6.4: العمليات اللينة
- Page ID
- 193789
في نهاية هذا القسم، ستكون قادرًا على:
- ناقش منهجية عملية الليّن
- تعرف على مراحل عملية حل المشكلات الليّنة.
لقد تعلمت عن أساليب حل المشكلات المختلفة التي يتبعها رواد الأعمال لقيادة شركاتهم الناشئة والعمل مع الآخرين. معظم هذه الأساليب تتعلق بالعقليات المعرفية أو الإبداعية لرائد الأعمال. سنتعرف الآن على نهج أكثر جذرًا في العملية، يسمى عملية الليّن. تم استخدام حل المشكلات الليّن كمنهجية ريادية في المشاريع الجديدة والناشئة، ومن المثير للاهتمام أنه يأتي من خلفية صناعية كبيرة تركز على الكفاءة. منهجية Six Sigma، الرائدة في Motorola في السبعينيات والثمانينيات، واعتمدتها العديد من الشركات، هي نهج منظم قائم على البيانات يوفر للشركات أدوات لتحسين قدرة عملياتها التجارية. وفقًا للجمعية الأمريكية للجودة، «تنظر Six Sigma إلى جميع الأعمال على أنها عمليات يمكن تحديدها وقياسها وتحليلها وتحسينها والتحكم فيها. يتم استخدام مجموعة من الأدوات النوعية والكمية لدفع عملية التحسين. تساعد هذه الزيادة في الأداء وانخفاض تباين العمليات على تقليل العيوب وتحسين الأرباح ومعنويات الموظفين وجودة المنتجات أو الخدمات». قامت 26 GE بنسخها وإنشاء برامج «التميز في العمليات» التي اتخذها ملايين المديرين وغيرهم للحصول على الشهادات في مختلف «الأحزمة». على الرغم من أن Six Sigma و Process Excellence لا يتناسبان تمامًا مع ريادة الأعمال، حيث يتم استخدامهما بشكل أساسي من قبل الشركات الكبيرة والناضجة، إلا أن العديد من الأساليب تتناسب مع النموذج المرن.
كانت تويوتا رائدة في عملية الليّن في الثمانينيات. مصطلح «التصنيع الخالي من الهدر» هو الأكثر شيوعًا، ولكنه أكثر بكثير من التصنيع. عملية تقليل الهدر هي طريقة منهجية لتحقيق أقصى قدر من التحسين المستمر وتقليل الفائض أو المواد غير المستخدمة في إنتاج العملية. يبدأ رائد الأعمال الشركة الناشئة بإحساس بأن المنتج الأصلي سيكون المنتج الذي يحمل المنظمة إلى النجاح على المدى الطويل. في معظم الحالات، ستتطلب السلعة أو الخدمة تعديلًا للحفاظ على عملية أو تقنية أو عرض منتج محدث. حل المشكلات الليّن يعني أن فريق رائد الأعمال بأكمله يقوم بمسح البيئات الداخلية والخارجية للشركة من أجل التحسين المستمر وطرق تحقيق إيرادات إضافية للشركة الناشئة من خلال عمليات تحسين التكلفة التي تعزز القيمة المستدامة. تشمل البيئة الخارجية العملاء واتجاهات الصناعة والمنافسة. تشمل البيئة الداخلية العوامل داخل المؤسسة، مثل الموظفين، والممارسات والعمليات الداخلية. في التصنيع الخالي من الهدر، على سبيل المثال، يجب أن يؤدي تحسين الكفاءة في البيئة الداخلية إلى مزايا في البيئة الخارجية (سواء كان ذلك توفير التكاليف للعملاء، أو الميزة التنافسية من زيادة الإنتاج/المنتج المتفوق، وما إلى ذلك).
