Skip to main content
Global

17.5: תכנון ארגוני פורמלי בפועל

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    205802

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. הבן כיצד מתרחש תכנון בארגונים של ימינו.

    מחקרים מצביעים על כך שבשנות החמישים כ -8.3 אחוזים מכלל החברות הגדולות בארה"ב (1 מכל 12) העסיקו מתכנן לטווח ארוך במשרה מלאה. בסוף שנות השישים, 83 אחוזים מהחברות הגדולות בארה"ב השתמשו בתכנון לטווח ארוך. כיום מעריכים כי כמעט כל התאגידים בארה"ב עם מכירות של מעל 100 מיליון דולר מכינים תוכניות רשמיות לטווח ארוך. 28 רוב התוכניות הפורמליות נמשכות חמש שנים לעתיד, וכ -20 אחוזים מאריכות לפחות עשר שנים.

    עידוד תכנון

    למרות היתרונות שניתן להשיג בתכנון, מנהלים רבים מתנגדים לכך. יש הסבורים כי אין מספיק זמן לתכנן או שזה מסובך מדי ועולה יותר מדי. אחרים דואגים מההשלכות האפשריות של אי הגעה ליעדים שהציבו. במקום תכנון מראש, המכונה לפעמים תכנון שרטוט (כלומר גיבוש תוצאות והצהרות פעולה לפני שהם מתקדמים), מנהלים רבים פשוט לא מצליחים לתכנן או במקרה הטוב לעסוק בתכנון בתהליך (הם קוראים אירועים וחושבים על השלב הבא ממש לפני המשחק). תכנון בתהליך עובד טוב מאוד כאשר לאנשים יש תחושה של מה שהם רוצים להשיג ויכולים לאלתר כשהם מתקדמים בים של אי וודאות וסערה. זה דומה לשחקני הוקי מיומנים המסתמכים על האינסטינקטים שלהם, קוראים את ההגנה ומאלתרים כשהם נעים במעלה הקרח ולעבר רשת היריב. תהליך זה עובד לעתים קרובות טוב יותר מאשר ניסיון ליישם תוכנית מוקדמת מפורטת, כפי שמאפיין לעתים קרובות הצגות בכדורגל.

    במצבים בהם אנו רוצים לעודד תכנון מראש, טכניקות מסוימות מקלות על התהליך:

    • פיתוח אקלים ארגוני המעודד תכנון.
    • מנהלים בכירים תומכים בפעילויות התכנון של מנהלים ברמה נמוכה יותר - למשל על ידי אספקת משאבים כגון כוח אדם, מחשבים וכספים - ומשמשים מודלים לחיקוי באמצעות פעילויות התכנון שלהם.
    • הכשרת אנשים בתכנון.
    • צור מערכת תגמול המעודדת ותומכת בפעילות תכנונית ונמנעת בזהירות מעונש על אי השגת יעדים שהוגדרו לאחרונה.
    • השתמש בתוכניות ברגע שהן נוצרות.

    על מנת שמנהלים ישקיעו את הזמן והאנרגיה הדרושים כדי להתגבר על ההתנגדות לתכנון, עליהם להיות משוכנעים שהתכנון אכן משתלם.

    האם התכנון באמת משתלם?

    מנהלי ארגונים בסביבות מורכבות ולא יציבות עשויים להתקשות בפיתוח תוכניות משמעותיות, אך דווקא התנאים של מורכבות סביבתית וחוסר יציבות מייצרים את הצורך הגדול ביותר במערך טוב של תוכניות ארגוניות. ובכל זאת נשאלת השאלה, האם התכנון באמת משתלם?

    אנו יודעים מהדיון הקודם שלנו שקביעת יעדים היא חלק חשוב מתהליך התכנון. כיום, הרבה ידוע על מה שמאפיין מטרות אישיות יעילות. (נדון בנושא זה ביתר פירוט בהמשך פרק זה.) למרות שהיעדים הקבוצתיים והארגוניים נחקרו פחות, סביר להניח שרוב הידע שלנו על מטרות אינדיבידואליות חל גם על יעדים קבוצתיים וארגוניים. המחקר מציע כי יעדים ארגוניים אפקטיביים צריכים (1) להיות קשים אך ניתנים להשגה במאמץ, (2) להיות ספציפיים ולזהות בבירור את הרצוי, (3) להתקבל ולהיות מחויבים של מי שיעזור להשיג אותם, (4) יפותח על ידי עובדים אם השתתפות כזו תשפר את איכות היעדים ואת קבלתם, ו (5) תהיה במעקב אחר התקדמות באופן קבוע.

