8.5: 个人和团体激励计划
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5。 管理者和组织如何 有效地利用激励和奖励来确保 员工取得最佳绩效？
现在我们来看看各组织使用的各种员工激励 计划。 首先，我们考虑个人与团体激励计划的相对 优点。 接下来，我们将 重点介绍几种相对较新的激励和 补偿方法。 最后，我们为有效的 激励制度提出了几项指导方针。
个人激励与团体激励
公司通常可以在各种薪酬计划中进行选择， 并且必须决定哪种计划对自己的 情况最有效。 组织中的激励制度通常根据 分析单位（以及奖励的获得者）是个人还是 团体分 为两类。 在个人激励计划中，可以 确定几种方法，包括基于绩效的薪酬（通常称为 绩效补偿）、计件工资激励计划（根据产出数量向人们 支付报酬）、 各种奖金制度和佣金。 在每种情况下，奖励 都与个人的绩效水平直接相关。
尽管个人激励制度通常会提高 绩效，但已经注意到一些保留意见。 特别是， 这些计划有时可能导致员工相互竞争，从而产生不良结果。 例如，收取佣金的百货商店 销售人员可能会争夺顾客，从而 将顾客赶走。 毕竟，客户不在乎 与谁打交道，只关心服务很好。 其次，这些计划 通常会遭到工会的抵制，工会更倾向于根据 资历或工作分类来支付薪酬。 第三，在质量控制 体系松懈的地方，诸如计件费率之类的个人激励措施可能会导致 员工在牺牲质量的同时最大限度地提高产出单位。 最后，为了使这些计划取得成功，信任与合作的 气氛是必要的。
为了克服其中的一些缺点，许多公司转向 了团体或组织激励计划。 团体 激励计划至少将员工的部分奖励基于 团体或组织的绩效。 因此， 鼓励员工彼此合作以及与公司合作，以便所有 员工都能从中受益。 诸如利润分享或 收益分享计划（见下文）之类的计划旨在将 员工未来的报酬和繁荣与公司的报酬和繁荣联系起来， 减少两者之间由来已久的对抗。 结果 往往是惊人的。
创造性薪酬实践
最近，我们在 公司对待奖励制度的方式上看到了几项创新。 这些努力 旨在促进员工和公司 利益的整合，从而最大限度地提高生产力和 工作生活质量。 应该注意五种这样的创造性薪 酬做法：（1）收益分享计划，（2）基于技能的激励措施，（3）一次性 加薪，（4）参与式薪酬决策以及（5）灵活的 福利计划。 表 8.7 总结了这些方法及其主要 优缺点。
收益分享计划。 向高管和 高级管理人员发放奖金以反映他们对 组织效率的贡献是司空见惯的。 实际上，在一些 公司中，高管奖金通常高于工资。 最近，公司越来越多地 以收益分享 （利润分享）计划的形式将同样的原则应用于所有员工。 在这里，员工有机会通过增加收益分享 企业生产率的提高。 生产率提高得 越大，收益就越大。 可以找到关于这个主题的几种 变体，包括斯坎伦计划、 IMPROSHARE、Ruker Plan 和 Lincoln Electric Plan。 不管标题如何，基本计划都是相似的。
例如，根据Scanlon计划（可能是最古老的此类 计划），使用了三个运营指导方针：（1）出于 绩效衡量的目的，将每个部门 或部门视为一个业务单位；（2）确定与生产过程相关的具体成本衡量标准； (3) 根据 预先确定的公式向所有雇员支付奖金，将奖金金额与该期间实际节省 的成本挂钩。 根据这样的计划， 为 节省成本做出贡献，从而增加自己的收入显然符合员工的最大利益。
在全球扩张
在不同 国家提供反馈
全球企业内部的工作场所正在增加 ，由来自一个国家（ 很可能是总部所在的国家）的经理在国外管理 员工已成为一种趋势。 全球管理的一个重要考虑因素 是文化差异如何对 绩效评估、谈判和批评产生深远影响。
例如，在美国，通常是 “汉堡方法”（步骤 1：确定 任务）中的一种 批判性反馈方法。 作为一个小组，确定实施过程中将涉及 的技术步骤。 步骤 2：确定任务选项。 将团队分 成几个小组。 第 3 步：综合结果。）是可以接受的， 而其他国家只用一顿饭就能给出反馈。 荷兰和德国的这种策略可能 与其他文化背道而驰，当你 用自己的参考视角阅读另一种文化的技巧时，可能会感觉不对劲。