على سبيل المثال، يؤدي كل ميل يتم توفيره يوميًا لكل سائق شاحنة UPS إلى توفير ما يقرب من 50 مليون دولار سنويًا، وفقًا لخوان بيريز، كبير مسؤولي المعلومات والهندسة في الشركة. باستخدام بيانات العملاء والذكاء الاصطناعي، أنشأت الشركة نظامًا أطلق عليه اسم ORION، وهو اختصار للتحسين المتكامل والملاحة على الطريق. 27 حتى الآن، أدى النظام إلى توفير 400 مليون دولار لشركة UPS. من خلال تطبيق العملية المرنة، يؤدي كل ما توفره UPS على المدخلات (عن طريق تقليل الأميال) إلى تحقيق وفورات في الإنتاج، مما يؤدي إلى عمليات تسليم أسرع وتكاليف أقل للمستهلكين والمزيد من الأرباح لـ UPS.
تعلم عملية حل المشكلات
عملية حل المشكلات البسيطة هي دورة من الملاحظة والتقييم والتقييم المستمر. كما هو موضح في الجدول 6.4.1، تتضمن هذه الدورة عادةً ثماني خطوات محددة.
| الخطوة | الإجراء |
|---|---|
| الخطوة 1 | وضح المشكلة. |
| الخطوة 2 | حلل المشكلة (genchi genbutsu هي ممارسة تويوتا لفهم الحالة جيدًا من خلال تأكيد المعلومات أو البيانات من خلال الملاحظة الشخصية عند مصدر الحالة؛ العبارة اليابانية تعني أساسًا «اذهب وانظر»). 28 |
| الخطوة 3 | حدد الأهداف. |
| الخطوة 4 | تحديد الأسباب الجذرية. يسأل «لماذا؟» يمكن بشكل متكرر تضييق العوامل إلى السبب الجذري. |
| الخطوة 5 | قم بتطوير الإجراءات المضادة من خلال طرح السؤال «ما هو التغيير المحدد الذي نريد القيام به؟» وإشراك الآخرين في عملية حل المشكلات. |
| الخطوة 6 | قم بتنفيذ الإجراءات المضادة وراجعها. |
| الخطوة 7 | راقب النتائج. |
| الخطوة 8 | توحيد العمليات التي تنجح. حل المشكلات الليّن هو معرفة المزيد عن المشكلة نفسها وأسبابها العميقة في السياق. |
تتيح عملية حل المشكلات البسيطة والمتدرجة للأعمال التجارية المراقبة والتقييم والتقييم المستمر.
هل فات الأوان؟
يقوم العديد من رواد الأعمال بإنشاء شركة ناشئة بفكرة يقومون بتطويرها دون أي ملاحظات من العملاء المحتملين، بالاعتماد على معرفتهم الخاصة أو افتراضاتهم حول السوق. تأمل قصة رابيد إس أو إس: https://hbr.org/2018/05/do-entrepren...eed-a-strategy. ما الذي سيحدث على الأرجح عندما يقررون المضي قدمًا في منتجهم؟ هل ستكون مناسبة لاحتياجات العميل أم ستحل مشاكله؟ كيف تختلف عملية الليّن عن هذا؟
تعلم مراحل حل المشكلات
الملاحظة هي المرحلة التي يدرس فيها رائد الأعمال التحدي ويلاحظ جميع جوانب التحدي التي تتطلب حلًا. في هذه المرحلة، يطرح رائد الأعمال أسئلة ويجري أبحاثًا حول التغيير المطلوب لمنتج أو نتيجة أو خدمة ناجحة. يجب على رواد الأعمال تحديد سبب الحاجة إلى التغيير. ما هو الغرض من هذا المسعى؟ التعليقات مهمة للغاية في هذه المرحلة.
