8.2：绩效评估技巧
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2。 绩效评估过程中使用了哪些做法？
组织使用多种方法来评估人员。 我们将总结几种流行的技术。 尽管可以找到这些主题的无数变体，但所介绍的基本方法很好地总结了常用的技术。 在这次回顾之后，我们将考虑每种技术的各种优缺点。 这里回顾了六种技术：（1）图形评级量表，（2）重大事件技术，（3）行为定位评级量表，（4）行为观察量表，（5）目标管理，（6）评估中心。
图形分级量表
当然，当今组织中最常用的评估方法是图形评级量表。 一项研究发现，接受调查的组织中有57％使用了评级量表，另一项研究发现该数字为65％。 5 尽管这种方法有多种格式，但通常会向主管或评级者提供印刷或在线表格，其中包含员工的姓名和多个评估维度（工作量、工作质量、工作知识、出勤率）。 然后，要求评分者通过在每个维度上分配数字或评级来对员工进行评分。 图形评级等级的示例如表 8.1 所示。
通过使用这种方法，如果我们假设可以最大限度地减少评估员的偏见，则可以客观地比较员工。 还可以通过比较各个维度的分数来检查单个员工的相对优势和劣势。
但是，这种技术最严重的缺点之一是它对中心倾向持开放态度、严格性和宽大处理错误。 可以对几乎所有处于中间位置的人进行评分，或者相反，在量表的一端对每个人进行评分。 为了控制这一点，一些公司为各个比例点分配了所需的百分比分布。 主管只能对其 10% 的优秀员工进行评级，并必须将 10% 的不满意度评分，可能将 20%、40% 和 20% 分配给其余的中间类别。 这样，就强制在每个部门内进行分配。 但是，这种程序可能会惩罚一群真正表现优秀的人或奖励一群表现不佳的人。
重大事件技术
通过绩效评估的重大事件技术，主管可以记录每个下属在工作某些方面导致异常成功或异常失败的事件或例子。 这些事件按预先指定的类别（规划、决策、人际关系、报告撰写）记录在每日或每周日志中。 最终绩效评级由一系列关于员工绩效各个方面的描述性段落或注释组成（见表 8.2）。
重大事件方法为评估面试提供了有用的信息，经理和下属可以讨论具体事件。 生成良好的定性信息。 但是，由于几乎没有量化数据出现，因此很难将这种技术用于晋升或薪资决策。 这里的定性产出促使一些公司将重大事件技术与其中一种定量技术（例如评级量表）相结合，为员工提供不同类型的反馈。
行为锚定评级量表
近年来，越来越受到关注的评估系统是行为锚定评级量表（BARS）。 该系统在评估之前需要做大量的工作，但是，如果仔细完成工作，则可以获得高度精确的评级和较高的评级机构间可靠性。 具体而言，BARS 技术首先要选择一项可以用可观察行为描述的工作。 然后，经理和人事专家会识别这些行为，因为它们与绩效优劣有关。
这方面的一个例子见附录 8.4，其中将 BARS 技术应用于大学教授的工作。 如图所示，当人们从极差的表现转变为极好的表现时，绩效描述或行为锚点就会增加。 通常，使用六到十个量表来描述工作表现。 附录 8.4 评估了教授的组织能力。 其他量表可能与教授的教学效率、对材料的了解、学生的可用性以及评分的公平性有关。 一旦确定了这些等级，评估人员只需要检查描述她在工作中观察到的内容的类别，同时确定员工的评级。 据称，BARS技术有几个优点。 特别是，应大幅减少前面讨论的许多错误来源（中心趋势、宽大处理、光环），因为评分者考虑的是对特定行为的口头描述，而不是一般的行为类别，例如图形评分量表中使用的行为类别。 此外，该技术侧重于与工作相关的行为，而忽略了不太相关的问题，例如下属的个性、种族或性别。 这种技巧还应该减少员工在绩效评估中的防御能力，因为讨论的重点将是实际衡量的行为，而不是个人。 最后，BARS可以通过确定最需要关注的领域来帮助员工的培训和发展。
