12.6：情境（应急）领导力方法
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6。 领导力的情境视角是什么？
早在1948年，拉尔夫·斯托格迪尔就表示：“领导者所需的素质、特征和技能在很大程度上取决于他作为领导者所处环境的要求。” 70 此外，据观察，领导者的两种主要行为，即启动结构和考虑，并不总能带来同样积极的结果。 也就是说，有时候启动结构会提高绩效和追随者满意度，而有时候结果恰恰相反。 诸如此类的矛盾发现使研究人员问：“在什么条件下，结果本质上是积极的？” 以及 “其他时候它们何时以及为什么是负面的？” 显然，情况差异和关键突发事件正在起作用。
已经提出了几种理论来解决这个问题。 这些是菲德勒的领导力偶然理论、领导者效率的路径目标理论、赫尔西和布兰查德的生命周期理论、认知资源理论、决策树和决策过程理论。 71 我们在这里探讨两种比较著名的领导力情境理论，弗雷德·菲德勒的应急模型和罗伯特·豪斯的路径目标理论。 Victor Vroom、Phillip Yetton 和 Arthur Jago 的决策树模型也适用。
菲德勒的应急模型
华盛顿大学的弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）提出了最早、最著名、最具争议的视情况而定的领导理论之一。 72 这个理论被称为领导力偶然理论。 根据菲德勒的说法，试图通过领导力实现团队效率的组织必须根据潜在特征对领导者进行评估，评估领导者面临的情况，并在两者之间建立适当的匹配。
领袖的特质
领导者被问及他们最不喜欢的同事（LPC），即他们最不喜欢与之共事的人。 对LPC分数最流行的解释是，它反映了领导者对他人的基本倾向——例如：愉快/不愉快、冷酷/热情、友好/不友好、不可信/值得信赖。 （你可以通过完成下一页上的 LPC 自我评估来检查自己的 LPC 分数。）
菲德勒指出，LPC分数高的领导者以人际关系为导向 ——他们需要发展和维持密切的人际关系。 他们倾向于以相当有利的条件评估最不喜欢的同事。 完成任务是这类领导者的次要需求，只有在对人际关系的需求得到合理满足之后才变得重要。 相比之下，LPC分数较低的领导者往往会对最不喜欢与之合作的人进行相当消极的评价。 他们是以任务为导向的人，只有在任务完成之后，低LPC领导者才有可能努力建立良好的社交和人际关系。
情境因素
有些情况比其他情况更有利于领导者。 对菲德勒来说，情境好感是领导者拥有控制权和影响力的程度，因此认为他们可以决定小组互动的结果。 73 几年后，菲德勒将他的情境因素从情境好感度转变为情境控制，其中情境控制本质上是指领导者可以在多大程度上影响小组流程。 74 三个因素共同决定了局势对领导者的有利程度。 按重要性顺序排列，它们是 (1) 领导者与成员的关系，即小组对领导者的接受程度、他们良好的合作能力以及成员对领导者的忠诚度；(2) 任务结构 ——任务规定详细、明确目标的程度；如何实现；以及（3）定位权 ——领导者影响小组成员的直接能力。 当领导者与小组成员之间的关系良好，任务结构化严格，领导者的位置力量很强时（附录 12.10 中的单元格 1），这种情况对领导者最有利。 最不利的情况发生在领导与成员关系不佳、任务非结构化和地位薄弱的情况下（第8单元）。
领袖情境比赛
领导者和情境的某些组合效果很好；另一些则不行。 为了寻找最佳组合，菲德勒研究了大量的领导情况。 他认为，大多数领导者的风格相对不可改变或占主导地位，因此组织需要设计适合领导者的工作环境。 75
