Skip to main content
Global

3.2: عوائق الإدراك الاجتماعي الدقيق

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    193181

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    2. كيف يمكن للمديرين والمنظمات تقليل التأثير السلبي للصور النمطية وغيرها من الحواجز أمام الإدراك الاجتماعي الدقيق في العلاقات الشخصية؟

    في العملية الإدراكية، يمكن تحديد العديد من الحواجز التي تمنع دقة إدراكنا. هذه الحواجز هي (1) القوالب النمطية، (2) الإدراك الانتقائي، (3) الدفاع الإدراكي. سيتم النظر في كل منها بإيجاز من حيث صلتها بالإدراك الاجتماعي في مواقف العمل (انظر الجدول 3.2).

    لقطة شاشة 2020-01-20 الساعة 10.44.41 PM.png
    الجدول 3.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    القوالب النمطية

    واحدة من أكثر العوائق شيوعًا في إدراك الآخرين في العمل هي القوالب النمطية. الصورة النمطية هي تعميم شائع حول مجموعة من الأشخاص. القوالب النمطية هي عملية يتم فيها تخصيص السمات للأشخاص فقط على أساس فئتهم أو فئتهم. من المحتمل أن يحدث ذلك بشكل خاص عندما يلتقي المرء بأشخاص جدد، حيث لا يُعرف سوى القليل جدًا عنهم في ذلك الوقت. على أساس بعض الخصائص البارزة مثل الجنس أو العرق أو العمر، نميل إلى وضع الأشخاص في بعض الفئات العامة. ننسب إليهم سلسلة من السمات بناءً على سمات الفئة التي وضعناها فيها. نحن نفترض أن كبار السن هم من الطراز القديم والمحافظين والعنيدين وربما الشيخوخة. نحن ننظر إلى الأساتذة على أنهم غائبون عن الذهن أو غير عمليين أو مثاليين أو غريبي الأطوار.

    وقد اقترح جاين وتريانديس وويك أحد التفسيرات لوجود القوالب النمطية. (14) وهم يجادلون بأن القوالب النمطية قد تستند إلى حد ما إلى الحقائق. يميل الناس إلى مقارنة المجموعات الأخرى بمجموعتهم الخاصة، مما يبرز الاختلافات الطفيفة بين المجموعات لتشكيل صورة نمطية. على سبيل المثال، قد يكون كبار السن كمجموعة بالفعل أكثر تحفظًا أو أكثر قديمة. ثم يتم التأكيد على هذه السمات ونسبها إلى أفراد كبار السن.

    يمكن العثور على ثلاثة أنواع على الأقل من الصور النمطية في المنظمات: تلك التي تتعامل مع العمر والعرق والجنس. يمكن العثور على الصور النمطية العمرية في جميع المنظمات. وجدت دراسة حديثة أجراها 15 أنه لا تزال هناك صور نمطية واضحة للموظفين الأكبر سنًا. يُعتقد أنهم (1) أكثر مقاومة للتغيير التنظيمي، (2) أقل إبداعًا، (3) أقل عرضة لتحمل المخاطر المحسوبة، (4) أقل في القدرة البدنية، (5) أقل اهتمامًا بتعلم تقنيات جديدة، (6) أقل قدرة على تعلم تقنيات جديدة. عندما طُلب منهم اتخاذ قرارات تتعلق بالموظفين فيما يتعلق بكبار السن، اتبع طلاب إدارة الأعمال عمومًا عدة اتجاهات. أولاً، أعطوا كبار السن اهتمامًا أقل في قرارات الترقية. كما تلقى كبار السن اهتمامًا أقل وموارد أقل للتدريب والتطوير. وأخيرا، يميل كبار السن إلى الانتقال إلى إدارات أخرى بدلا من مواجهتهم من قبل رؤسائهم عندما تظهر مشكلة في أدائهم.

    تنشأ مشاكل مماثلة للأشخاص من خلفيات عرقية أو ثقافية مختلفة وللجنس. هناك مشكلة خاصة في العديد من الشركات اليوم وهي المواقف تجاه النساء كمديرات أو مديرات تنفيذيات. على الرغم من أن النجاح في منصب إداري دائمًا ما يكون صعبًا، إلا أن المهمة تزداد صعوبة إذا لم يكن زملاؤك في العمل أو رؤسائك أو مرؤوسيك داعمين.