不利的一面是，如上所述，在实际评级之前，需要花费大量时间和精力来设计表格。 由于每个不同的作业都需要单独的 BARS，因此只有普通作业才具有成本效益。 最后，由于该技术依赖于可观察的行为，因此它可能不适用于研究科学（有时还有管理）等领域的工作，在这些领域的大部分工作是心理上的，相关的可观察行为很难获得。
行为观察量表
行为观察量表 (BOS) 与 BARS 类似，两者都侧重于识别与绩效相关的可观察行为。 但是，对评估人员的要求不高。 通常，评估者需要按从 1 到 5 的等级对每种行为进行评分，以指明员工表现行为的频率。 对员工在特定维度上的绩效的评估是通过将每个维度中行为的频率评级相加得出的。
例如，在表 8.3 中，我们可以看到一个表格的示例，该表单用于评估经理克服变革阻力的能力。 评分者只需要圈出描述观察到的行为的相应数字，然后通过将结果相加即可获得摘要评级。 BOS 技术比 BARS 更容易构建，并且使评估人员的工作更简单一些。 即便如此，这是一种相对较新的技术，直到现在才在业界得到一些支持。
按目标管理
评估参与具有明确量化产出的工作的员工的一种常用方法是目标管理（MBO）。 尽管 MBO 的概念不仅包括评估流程（包括全组织范围的激励、绩效和控制系统），但我们在此将重点介绍其在评估员工绩效方面的狭义应用。 MBO 与目标设定动机理论密切相关。
在 MBO 下，个别员工与主管合作，确定来年他们将负责的目标和目的。 这些目标以清晰的语言陈述，与员工职权范围内的任务有关。 销售代表的这些目标示例如表 8.4 所示。 在指定的时间段之后，将员工的绩效与预设目标进行比较，以确定实现或超过目标的程度。
已经观察到了 MBO 的几个优点。 其中包括更好地进行规划的能力；由于对结果的了解而提高积极性；根据结果而不是个性进行更公平的评估；通过参与提高承诺；以及提高倾听、咨询和评估等领域的监督技能。 但是，不利的一面是，MBO之所以受到批评，是因为它以牺牲定性目标为代价，强调量化目标，而且往往会创建过多的文书工作。 很难比较员工之间的绩效水平，因为大多数员工对不同的目标负责。 有时候，MBO 目标的实现是专制的，因此无效甚至适得其反。 正如动机研究中所讨论的那样，必须接受目标才能有效。 最后，为了取得成功，MBO 的实施必须得到高层管理层的持续关注和支持；MBO 不能自行运行。 如果没有这种支持，这种技术就会失去合法性，而且往往会失修。
评估中心
一种相对较新的评估方法是评估中心。 评估中心在评估技巧中是独一无二的，因为它们更多地关注评估员工在组织中的长期潜力，而不是过去一年的表现。 它们的独特之处还在于它们几乎只用于管理人员。
评估中心由一系列基于多个输入的标准化行为评估组成。 在两到三天的时间内（离职），训练有素的观察员根据专门制定的练习对经理的行为做出判断。 这些练习可能包括篮内练习、角色扮演和案例分析，以及个人访谈和心理测试。 表 8.5 显示了评估中心计划的示例。
在这些练习的基础上，受过培训的观察员对员工未来在组织中担任管理任务的潜力做出判断。 更具体地说，获得有关员工的人际交往能力、沟通能力、创造力、解决问题的能力、对压力和歧义的容忍度以及计划能力的信息。 该技术已被美国一些最大的公司成功使用，包括AT＆T、IBM和通用电气。
一系列评估中心计划的结果似乎很有希望，而且该技术作为识别未来管理潜力的一种手段越来越受欢迎。 例如，美国可口可乐公司尝试使用评估中心来选择其管理人员。 经过详细研究，该公司发现，以这种方式被选中的人离开公司或被解雇的可能性仅为以传统方式被选中的人的三分之一。 尽管评估中心的方法使招聘成本增加了约6％，但较低的人员流动率可以节省大量的总体成本。 6