尽管该模型尚未经过全面测试，测试得出的结果往往好坏参半或相互矛盾，但 76 Fiedler的研究表明，以关系为导向（High-LPC）的领导者在中等好感度条件下比在任何一个非常有利的条件下都要有效得多或非常不利的情况。 菲德勒将以关系为导向的领导者在中等偏好的环境中的成功归因于领导者的非指导、宽容态度；更具指导性的态度可能会导致追随者的焦虑、群体内部的冲突和缺乏合作。
对于非常有利和不利的情况，以任务为导向的领导者（LPC 较低的领导者）非常有效。 任务完成后，以任务为导向的领导者允许小组执行其高度结构化的任务，而不会强加更多以任务为导向的行为。 这项工作无需领导者的指导即可完成。 在不利的条件下，以任务为导向的行为，例如设定目标、详细说明工作方法以及指导和控制工作行为，会推动小组走向任务完成。
不出所料，在更广泛的情况下，具有中等LPC分数的领导者可能比高或低LPC的领导者更有效。 77 例如，在好感度低的条件下，中级 LPC 领导者可以以任务为导向以取得绩效，但要表现出考虑，允许组织成员在情境优势较高的条件下自行行动。
关于理论的争议
尽管菲德勒的理论通常会确定合适的领导者情境匹配并获得了广泛支持，但并非没有批评者。 有人指出，它通过参照领导者的态度或个性特征（LPC）来描述领导者的特征，同时它通过行为解释领导者的效率——具有特定特质的人将以特定的方式行事。 该理论未能将最不受欢迎的同事态度与随后的行为联系起来。 此外，对该模型的一些测试得出的结果好坏参半或相互矛盾。 78 最后，LPC 分数的真正含义是什么 —— 正面或负面看待最不受欢迎的同事的人所揭示的恰恰是什么？ 罗伯特·豪斯和拉姆·阿迪亚最近指出，尽管有批评，但菲德勒的理论得到了大量支持。 79
路径目标理论
罗伯特·豪斯和马丁·埃文斯在多伦多大学任教期间，他们提出了一个有用的领导力理论。 与菲德勒一样，它断言提高组织效率所需的领导类型取决于领导者所处的情况。 但是，与菲德勒不同，豪斯和埃文斯专注于领导者的可观察行为。 因此，管理者可以将情况与领导者进行匹配，也可以修改领导者的行为以适应情况。
House和Evans提出的领导力模式被称为路径目标领导力理论，因为它表明有效的领导者为组织成员提供了实现有价值目标的途径。 根据豪斯的说法，领导者的激励职能包括增加组织成员因实现工作目标而获得的个人回报，通过澄清回报、减少障碍和陷阱以及增加个人的机会，使获得这些回报的道路更容易走上通往这些回报的道路途中感到满意。 80
因此，有效的领导者提供的奖励受到组织成员的重视。 这些奖励可以是报酬、表彰、促销或任何其他激励会员努力实现目标的项目。 有效的领导者还会给出明确的指示，这样可以减少工作中的模棱两可之处，让追随者了解如何有效地完成工作。 他们提供指导，指导和培训，以便关注者可以执行他们期望的任务。 它们还消除了完成任务的障碍，纠正了材料短缺、机器失效或干预政策。
恰当的比赛
根据路径目标理论，领导者面临的挑战基本上是双重的。 首先，他们必须分析情况并确定最合适的领导风格。 例如，在高度结构化的装配线上工作的经验丰富的员工不需要领导花很多时间告诉他们如何完成工作——他们已经知道了。 但是，考古探险的领导者可能需要花费大量时间告诉没有经验的劳动者如何挖掘和保养他们发现的文物。
其次，领导者必须足够灵活，以酌情使用不同的领导风格。 为了提高效率，领导者必须采取各种各样的行为。 如果没有大量行为可供支配，领导者的效率就会受到限制。 81 例如，所有团队成员都不会有同样的自主需求。 激励具有强烈自主需求的组织成员（参与式领导）的领导风格不同于激励和满足自主需求较弱的成员的领导风格（指导性领导）。 领导行为与情境因素的匹配程度将决定成员的动机、满意度和表现（参见附录 12.11）。 82
行为维度
根据路径目标理论，领导者行为有四个重要维度，每个维度都适合一组特定的情境需求。 83
