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12.7：领导力的替代者和中立者

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    200987

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    7。 “替代领导力” 的概念是什么意思？

    已经发现了几个可以替代或抵消领导者行为影响的因素（见表 12.1）。 89 领导行为的替代品可以澄清角色期望、激励组织成员或使成员满意（使领导者没有必要尝试这样做）。 在某些情况下，这些替代品补充了领导者的行为。 有时候，正是小组成员的特征使领导力变得不那么必要，例如当大师级工匠或高技能工人在不需要外部提示的情况下按照自己的高标准表现时。 有时候，任务的特点会取而代之，比如工作本身（解决有趣的问题或从事熟悉的工作）本质上令人满意。 有时候，组织的特征会使领导力变得不那么必要，比如工作规则如此明确和具体，以至于员工在没有领导者帮助的情况下确切地知道自己必须做什么（参见《扁平管理结构和没有领导者的管弦乐团的内部观察》）。

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    表 12.1

    另一方面，中立领导力无济于事；它们阻止领导者按自己的意愿行事。 例如，计算机节奏的装配线可防止领导者使用初始结构行为来调整生产线的节奏。 工会合同规定根据工龄支付工资，这会阻止领导者发放基于绩效的工资。 当然，有时候，中和剂可能是有益的。 例如，工会合同明确了纪律处分程序，并确定了管理层和劳工的责任。 领导者必须意识到中和剂的存在及其影响，这样他们才能消除麻烦的中和者或利用随之而来的任何潜在好处（例如工会合同规定的明确责任）。 例如，如果一个领导者的效率被糟糕的沟通系统所抵消，那么领导者可能会试图通过开发（或说服组织开发）一个更有效的系统来消除中立因素。

    追随者在工作中的注意力焦点差异很大，从而影响了领导行为的有效性。 注意力焦点是员工在工作中的认知取向。 它反映了个人在工作中亲自在场时对各种物体、事件或现象的看法和想法。 注意力集中反映了个体差异，即并非所有人在工作中都有相同的认知取向——有些人对自己的工作、同事、领导者或下班因素进行了大量思考，而另一些人则在做白日梦。 90 员工关注的焦点具有 “特质” 和 “状态” 两种素质。 例如，员工的注意力（“状态” 部分）每分钟都有很大的差异，员工在工作时考虑的事件类别（“特质” 部分）也有合理的一致性。

    研究表明，追随者越关注下班（非领导者）因素，他们对领导者的行为的反应就越少。 因此，高度关注 “远离工作” 的生活（例如，与家人和朋友共度时光）往往会抵消与任何特定领导者行为相关的动机、态度和/或行为影响。 但是，也有人观察到，高度关注领导者，无论是正面还是负面，都会增强领导者的行为对追随者的影响。 91

    管理领导

    你现在是领导者了

    领导和管理是两回事。 成为经理不仅仅意味着获得对前同事的权威或指控。 这个头衔确实带来了影响公司业绩的力量，但它还带来了更多的东西：塑造下属职业生涯和个人成长的力量。

    根据Toro Company高级经理史蒂夫·基廷的说法，重要的是不要假设成为经理会自动使你成为领导者。 相反，成为经理意味着有机会领导。 企业需要经理来指导流程，但员工（员工）需要领导者。 基廷认为，领导者需要一种强调人的心态，而领导者的工作是帮助组织中的人员取得成功。 根据基廷的说法，“如果你不在乎别人，你就无法领导他们”（Hakim 2017 n.p.）。

    对于晋升到比同龄人更重要的人来说，基本规则是必不可少的。 基廷说：“晋升并不意味着友谊的终结，但它确实改变了友谊。” 如果同行获得了晋升，而不是松鸡然后屈服于羡慕，那么重要的是退后一步，看看新任经理；仔细看看同行晋升的原因，以及什么技能或特质使你不那么适合担任这个职位（Hakim 2017）。

    管理咨询公司 Prepared to Lead 的总裁卡罗尔·沃克建议新任经理制定工作理念。 她敦促新任经理制定核心理念，为日常领导工作提供指导。 她敦促管理人员培养他们所领导的人才，成为 “仆人领袖”。 经理的视角应该是员工的成长和成功。 领导者必须记住，员工不是为经理工作；他们为组织工作，也为自己工作。 经理协调这种关系；他们不是这种关系的中心。 不应随意分配工作，而应考虑到员工的技能和成长。 沃克说：“明白自己为什么被要求做某事的员工更有可能承担任务的真正所有权，” 沃克说（Yakowicz 2015 n.p.）。 领导者的日程应该是员工的成功，而不是个人荣耀。 当员工认识到自己的领导不是为了自己的成功，而是为了员工的成功而工作时，他们就会更容易接受。

    HighGround的一项调查显示，大多数新经理甚至许多经验丰富的经理都忽略了一个重要问题：征求反馈。 每个人都有成长的空间，即使是经理也是如此。 传统的管理规定了一种自上而下的风格，即经理对下属进行审查。 但是许多公司发现扭转局面并问员工：“我怎样才能成为更好的经理？” 是有益的 当然，这种向上评估只有在员工认为他们的意见会被听取的情况下才有效。 经理需要精心培养一种融洽的关系，让员工不必担心负面反馈会遭到报复。 倾听你领导的人员的批评可以建立信任，并有助于确保你作为经理提供员工取得成功所需的领导力（Kauflin 2017）。 通过问这个简单的问题来表达对员工的尊重和关爱是鼓舞人心的，这是领导力本身的一个重要方面。 无论是征求反馈还是关注员工对特定职位描述的适应程度，领导者都能帮助指导员工完成日常工作，建立积极的文化，并帮助员工提高技能。

    问题

    1. 你认为领导者最重要的素质是什么？ 在经理中？ 你们的两个列表是互斥的吗？ 为什么？
    2. 你认为领导者如何利用反馈来模拟员工的成长过程？

    来源

    哈基姆，艾米 C. 2017。 “当经理成为领导者时。” 今日心理学。 www.psychologytoday.com/blog... nager-成为领导者
    雅科维奇，威尔。2015。 “如何帮助新经理成为优秀的领导者。” Inc. https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html
    Kauflin，Jeff。2017。 “每位经理都可以通过问这个问题成为更好的领导者。” 福布斯。 www.forbes.com/sites/jeffkau... 再好点吧问这个问题领导者/ #3ca1eaff4ac1

    概念检查

    • 确定并描述领导力的替代者。