已经注意到该技术存在一些问题。 特别是，由于评估中心环境压力很大，许多本来优秀的管理人员可能根本无法发挥自己的潜力。 此外，评估中心评估不佳的结果可能影响深远；个人可能会得到一张 “失败者” 形象，长期关注他们。 最后，还有一个问题涉及评估中心在预测未来管理成功方面到底有多有效和可靠。 7 尽管存在这些问题，评估中心仍然是一些公司开发和评估管理潜力的常用工具。
实践中的伦理
特斯拉的绩效评估
在汽车巨头特斯拉，为员工设定了极高的标准。 2017年，特斯拉像每年一样进行了年度绩效评估。 由于审查程序，该公司看到自愿和非自愿离职。 在评估过程中，经理们与员工讨论 “取得的成果以及如何取得这些成果”。* 特斯拉还有一项绩效表彰和薪酬计划，其中包括股权奖励和某些情况下的晋升以及建设性反馈。
在本报告所述期间，员工的离职并不是特斯拉所独有的；但是，2017 年，经过员工考核，大约有 700 名员工大量外流。 埃隆·马斯克（Elon Musk）最近辞去董事长职务，因其行为受到审查，*他认为媒体对这一消息的报道 “荒谬”。
马斯克说：“你有两个能力相等的盒子，一个要小得多，大个子显然会粉碎那个小家伙。” “所以，小家伙最好多点技能，否则他就会被搞砸了。 所以这就是为什么我们的标准很高。。如果标准不高，我们就会死。”
总体而言，他们大约有17％的员工获得了晋升，其中将近一半在制造业。 随着特斯拉不断发展和开发新车，它一直在突破界限，将员工推向新的极限。 绩效评估对于特斯拉的业务成功至关重要；公司需要具有最佳技能的最优秀人才。 它在不断发展，试图 “抽干劳动力库” 以填补其许多地点和工厂的职位。
问题：
- 你认为特斯拉的绩效评估方法可能会改变哪些因素？
- 高压环境如何影响员工的绩效？ 应该是什么因素
考虑过解决这些问题吗？
资料来源：K. Korosec。 “特斯拉在年度绩效评估后解雇了数百名员工。” 《财富》杂志，2017 年 10 月 14 日，http://fortune.com/2017/10/13/tesla-fires-employees/; D. Muoio。 “特斯拉在第三季度进行业绩评估后解雇了700名员工。” 《商业内幕》，2017 年 11 月 1 日，https://www.businessinsider.com/tesl...eviews-2017-11；J. Wattles。 “埃隆·马斯克同意支付2000万美元，并辞去特斯拉董事长的职务，与美国证券交易委员会达成协议。” 钱，2018 年 9 月 30 日，https://money.cnn.com/2018/09/29/tec...ec-settlement/ index.html。
评估技术的比较
重要的是要考虑哪种评估方法或一组技术可能最适合给定情况。 尽管这个问题没有简单的答案，但我们可以考虑每种技术的各种优缺点。 这在表 8.6 中完成。 重要的是要记住，特定评估技术的适当性在一定程度上取决于评估的目的。 例如，如果评估的目的是识别高潜力的高管，那么评估中心比评级表更合适。
不出所料，最简单、最便宜的技术也是最不准确的。 它们对于人事决策和员工发展的用处也最小。 再一次，经理和组织似乎得到了他们所付出的代价。 如果绩效评估代表了组织生活的一个重要方面，那么显然，更复杂、更耗时的技巧更可取。 另一方面，如果需要在资源匮乏的情况下快速评估员工，则诸如图形评分等方法可能更合适。 经理必须就他们愿意为质量绩效评估体系支付的价格（时间和金钱）做出成本效益决策。
概念检查
- 绩效评估中使用了哪些技巧和量表？
- 什么是 MBO，它们与绩效评估有何关系？
- 什么是评估中心？