8.4: 组织中的奖励系统
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4。 组织如何为其组织选择最佳评估系统？
在公司设计并实施了系统的绩效评估体系并向员工提供了充足的反馈之后，下一步是考虑如何将可获得的企业奖励与考核结果挂钩。 行为研究始终表明，当奖励取决于绩效时，绩效水平最高。 因此，在本节中，我们将研究组织中奖励制度的五个方面：（1）奖励系统的功能，（2）奖励分配的基础，（3）内在奖励与外在奖励，（4）金钱与激励之间的关系，最后，（5）薪酬保密。
奖励系统的功能
组织中使用奖励制度的原因有很多。 人们普遍认为，奖励制度会影响以下方面：
- 工作努力和绩效。 根据预期理论，当员工认为奖励取决于良好的绩效时，他们的努力和绩效有望提高。 因此，奖励系统起着非常基本的激励作用。
- 出勤率和留任率。 事实证明，奖励制度会影响员工上班或留在组织的决定。 前一章对此进行了讨论。
- 员工对组织的承诺。 研究发现，奖励制度在很大程度上影响员工对组织的承诺，主要是通过交流过程。 9 也就是说，当员工认为组织对他们的福利感兴趣并愿意保护他们的利益时，他们就会与组织建立联系。 此交换过程如附录 8.6 所示。 只要公司满足员工的需求和目标，我们预计承诺会增加。
- 工作满意度。 正如上一章所讨论的那样，工作满意度也被证明与奖励有关。 著名的员工薪酬研究员爱德华·劳勒就奖励与满意度之间的关系得出了四个结论：（1）对奖励的满意度既取决于获得多少报酬，也取决于个人认为应该得到多少报酬；（2）满意度受到与其他人，尤其是同事的比较的影响；（3）人们在看重的奖励方面有所不同；（4）有些奖励之所以令人满意，是因为它们会带来其他奖励。 10
- 职业和组织选择。 最后，个人对职业的选择以及加入该职业中的特定组织的决定受到该职业或组织中被认为可获得的报酬的影响。 要证明这一点，只需查看当地报纸的机密版块，注意有多少工作突出显示了起始工资。
组织中的奖励制度对个人满意度和组织效率都有深远的影响。 不幸的是，很容易举出奖励制度被扭曲以惩罚良好表现或抑制创造力的案例。 例如，Greyhound Bus Company司机因违反公司禁止在公交车上使用CB收音机的规定而被停职10天，无薪停职。 公共汽车司机利用无线电提醒警方，他的载有32名乘客的公共汽车被一名武装人员劫持。 警方逮捕了劫机者，公交车司机因违反公司规定而被停职。 11 此类事件很难鼓励员工将精力集中在负责任的业绩上。
奖励分配基础
在许多当代工作组织中，一个共同的现实是，可用奖励的分配存在不公平。 人们常常看不到表现出色的人和获得最大回报的人之间几乎没有关联。 在极端情况下，很难理解一家公司如何每年向总裁支付1000万至2000万美元（与许多大公司一样），而向秘书和职员支付的薪水少于15,000美元。 每人每周工作约40个小时，两者都对组织绩效很重要。 正如工资差异所暗示的那样，总统的重要性真的有可能比秘书高1000倍吗？
组织如何决定可用奖励的分配？ 至少可以确定四种机制。 在比我们选择承认的更多的情况下，奖励归于拥有最大力量（市场力量或个人权力）的人。 在许多总裁收入为八位数的公司中，我们发现这些人要么是公司的主要股东，要么具有公司想要的某些能力、人际关系或地位。 事实上，威胁辞去重要或高绩效高管的辞职往往会增加回报。
奖励分配的第二个可能的基础是平等。 在这里，同一个职位分类中的所有个人都将获得相同或至少相似的奖励。 这里最常见的例子是加入工会的工人，他们的工资标准是在很少或根本没有参照实际业绩水平的情况下确定和标准化的。 这些制度通常将资历视为加薪或晋升的关键因素，而不是能力或绩效。
这个国家的社会福利奖励制度的基础是必要的。 在很大程度上，需求越大，支持水平就越高。 在商业公司中，在裁员时会考虑需求的情况并不少见，在这种情况下，员工不是因为是家庭的唯一抚养人而被解雇。
各组织在分配奖励时使用的第四种机制是分配正义。 根据这种方法，雇员根据其对组织的贡献水平获得（至少一部分）奖励。 贡献（例如绩效）越大，奖励就越大。 这种机制在基于绩效的激励计划中最为突出，在这些计划中，薪酬和奖金由绩效水平决定。
外在奖励和内在奖励
员工为换取时间和精力而获得的各种奖励可以分为外在或内在的奖励。 外在的奖励是作品本身的外部奖励。 它们由外部管理，也就是说，由其他人（通常是管理层）管理。 外在奖励的例子包括工资和薪水、附带福利、晋升以及他人的认可和赞扬。