- 支持性领导力 —有时，有效的领导者会表现出对组织成员福祉和个人需求的关注。 支持领导者友好、平易近人，对工作场所的个人体贴周到。 当组织成员执行无聊、压力、沮丧、乏味或不愉快的任务时，支持性领导尤其有效。 如果一项任务艰巨且小组成员的自尊心低下，则支持性领导可以减轻该人的焦虑，增强他的信心，并提高满意度和决心。
- 指导性领导 — 有时，有效的领导者会设定目标和绩效预期，让组织成员知道期望什么，提供指导，制定规则和程序来指导工作，安排和协调成员的活动。 当角色模糊性很高时，需要指令领导。 消除不确定性并提供必要的指导可以提高成员的工作量、工作满意度和工作绩效。
• 参与式领导 ——有时，有效的领导者会就与工作相关的活动与小组成员进行磋商，并在做出决策时考虑他们的意见和建议。 当任务没有结构化时，参与式领导是有效的。 当领导者在确定工作程序方面需要帮助并且追随者具备提供这种帮助的专业知识时，参与式领导可以发挥很大的作用。
- 以@@ 成就为导向的领导力 — 有时，有效的领导者会设定具有挑战性的目标，寻求绩效的改进，强调卓越，并对组织成员达到高标准的能力表现出信心。 因此，以成就为导向的领导者利用成员对成就的需求，并利用目标设定理论来发挥最大优势。
跨文化背景
Intelifluence Live是一家提供全方位服务的客户联络中心，为中小型企业提供负担得起的入站客户服务、对外销售、潜在客户挖掘和咨询服务，其首席执行官加布里埃尔·布里斯托尔指出：“多元化孕育创新，有助于企业实现目标和应对新问题挑战。” 84 随着当今社会和劳动力变得越来越多样化，多元文化主义已成为一个新的现实。 这自然会引出这样一个问题：“是否需要一种新的和不同的领导风格？”
当代绝大多数旨在理解领导者和领导力过程的奖学金都是在北美和西欧进行的。 西方人 “形成了高度浪漫化、英勇的领导力观”。 85 领导者在组织生活中占据中心位置。 我们在尝试中使用领导者来理解我们的团体、俱乐部、组织和国家的表现。 我们认为他们是组织成功和盈利能力的关键，我们将组织竞争力归功于他们，并将组织失败归咎于他们。 在国家层面，回想一下，里根总统推翻了共产主义和柏林墙，布什总统赢得了海湾战争，克林顿总统在1990年代为美国带来了前所未有的经济繁荣。
领导者扮演的这个比生活大的角色以及西方与成功领导者的恋情引发了一个问题：“我们对跨文化领导者和领导力的理解有多具代表性？” 也就是说，我们在本章中研究的结果是否可以推广到其他文化？
Geert Hofstede指出，重大的价值差异（个人主义-集体主义、权力距离、避免不确定性、男性-女性气质和时间取向）贯穿各个社会。 因此，多元文化群体的领导者将在其追随者之间以及在他们自己的领导人与成员的交流中遇到信仰和价值观的差异。
似乎已达成共识，即不存在提高领导力和领导效率的普遍方法。 文化差异有助于增强和减少领导风格对团体效率的影响。 例如，当领导者赋予追随者权力时，人们发现印度对工作满意度的影响是负面的，而在美国、波兰和墨西哥，这种影响是积极的。86 现有证据表明，领导风格的影响等领域有相似之处也有差异, 影响力尝试的可接受性以及关系的亲密性和形式性. 但是，任务和以关系为导向的领导者行为之间的区别在不同文化中似乎确实有意义。 87 表现出对追随者的支持、友善和关心的领导者在西亚和亚洲文化中受到重视和有效。 但同样显而易见的是，民主、参与性、指导性和基于特遣队的奖励和惩罚在不同文化之间不会产生相同的结果。 美国与巴西、韩国、新西兰和尼日利亚截然不同。 领导力的有效实践需要仔细研究和理解跨文化背景给领导者-追随者关系带来的个体差异。 88
概念检查
- 识别并描述菲德勒领导力理论中提出的变量。
- 领导力路径目标理论中的领导行为是什么？
- 文化在如何看待领导力方面起着什么作用？
- 定义领导力的特质、行为和情境方法有什么区别？