    التوسع في جميع أنحاء العالم

    لنرى أنفسنا كما يرانا الآخرون

    عند النظر في القوالب النمطية في المنظمات، قد يكون من المثير للاهتمام دراسة كيف يرى الناس في مختلف البلدان والثقافات الآخرين في جميع أنحاء العالم. على وجه التحديد، يجب أن نلاحظ أن «الأجانب» غالبًا ما يحملون صورًا نمطية معينة لما يبدو عليه الأمريكي «النموذجي» ويتصرف. انظر، على سبيل المثال، إلى الجدول 3.3. يوضح هذا الجدول كيف ينظر الناس في سبع دول حول العالم إلى الأمريكي النموذجي. لاحظ الاختلافات الكبيرة في التصورات.

    الملاحظات الأجنبية للأمريكيين

    فيما يلي اقتباسات من زوار أجانب إلى الولايات المتحدة:

    الهند: «يبدو أن الأمريكيين في عجلة من أمرهم الدائم. فقط شاهد الطريقة التي يسيرون بها في الشارع. إنهم لا يسمحون لأنفسهم أبدًا بوقت الفراغ للاستمتاع بالحياة؛ هناك الكثير من الأشياء للقيام بها».

    كينيا: «يبدو الأمريكيون لنا بعيدين نوعًا ما. إنهم ليسوا قريبين حقًا من الآخرين - حتى زملائهم الأمريكيين - كما يميل الأمريكيون في الخارج إلى تصويره. يبدو الأمر كما لو أن أمريكيًا يقول: «لن أسمح لك بالاقتراب مني كثيرًا». إنه مثل بناء جدار.»

    تركيا: «ذات مرة كنا في منطقة ريفية في وسط المجهول ورأينا أمريكيًا يقف عند علامة توقف. على الرغم من قدرته على الرؤية في كلا الاتجاهين لأميال ولم تكن هناك حركة مرور قادمة، إلا أنه توقف!»

    كولومبيا: «الميل في الولايات المتحدة إلى الاعتقاد بأن الحياة هي العمل فقط يصيبك في وجهك. يبدو أن العمل هو النوع الوحيد من التحفيز».

    إندونيسيا: «في الولايات المتحدة، يجب التحدث عن كل شيء وتحليله. حتى أصغر شيء يجب أن يكون «لماذا، لماذا، لماذا؟» أشعر بالصداع من مثل هذه الأسئلة المستمرة».

    إثيوبيا: «الأمريكي صريح للغاية؛ يريد «نعم» أو «لا». إذا حاول شخص ما التحدث مجازيًا، فإن الأمريكي في حيرة من أمره».

    إيران: «في المرة الأولى. قال لي أستاذي [الأمريكي]: «لا أعرف الإجابة، سأضطر إلى البحث عنها»، لقد صُدمت. سألت نفسي: «لماذا يعلمني؟» في بلدي، سيعطي الأستاذ إجابة خاطئة بدلاً من الاعتراف بالجهل».

    المصدر: جي فيغ وجي بلير، هناك فرق، الطبعة الثانية. (واشنطن: ميريديان هاوس إنترناشيونال). Meridian House International هي منظمة تجري تدريبًا متعدد الثقافات لزوار الولايات المتحدة وللأميركيين المسافرين إلى الخارج.

    الجدول 3-3

    عند فحص هذه التعليقات، ضع في اعتبارك إلى أي مدى تعتقد أن هذه التصورات والصور النمطية دقيقة أو غير دقيقة. لماذا يشكل الناس في مختلف البلدان مثل هذه الآراء المتباينة لبلدنا؟ كيف تؤثر تصوراتهم على سلوك وفعالية المديرين الأمريكيين الذين يعملون في الخارج؟ على أساس هذا التقييم، قد ترغب في إعادة تقييم الصور النمطية الخاصة بك عن الناس في مختلف البلدان. ما مدى دقة الصور النمطية الخاصة بك في رأيك؟