على سبيل المثال، طلب المجتمع من مجموعة من رواد الأعمال المساعدة في معالجة مشكلة السمنة لدى الشباب في المدرسة المتوسطة. بدأ رواد الأعمال في دراسة تناول الطعام من قبل الأطفال وقرروا أن محتوى قائمة الغداء المدرسي ونمط حياة غالبية الأطفال يؤثران على معدل السمنة في المجتمع. ثم حددوا الغرض من المشروع على أنه إيجاد طريقة منخفضة التكلفة ومنخفضة المخاطر لتغيير قائمة الغداء واتفقوا على أن النتيجة الأولية ستكون انخفاض بنسبة 30 في المائة في معدل السمنة لدى الأطفال. بدأ رواد الأعمال في تقييم تكلفة تغيير قائمة الغداء ومراقبة ما يأكله الأطفال أيضًا. اكتشف رواد الأعمال أن تغيير قائمة الغداء المطلوب لتقليل معدل السمنة كان يتجاوز القدرة المالية للمنطقة التعليمية. كما أظهرت الأبحاث أن العديد من الأطفال، الذين ينتجون في منازل ذات والد واحد، كانوا يتناولون أطعمة عالية السعرات الحرارية وعالية الدهون جاهزة لتناول العشاء. كشفت المراقبة الإضافية أن الأطفال لم يمارسوا نشاطًا بدنيًا بعد ساعات لأن البيئة المحلية لم تكن آمنة. كان المجتمع بحاجة إلى عملية لتغيير صحة الأطفال، وأوصى رواد الأعمال باستخدام نهج العملية المرنة لمساعدة الأطفال في أسرع وقت ممكن.
بعد ملاحظة المشكلة يأتي التقييم، وهي المرحلة التي يقوم فيها رائد الأعمال بتجربة وتحليل العملية المحتملة وقدراتها. يستفيد رائد الأعمال من الأدوات والموارد الإبداعية للوصول إلى حل وتقييم كل خطوة من خطوات الحل المحتمل. يجب أن تضيف كل خطوة قيمة إلى الحل، أو أن هذه الخطوة في الحل غير ضرورية. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون الخطوة قادرة على حل المشكلة وإضافة المرونة إلى الحل. كيف يتم تحسين العملية أو المنتج؟ في هذه المرحلة، يتم تطوير نموذج أولي للمنتج وتسليمه. يجب على رائد الأعمال أن يسأل العميل عما إذا كانت جميع الاحتياجات والرغبات راضية عن النموذج الأولي. إذا تم تطوير النموذج الأولي للإنتاج بالجملة، فإن استطلاع آراء العملاء حول المبيعات المحتملة أمر ضروري. في مثال الغداء المدرسي، كان النظام المدرسي هو عميل قائمة الطعام الجديدة (النموذج الأولي) في مرحلة التقييم.
التقييم هو المرحلة التي يتم فيها تحليل السلوكيات لتقييم النجاح. يدرس رائد الأعمال باستمرار كل مرحلة من مراحل الحل لمراقبة فعالية النتائج التي يرغب فيها العميل. يضمن رائد الأعمال أن التحول مدمج في عادات المدرسة للحصول على النتائج المرجوة والحفاظ عليها وتطويرها.
في مثال واقعي لشركة تطبق العمليات المرنة، استخدمت شركة New Balance Company، التي تصمم وتصنع الأحذية الرياضية وغير الرسمية، نهج الخلط في أوائل عام 2000 الذي نظم الإنتاج حسب الأقسام، بحيث تمت جميع عمليات القطع في قسم واحد، كل الخياطة وقعت في مكان آخر، وهكذا دواليك. بينما يبدو أن مهام التجميع ستحسن الكفاءة، في New Balance، كان ذلك يعني أن إنتاج زوج واحد من الأحذية استغرق تسعة أيام. لاحظ المسؤولون التنفيذيون وجود أكوام من المخزون بين الطوابق والأقسام، ولاحظوا الموظفين ينتظرون أثناء وجود تأخيرات في خط الإنتاج. كما لاحظوا أن هيكل الأجور ساهم في أكوام الأعمال الجارية لأن الموظفين كانوا يتقاضون أجورهم بالقطعة، مما شجعهم على الإنتاج قدر الإمكان.