另一方面，内在奖励是指与完成工作直接相关的奖励。 从这个意义上讲，它们通常被描述为 “自我管理” 的奖励，因为参与任务本身就会获得奖励。 内在回报的例子包括工作带来的任务成就感、自主感以及个人成长和发展的感觉。
在有关员工激励的文献中，关于这两种奖励之间可能存在的相互关系存在相当大的争议。 有人认为（在一些研究的支持下），外在奖励往往会驱逐某些内在奖励的积极影响，并可能导致不道德的行为。 12 举个例子，以隔壁的孩子为例，她恳求你让她帮你洗车。 对于年幼的孩子来说，这项任务会带来极大的兴奋（和内在的动力）。 现在，考虑一下星期六下午当你需要洗车但孩子有其他选择时会发生什么。 你在做什么？ 这次你愿意付钱给她帮你洗车。 你认为下次你请邻居帮你免费洗车时会发生什么？ 换句话说，当薪酬等外在奖励与绩效紧密相连时（称为绩效奖励偶然性），内在动机（因为喜欢而渴望完成任务）可能会降低。
此外，重要的是要记住，由于外部奖励是由个人外部来源管理的，因此其有效性取决于准确和公平的监测、评估和管理。 实施成本可能很高，绩效和奖励的时机可能并不总是很接近。 例如，你可能在某项任务上表现良好，但除非有办法在合理的时间范围内注意到、评估、记录和奖励该任务，否则外在奖励可能不会产生重大影响。 内在奖励是自我监测、评估和管理的职能；因此，这些奖励通常成本更低，管理更有效。 例如，即使没有其他人注意到或奖励你在某项任务中的出色表现，你仍然可以用心灵轻拍背部来奖励自己，因为工作做得很好，或者对克服挑战有一种满足感。 在探索丰富员工工作的努力时，这一发现的含义将变得显而易见。
金钱与动力：近距离观察
管理者之间反复出现的争论集中在金钱是否是主要动机的问题。 有人认为，组织环境中的大多数行为都是由金钱（或至少是金钱因素）驱动的，而另一些人则认为金钱只是激励绩效的众多因素之一。 无论哪个群体是正确的，我们都必须认识到，在许多情况下，金钱可以对许多人产生重要的激励作用。 实际上，金钱在工作环境中起着多种重要作用。 13 其中包括充当 (1) 目标或激励措施；(2) 满足来源；(3) 获得其他预期结果的工具；(4) 确定相对地位或价值的比较标准；(5) 有条件的强化手段，其接收取决于以下条件一定的性能水平。 即便如此，经验告诉我们，薪酬作为激励因素的有效性差异很大。 有时候，薪酬和努力之间似乎存在着几乎直接的关系，而在其他时候，却找不到这种关系。 为什么？ 劳勒认为，必须具备某些条件才能使薪酬成为强有力的激励因素：14
- 经理和下属之间的信任度必须很高。
- 必须能够准确衡量个人表现。
- 表现优异的薪酬必须大大高于表现不佳的薪酬奖励。
- 对于良好的业绩，几乎没有什么负面后果可以察觉。
在这种情况下，形成了一种氛围或文化，在这种环境或文化中，员工有理由相信重大的绩效奖励突发事件确实存在。 鉴于这种看法（并假设奖励是有价值的），我们预计绩效会有所提高。 15
薪酬保密
保密工资率似乎是工作组织普遍接受的做法，在管理人员中尤其如此。 有人认为，工资是个人问题，我们不应该侵犯他人的隐私。 但是，现有证据表明，工资保密可能会产生一些负面副作用。 首先，人们一直发现，在缺乏实际知识的情况下，人们倾向于高估等级制度中同事和上层同事的薪酬。 结果，差异奖励制度的大部分激励潜力消失了。 16 即使员工获得相对可观的加薪，她仍可能感觉到与其他人的工资相比存在不平等现象。 劳勒的一项研究结果强调了这个问题。 在考虑薪酬保密对动机的影响时，劳勒指出：
几乎不管个人经理的表现如何，他都觉得自己的加薪低于平均水平。 这个问题在表现优异的人中尤其严重，因为他们认为自己表现不错，但获得的回报却很少。 他们不认为薪酬实际上是以业绩为依据的。 这很讽刺，因为他们的薪水确实反映了业绩。。 因此，尽管薪酬与业绩挂钩，但这些经理没有动力，因为他们看不出两者之间的联系。 17
薪酬保密还会通过反馈影响动机。 多项研究表明了反馈在激励绩效方面的价值（见前面的讨论）。 问题在于，对于经理来说，金钱是最有意义的反馈形式之一。 工资保密消除了反馈。
当薪金信息公开时（或者至少当某一职务分类中的人员知道该职务分类内的增长百分比范围时），员工通常会因其令人满意的业绩而获得更多的认可，并且通常更有动力去完成后续任务。 建立薪酬公平感和对薪资管理系统的信任比较容易。 另一方面，公布工资率和加薪可能会引起员工的嫉妒，并对管理人员施加压力，要求他们减少系统中明显的不平等现象。 关于工资率应该保密还是公开，没有正确的立场。 关键在于，经理不应先验地认为薪酬保密或薪酬开放是一件好事。 相反，鉴于该组织当时的特殊情况，应仔细考虑这两种办法可能产生的后果。
概念检查
- 组织采用的最佳评估制度是什么？
- 奖励如何与绩效评估挂钩？