    الإدراك الانتقائي

    الإدراك الانتقائي هو العملية التي نقوم من خلالها بفحص المعلومات التي لا نرغب في سماعها بشكل منهجي، مع التركيز بدلاً من ذلك على المعلومات الأكثر بروزًا. من الواضح أن البروز هنا يعتمد على تجاربنا واحتياجاتنا وتوجهاتنا. يقدم مثال دراسة Dearborn و Simon16 للمديرين الموصوفة سابقًا لمحة ممتازة عن الإدراك الانتقائي. ركز مديرو الإنتاج على مشاكل الإنتاج مع استبعاد المشاكل الأخرى. كان المحاسبون والمتخصصون في شؤون الموظفين ومديرو المبيعات حصريين بالمثل. رأى الجميع أن تخصصه الخاص أكثر أهمية في الشركة من التخصصات الأخرى.

    يتم توفير مثال آخر للإدراك الانتقائي في المجموعات والمنظمات بواسطة Miner. 17 يلخص Miner سلسلة من التجارب التي تتعامل مع المجموعات المتنافسة على تمارين حل المشكلات. تميل المجموعات باستمرار إلى تقييم حلولها الخاصة على أنها أفضل من الحلول المقترحة من قبل الآخرين. تشبه هذه النتائج متلازمة موجودة في العديد من المنظمات البحثية. هناك ميل متكرر للعلماء إلى النظر إلى الأفكار أو المنتجات التي تنشأ خارج مؤسستهم أو قسمهم على أنها أدنى مرتبة والحكم على الباحثين الآخرين على أنهم أقل كفاءة وإبداعًا من أنفسهم. غالبًا ما يشار إلى هذا باسم متلازمة «غير مخترع هنا». يمكن العثور على أنماط سلوك مماثلة بين المديرين وعمال الخدمة والأمناء.

    الدفاع الإدراكي

    الحاجز الأخير للإدراك الاجتماعي هو الدفاع الإدراكي. 18 يقوم الدفاع الإدراكي على ثلاثة مبادئ ذات صلة:

    1. تتمتع المنبهات المزعجة أو المهددة عاطفيًا بعتبة إدراك أعلى من المنبهات المحايدة.
    2. من المرجح أن تثير مثل هذه المحفزات تصورات بديلة يتم تغييرها جذريًا لمنع التعرف عليها.

      من المنبهات المقدمة.

    3. تثير هذه المنبهات الحرجة ردود فعل عاطفية على الرغم من عدم التعرف على المنبهات.

    بمعنى آخر، من خلال الدفاع الإدراكي، نميل إلى تشويه أو تجاهل المعلومات التي تشكل تهديدًا شخصيًا أو غير مقبولة ثقافيًا. نظرًا لأن المنبهات المزعجة عاطفيًا لها حد إدراك أعلى، فإن الأشخاص أقل عرضة لمواجهة التهديد أو الاعتراف به بشكل كامل. بدلاً من ذلك، قد يرون محفزات مختلفة تمامًا أو حتى خاطئة تكون أكثر أمانًا. ومع ذلك، فإن وجود الحافز النقدي غالبًا ما يؤدي إلى زيادة المشاعر على الرغم من عدم الاعتراف. على سبيل المثال، لنفترض أنه أثناء التفاوض على عقد لمصنع تجميع، تسربت كلمة مفادها أنه بسبب انخفاض الأرباح، قد يضطر المصنع إلى الإغلاق بشكل دائم. قد يتجاهل العمال القلقون هذه الرسالة ويختارون بدلاً من ذلك الاعتقاد بأن إدارة الشركة تبدأ فقط في الشائعات الكاذبة لزيادة نفوذهم أثناء مفاوضات الأجور. حتى إذا تم قبول المطالبة بالرافعة المالية من قبل العمال كحقيقة، يمكن توقع ردود فعل عاطفية قوية ضد الشركة.

    أحد آثار الدفاع الإدراكي هو إنقاذنا من مواجهة الأحداث بشكل مباشر التي إما أننا لا نرغب في التعامل معها أو قد نكون غير قادرين على التعامل معها. نتبدد عواطفنا من خلال توجيه انتباهنا إلى أشياء أخرى (بديلة) ونأمل أن يختفي الحدث الأصلي الذي أزعجنا في النهاية.