طبقت الشركة مبادئ الليّن لإعادة ترتيب أرضية الإنتاج حسب تدفقات القيمة، أو صنع منتج من خلال مشاركة خطوات معالجة مماثلة. على أحد الجانبين كانت منتجات «القطع والغرز» باستخدام مواد أمريكية من الجلد والشبك، بينما استخدم جانب آخر منتجات مسبقة الصنع من الخارج للنعال والحشوات والأدوات. أدى هذا التغيير إلى تقليل الوقت اللازم لتصنيع زوج من الأحذية إلى أربع ساعات، مما يعني أن المصانع المحلية يمكنها شحن بعض الطلبات في غضون أربع وعشرين ساعة، بينما قد يحتاج المنافسون إلى ما يصل إلى 121 يومًا للشحن عند الاستعانة بمصادر خارجية للتصنيع إلى آسيا.
أداة حل المشكلات اللينة المستخدمة غالبًا هي السبورة البيضاء (الشكل 6.16). السبورة البيضاء هي نوع من الرسوم البيانية التي تسمح لرائد الأعمال برسم كل خطوة في عملية لبناء الفهم وتفصيل العملية. يرسم رائد الأعمال كل خطوة على السبورة البيضاء باستخدام مخطط من نوع الربط، ويرسم الأسهم لإظهار كيفية تأثير العمليات على العمليات الأخرى. تسمح رؤية تدفق العملية لرائد الأعمال بملاحظة الأماكن التي يتم فيها تكرار الوظائف في العملية أو عدم اتساقها.
على سبيل المثال، في حديقة المجتمع، يؤدي تخزين الأدوات، مثل المعاول والمسامير اليدوية لإزالة الأعشاب الضارة، في حظائر مختلفة إلى إضاعة الوقت عند الاستعداد لبدء عملية إزالة الأعشاب الضارة. يجب تخزين هذه الأدوات بشكل جماعي للتخلص من الرحلات المتعددة والوقت الضائع. تؤدي رؤية العملية على السبورة البيضاء أو أي وسيلة أخرى إلى زيادة الوعي بكيفية تحسين العمليات. بعد تغيير العملية، يتم رسمها مرة أخرى لمزيد من التدقيق.
أصل الليّن
هل ستندهش من معرفة أن أصل الليّن، في العصر الحديث، يعتبر خط إنتاج هنري فورد؟ على الرغم من أننا لا نفكر بالضرورة في إنشاء السيارات كمشروع ريادي في عالم اليوم، إلا أن هنري فورد كان حقًا رائد أعمال في وقته عندما كان تصنيع السيارات قد بدأ للتو. لم يدرك فقط الفرصة الكامنة في بيع السيارات، بل أدرك الحاجة إلى إنشاء عملية فعالة لإنتاج السيارات يمكن أن تقلل التكاليف وبالتالي سعر بيع السيارة. بصفتها أول رائد أعمال ينضم إلى استخدام الأجزاء القابلة للتبديل مع وسائل النقل المتحركة لتطوير عمليات التصنيع، تمكنت فورد من تسليم المخزون في وقت قصير جدًا؛ ومع ذلك، لم تتمكن عملية فورد من تحقيق التنوع. في الواقع، نُقل عن فورد قوله عن لون الموديل T، «يمكنك الحصول على أي لون طالما أنه أسود». 29 كان أسرع وقت تجفيف؛ وبالتالي، كان اللون الوحيد الذي استخدمه لعدد من السنوات.
تم بناء نظام Ford حول منتج ثابت واحد. في الثلاثينيات، عندما طالب السوق بتنوع المنتجات، لم يتم إنشاء الشركة لمواجهة هذا التحدي. قام كيشيرو تويودا (الشكل\(\PageIndex{2}\))، الرئيس الثاني لشركة تويوتا موتور كوربوريشن، بزيارة مصنع فورد في ميشيغان لمعرفة المزيد عن تطبيقها لمفهوم خط التجميع. بعد الملاحظة، اقترح نظام إنتاج جديد يسعى إلى «الحجم المناسب» للمعدات لتتناسب بشكل أفضل مع المهام وحجم العمل، بالإضافة إلى إدخال خطوات ضمان الجودة في كل تسلسل من مراحل عملية العمل. أدى نهج Toyoda إلى تحويل التركيز من الآلات إلى المعالجة، مما أدى إلى تحسين الكفاءة مع الحفاظ على الجودة.