à-dire de courtes périodes d'apprentissage à intervalles définis, est plus efficace pour l'apprentissage de la motricité que pour l'apprentissage des compétences verbales ou cognitives. La pratique distribuée semble également faciliter l'apprentissage de matériel très difficile, volumineux ou fastidieux. Il convient toutefois de noter qu'une pratique concentrée semble bien fonctionner lorsque des connaissances sont nécessaires pour mener à bien les tâches. Apparemment, des efforts concentrés sur de courtes durées fournissent une approche synergique de la résolution des problèmes.
Bien que l'on s'accorde généralement à reconnaître que ces influences sont importantes (et qu'elles sont contrôlées par la direction dans de nombreux cas), elles ne peuvent se substituer à l'absence d'un système de renforcement adéquat. En fait, le renforcement est largement reconnu comme la clé d'un apprentissage efficace. Si les managers souhaitent obtenir les comportements souhaités de la part de leurs subordonnés, une connaissance des techniques de renforcement est essentielle.
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Apprendre à être efficace à l'étranger
General Motors a appris par expérience qu'il est rentable de ne pas laisser les cadres apprendre uniquement par l'expérience comment fonctionner efficacement lorsqu'ils travaillent à l'étranger. L'expérience de Richard Pennington, responsable de la mobilité mondiale chez General Motors pour la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique), a donné vie à la gestion des missions d'expatriés dans des zones difficiles. Il connaît par expérience certaines des choses qui ont tendance à bien se passer, ainsi que certaines de celles qui ne le font pas, et il a tiré des leçons en déménageant des employés dans des pays comme l'Ouzbékistan. Cela est devenu important lorsque l'entreprise a repris une nouvelle usine de fabrication de moteurs dans la capitale, Tachkent, ainsi qu'une usine de fabrication existante à Andijan. Les objectifs étaient les mêmes que pour la plupart des projets de mobilité mondiaux : amener les bonnes personnes au bon endroit, au bon moment et au bon prix. L'approche générale était Action—Plan—Fais-Check. Pennington a exhorté les candidats potentiels à la réinstallation à ne pas trop dépendre d'Internet et, si possible, à aller voir par eux-mêmes. « Rien ne vaut le fait de se rendre soi-même dans un endroit, particulièrement un endroit difficile », explique-t-il. Pennington souligne également l' importance de sélectionner les fournisseurs sur le terrain avec soin, même si vous disposez déjà d'un réseau de fournisseurs existants. Des relations solides sur le site d'accueil sont d'une importance capitale. Dans les zones difficiles, il est particulièrement important que le personnel local des ressources humaines, financières et juridiques travaille avec vous de manière proactive, car il peut être essentiel d'effectuer les paiements au bon moment. De même, la formation culturelle et les prestataires linguistiques sont essentiels.
Ces programmes de formation impliquent une grande variété de méthodes d'enseignement. Des informations factuelles peuvent être communiquées par le biais de conférences ou de documents imprimés. Des informations plus subtiles sont apprises grâce à des jeux de rôle, des études de cas et des simulations.
Les recherches sur la formation interculturelle suggèrent que plus les participants participent à la formation, plus ils apprennent et que plus ils pratiquent ou simulent de nouveaux comportements qu'ils doivent maîtriser dans un environnement étranger, plus ils seront efficaces dans des situations réelles.
Les résultats obtenus par GM sont impressionnants. La plupart des entreprises qui ne proposent pas de formation interculturelle à leurs employés affectés à des missions internationales enregistrent des taux d'échec d'environ 25 %, et chaque échec ou retour anticipé coûte en moyenne 150 000 dollars à l'entreprise. GM a un taux d'échec inférieur à 1 %. De plus, dans le cas de GM, la formation a été étendue à la famille du directeur et a aidé les conjoints et les enfants réticents à accepter, voire à accepter, l'affectation à l'étranger.
Sources : F. Furnie, « Missions internationales : gestion du changement et de la complexité », Relocate Global, 23 septembre 2015, www.relocatemagazine.com/art... l-assignments- managing-change-and-complexity ; J. Lublin. « Les entreprises utilisent la formation interculturelle pour aider leurs employés à s'adapter à l'étranger. » Wall Street Journal, 4 août 2004, p. B1.
vérification du concept
- Comment utiliser la théorie de l'apprentissage pour modifier les comportements ?
- Définissez le conditionnement classique et différenciez-le du conditionnement opérant.
- Qu'est-ce que la théorie de l'apprentissage social ?
1. Rose E. Spielman, Kathryn Dumper, William Jenkins, Arlene Lacombe, Marilyn Lovett et Marion Perlmutter, Psychologie (Houston : OpenStax, 2015).
2. J. M. Ivancevich, A. D. Szilagyi et M. Wallace, Comportement et performance organisationnels (Glenview, Ill. : Scott, Foresman, 1977), p. 80.
3. B. F. Skinner, « Operant Behavior », psychologue américain, 1963, 18, p. 503 à 515.
4. J. B. Watson, Behavior : An Introduction to Comparative Psychology (New York : Holt, Rinehart et Winston, 1914).
5. E. L. Thorndike, Animal Intelligence (New York : Macmillan, 1911), p. 244.
6. F. Luthans, et al., Comportement organisationnel, 13e édition (Charlotte : Information Age Publishing, 2016).
7. A. Bandura, Théorie de l'apprentissage social (Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1977).
8. A. Filley, R.J. House et S. Kerr, Processus de gestion et comportement organisationnel (Glenview, III. : Scott, Foresman, 1975).
9. E. J. McCormick et D. Illgen, Psychologie industrielle, 8e édition (Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1984). 10. B. M. Bass et J. Vaughn, Training in Industry : The Management of Learning (Belmont, Californie : Wadsworth, 1966) ; G. Wexley et G. P. Latham, Developing and Training Human Resources in Organizations, troisième édition (Pearson : 2002) ; et G. P. Latham, « Human Resource » Training and Development », dans M. Rosenzweig et L. W. Porter, éd., Annual Review of Psychology (Palo Alto : Annual Reviews, 1988), p. 545 à 581.
Figure 4.2 Le développement de la théorie moderne de l'apprentissage comportemental (attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.3 Conditionnement classique et conditionnement opérant (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.4 Un modèle de base d'apprentissage social Source : Adapté de « A Social Learning Approach to Behavioral Management : Radical Behaviorists « Mellowing Out » », de Robert Kreitner et al. Dynamique organisationnelle. (Attribution : Copyright Rice University, OpenStax, sous licence CC BY-NC-SA 4.0)
Figure 4.5 Panneau d'arrêt au Québec Est-ce que vos connaissances antérieures vous amèneraient à faire un arrêt complet en conduisant au Québec, juste au nord de l'État de New York ? (Crédit : Joe Schlabotnik/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))