    يظهر الدفاع الإدراكي بشكل خاص عندما يُعرض على الناس موقف يتناقض مع معتقداتهم ومواقفهم الراسخة. في دراسة كلاسيكية للدفاع الإدراكي بين طلاب الجامعات، قدم Haire و Grunes للطلاب وصفًا لعمال المصانع. تضمنت هذه الأوصاف كلمة ذكي. نظرًا لأن الكلمة كانت مخالفة لمعتقدات الطلاب فيما يتعلق بعمال المصانع، فقد اختاروا رفض الوصف باستخدام الدفاعات الإدراكية. (19) يمكن تحديد أربع آليات دفاع من هذا القبيل. 20

    1. الإنكار. نفى عدد قليل من الأشخاص وجود معلومات استخباراتية في عمال المصانع.
    2. التعديل والتشويه. كان هذا أحد أكثر أشكال الدفاع شيوعًا. كان النمط هو

      اشرح الصراع الإدراكي من خلال ربط الذكاء ببعض الخصائص الأخرى - على سبيل المثال،

      «إنه ذكي ولكنه لا يمتلك مبادرة للارتقاء فوق مجموعته».

    3. تغيير في التصور. قام العديد من الطلاب بتغيير تصورهم للعامل بسبب الذكاء

      صفة. ومع ذلك، كان معظم التغيير دقيقًا للغاية - على سبيل المثال، أصبحت «النكات الساخرة» «ذكية».

    4. الاعتراف، ولكن رفض التغيير. أدرك عدد قليل جدًا من الطلاب صراحة التعارض بين تصورهم للعامل والخصائص التي كانت تواجههم. على سبيل المثال، موضوع واحد

      قال: «يبدو أن السمة متضاربة. معظم عمال المصانع الذين سمعت عنهم ليسوا أذكياء جدًا».

    الدفاع الإدراكي يجعل أي موقف من المحتمل أن يكون فيه الصراع أكثر صعوبة. إنه يخلق نقاطًا عمياء، مما يجعلنا نفشل في سماع الأحداث ورؤيتها كما هي بالفعل. يتمثل التحدي الذي يواجه المديرين في تقليل أو تقليل إدراك التهديد في الموقف بحيث لا يتم استدعاء هذه الدفاعات على الفور. يمكن تحقيق ذلك من خلال طمأنة الناس بأن الأشياء المهمة بالنسبة لهم لن يتم العبث بها، أو من خلال إبراز الإيجابيات.

    فحص المفهوم

    1. ما هي الحواجز التي يمكن أن تمنع دقة تصورنا؟
    2. ما هي العوامل الثقافية التي يمكن أن تؤثر على الإدراك؟
    3. ما هو الدفاع الإدراكي، وما هي أمثلة الآليات التي يمكن تحديدها؟

    14. آر جاين، إتش سي تريانديس، وسي دبليو ويك، إدارة البحث والتطوير والابتكار: إدارة ما لا يمكن إدارته، الطبعة الثالثة (نيويورك: وايلي، 2010).

    15. سي فون هيبل وآخرون، «تهديد الصورة النمطية القائمة على العمر ونتائج العمل: تقييمات الإجهاد والاجترار كوسطاء»، علم النفس والشيخوخة، فبراير 2019، الصفحات 68-84.

    16. ديربورن وسيمون، المرجع السابق.

    17. جيه بي مينر، السلوك التنظيمي 2: نظريات أساسيات العملية والهيكل (روتليدج، 2015).

    18. ليفين وشيفنر، المرجع السابق.

    19. م. هاير و دبليو جرونز، «الدفاعات الإدراكية: عمليات حماية التصور المنظم لشخصية الآخر»، العلاقات الإنسانية، 1950، 3، الصفحات 403-412.

    20. المرجع نفسه، ص 409.

    الجدول 3.2 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)

    الجدول 3.3 (الإسناد: حقوق النشر: جامعة رايس، OpenStax، بموجب ترخيص CC BY-NC-SA 4.0)