全球管理意味着你需要研究 哪种反馈方法最适合员工的 文化差异。 例如，与荷兰人 沟通时，保持直率是关键。 相比之下，在英格兰或 美国，批评不是直接发出的，而是用 积极的片段围绕着负面的。 在亚洲国家，为了 “挽回面子”，通常会避免 反馈或模糊信息。 面对所有这些复杂因素和考虑因素， 敏锐地了解文化、直接下属员工的 文化理解以及看待反馈的视角变得比以往任何时候都更加重要。
问题：
- 与国际 员工合作的新经理如何确保她 以适当的方式提供评价？
- 在向 不同文化背景的员工提供反馈时，经理可以采用哪些方法为成功完成 评估做准备？
资料来源：C. Solbach。 “通过文化窥镜反馈。” Krauthammer，2015 年 9 月 16 日， www.krauthammer.com/en/publi... 2/07/反 馈-透过文化窥镜；M. Abadi。 “你老板说 的完全相同的句子可能意味着'是'，'不'或'可能'，这取决于你工作 的国家/地区。” 《商业内幕》， 2017 年 12 月 7 日， https://www.businessinsider.com/dire...ulture-2017-12; J. Windust。 “一种国际化的360度反馈方法。” Cognology，2016 年 7 月 26 日， https://www.cognology.com.au/interna...gree-feedback/；“向多元文化的 员工提供员工反馈。” I@@ mpraise Blo g，已于 2019 年 1 月 26 日访问，b log.impraise.com/360-feedba... ences-b ranches-branches-countris-in-反馈行为绩效评论
基于技能的激励措施。 典型的薪酬 计划与工作评估挂钩。 在这些报告中，对工作进行分析 以评估其特征，然后根据工作难 度和劳动力市场稀缺等因素为每项工作 分配工资水平。 换句话说，薪酬水平 是根据工作而不是个人确定的。 这种方法无法 鼓励员工在工作中提高技能，因为 这种改进没有回报。 这种想法还使 所有员工留在自己的位置，并最大限度地减少了 岗位间调动的可能性。
根据基于技能的激励 计划， 无论员工被允许执行什么实际任务，都根据其技能 水平（即他们可以完成的工作数量）获得报酬。 事实证明，这种 方法在宝洁 和通用食品等组织中是成功的。 鼓励员工学习 更多技能，并获得相应的奖励。 该组织拥有一支训练有素、更灵活的员工队伍。 但是，培训和补偿成本必然会增加， 因此该计划仅适用于某些情况。 该 技术通常被视为更大的 工作生活质量计划的一部分，在该计划中，它与工作 重新设计工作有关。
一次性工资增加。 另一种 备 受关注的方法是让员工决定他们希望如何获得来年的加薪 （即金额）。 根据传统计划，一年中每张 薪水的加薪金额相等。 根据 替代计划，员工可以选择在 年内领取相等金额的工资，也可以选择 一次性加薪来获得全部加薪。 该计划允许员工在自己的财务问题上有 更大的自由裁量权。 如果员工 想将全部加薪用于度假，则可以在6月 一次性支付。 然后，如果员工在年底之前辞职，则从 最终工资中扣除加薪中未赚取的部分。 该计划提高了员工对 奖励的可见性。 例如，员工获得600美元的加薪 （相当可观的数额），而不是每月12次50美元的加薪。 但是，与下文讨论的灵活奖励制度一样，一次性总付计划的 管理费用高于传统方法 的管理成本。
参与式薪酬决定。 此外，许多经理 担心的是员工应该在多大程度上 参与加薪决策。 这是 参与式薪酬决策的问题。 最近，一些 组织一直在尝试让员工参与加 薪决策，结果似乎相当乐观。 通过 允许员工参与 奖励制度的设计或实际的加薪决策（可能通过 委员会），有人认为，更高质量的决策是在更多的信息基础 上做出的。 此外，员工 更有理由对 决策的公平性充满信心。 不利的一面是，这种方法需要经理和参与的 下属花费 更多的时间。 必须权衡成本和收益，以确定 哪种方法最适合特定组织 及其目标。
灵活的福利制度。 典型的附带 福利计划为所有员工提供相同的 福利和相同数量的福利。 因此，个体差异或 偏好在很大程度上被忽略了。 劳勒的研究表明，福利偏好存在 差异。 18 例如, 年轻的未婚男子喜欢更多的休假时间, 而年轻的已婚男子则宁愿放弃休假时间以获得 更高的工资. 年长的员工想要更多的退休金，而 年轻的员工更喜欢更多的收入。 通过灵活的 福利计划（也称为 “自助餐厅福利 计划”），允许员工在 确定自己的套餐时有一定的自由裁量权，并可以 在一定限度内进行权衡。 百事可乐、天合和 教育考试服务等组织已经在使用此类计划。 尽管这些计划存在 某些管理问题，但朝着这个 方向努力可以提高 员工的需求满意度。
我们已经看到了解决 薪酬困境的许多不同的创造性解决方案。 哪种方法在 激励员工方面最有效？ 这显然是一个很难 回答的问题。 但是，获取有关该 问题的相关信息的一种方法是查看公司实际使用了什么。 其中一项研究 询问了主要雇主，在各种方法中 使用了哪些方法取得了很高的成功率。 结果如 表 8.8 所示。 可以看出，尽管其他 计划也得到了广泛支持，但基于技能的 薪酬、赚取的休假时间和收益分享 都获得了人事主管的高度评价。 从这些 结果中可以看出，许多方法都可能有用；选择使用哪种方法将取决于 特定组织的情况和目标。
有效激励计划指南
无论选择什么激励计划，都必须注意 确保该计划适合特定的 组织和员工。 实际上，对 激励计划有效性的简单检验如下：19
- 这个计划能引起人们的注意吗？ 员工是否会讨论 该计划并为自己早期的成功感到自豪？
- 员工明白这个计划吗？ 员工能否解释该计划是 如何运作的，他们是否明白必须做些什么才能 获得激励？
- 该计划是否改善了沟通？ 该 计划的结果是，员工对企业使命、目标 和宗旨有更多了解吗？
- 该计划是否在应有的时候付款？ 是否为预期的结果支付了激励措施 ，是否为 不良结果扣留了激励措施？
- 该 计划是否使公司表现更好？ 利润或市场份额是上升还是下降？ 激励计划是否部分 带来了收益？
如果新的（或现有的）薪酬计划能够通过这些测试， 那么它在激励员工绩效方面可能相当有效， 应该由组织保留。 如果不是，也许应该尝试其他 方法。 在这样的测试的基础上，可以确定一些 具体的指导方针，以提高 计划的有效性。 其中包括以下内容：20
- 任何奖励制度或激励计划都应尽可能 与实际工作绩效紧密相关。 本章前面已 讨论过这一点。
- 如有可能，激励计划应考虑到个体 差异。 他们应该认识到，不同的人希望从一份工作中获得 不同的结果。 灵活的福利计划（例如 此处讨论的计划）努力实现这一目标。
- 激励计划应反映所 完成的工作类型和组织的结构。 这只是 意味着该计划应根据给定组织的特定需求、目标 和结构进行量身定制。 比如，在 加入工会的人员中，个人激励 计划可能不如斯坎伦计划等团体 计划那么成功。 劳勒的研究清楚地证明了这一点，该研究指出，采用传统 管理的组织和管理更具参与性的组织为了 提高效率，对待奖励制度 的方式可能大不相同。21 如表8.9 所示，两者兼而有之 只要公司的 奖励制度与其总体 管理方法一致，类型的公司就可以发挥作用。
- 激励计划应符合组织的 文化和限制。 例如，在信任度 较低的地方，可能需要花费大量的精力才能使 任何计划发挥作用。 在一个已经以 高效率为特征的行业中，将激励制度建立在进一步提高 效率的基础上可能效果不大，因为员工 可能认为这项任务几乎是不可能完成的。
- 最后，应 长期仔细监测激励计划，以确保它们得到公平管理 ，准确反映当前的技术和 组织状况。 例如，向百货商店的销售员 提供销售 过时商品的激励措施可能是适当的，因为当前的时尚商品会自行销售。 经理有责任不选择正在流行的激励 计划或 “隔壁” 使用的激励计划，而是要 考虑自己 组织的独特情况和需求。 然后，有了这种理解，就可以 开发和实施一个能够促进以目标为导向的 绩效的程序。
概念检查
- 个人激励和团体 激励有什么区别？
- 组织可获得的奖励激励措施种类有哪些？