    למרות שהראיות אינן בשפע, מחקרים מצביעים על כך שחברות העוסקות בתכנון מצליחות כלכלית יותר מאלו שלא. 29 לדוגמה, מחקר אחד מדווח כי התשואה החציונית על ההשקעה לתקופה של חמש שנים היא 17.1 אחוזים עבור ארגונים העוסקים בתכנון אסטרטגי, לעומת 5.9 אחוזים עבור אלה שלא. 30 באופן דומה, מתוך 70 בנקים מסחריים גדולים, אלה שהיו להם מערכות תכנון אסטרטגיות עלו על אלה שלא. 31

    למרות שלתכנון ברור יש יתרונות נצפים, זה יכול להיות יקר. המחויבות הכספית יכולה להיות גדולה עבור ארגונים עם צוות תכנון רשמי. למרות זאת, מחקרים מצביעים על כך שתכנון מוצדק.

    מיקום פעילות התכנון

    חשיבה ניהולית קלאסית דוגלת בהפרדה בין "תכנון" ו"עשייה". על פי אסכולה זו, מנהלים מתכננים לעובדי ליבה טכניים ומגבשים את מרבית התוכניות לרמות העליונות בארגון, בהשתתפות מועטה מצד מנהלים ועובדים ברמה נמוכה יותר. לעומת זאת, תיאורטיקנים לניהול התנהגות מציעים לערב את חברי הארגון בעריכת תוכניות המשפיעות עליהם. יישום תוכנית ניהול לפי יעדים (שתידון בהמשך פרק זה), למשל, הוא אמצעי אחד שבאמצעותו ניתן לממש תכנון משתתף זה. חוקרים במכון טביסטוק באנגליה מקדמים את הרעיון של קבוצות עבודה בניהול עצמי כאמצעי להרחבת רמת מעורבות העובדים. על פי המודל החברתי-טכני שלהם, קבוצות עבודה לוקחות תפקיד מרכזי בתכנון (כמו גם בארגון, בימוי ובקרה) של העבודה שהוקצתה להן. ארגונים רבים - למשל שותפות ג'ון לואיס, וולוו ומוטורולה - חוו ניסיון מוצלח במעורבות העובדים בתכנון ובקרה של פעילויות. 32

    מומחי תכנון

    כדי לעמוד בקצב המורכבות הארגונית, התחכום הטכנולוגי וחוסר הוודאות הסביבתית, ארגונים רבים משתמשים במומחי תכנון. מתכננים מקצועיים מפתחים תוכניות ארגוניות ומסייעים למנהלים לתכנן. בואינג ופורד הם בין הארגונים הרבים עם צוות תכנון מקצועי. מומחי תכנון בחברת יונייטד איירליינס פיתחו את תוכנית ניהול המשברים של יונייטד.

    לארגונים יש מומחי תכנון ומחלקות תכנון מסיבות שונות ומגוונות. תפקידים מיוחדים אלה צצו מכיוון שהתכנון גוזל זמן ומורכב ודורש תשומת לב רבה יותר ממה שמנהלי הקווים יכולים לספק. בסביבות המשתנות במהירות, התכנון הופך מורכב עוד יותר ולעתים קרובות מחייב פיתוח תוכניות מגירה, ושוב דורש זמן למחקר ומיומנויות תכנון מיוחדות. לעיתים, תכנון אפקטיבי דורש אובייקטיביות שמנהלים ועובדים עם אינטרסים מוקנים במערך מסוים של פעילויות ארגוניות אינם יכולים לספק.

    מטרות צוות התכנון מגוונות. האחריות העיקרית שלהם היא לשמש כיועצי תכנון להנהלה הבכירה ולסייע למנהלי קו ברמה נמוכה יותר בפיתוח תוכניות להשגת היעדים הארגוניים הרבים והמגוונים שלהם. לעתים קרובות הם מתאמים את מערך התוכניות המורכב שנוצר עבור הרמות השונות בארגון. לבסוף, צוות התכנון מספק עידוד, תמיכה ומיומנות לפיתוח תוכניות ארגוניות פורמליות.

    ניהול שינוי

    שימוש בטכנולוגיה לעסק יעיל יותר

    הצורך לשלוט בעלויות קיים מאז תחילת המסחר, הקנייה והמכירה. כל טכנולוגיה חדשה יוצרת אפשרויות חדשות בייצור והפחתת עלויות. הטכנולוגיה האחרונה אינה שונה. קפיצות בקישוריות וניהול נתונים יוצרות כמה שיותר סטארט-אפים ודרכים חדשות לזיהוי ופתרון בעיות.

    Innovu משתמשת בטכנולוגיה חדשה כדי לעזור לעסקים קטנים וסטארט-אפים לשלוט בעלויות היתרונות הבריאותיים שלהם. רוב החברות הקטנות והסטארט-אפים מבוטחים בעצמם; כלומר, החברה משלמת כל חשבונות רפואיים של עובדים מכוסים או מממנת ישירות תוכניות בריאות כלשהן. לדברי דיאן הס, מנכ"לית קבוצת העסקים המרכזית של פן לבריאות, מעסיקים מהווים 30 אחוזים מהוצאות הבריאות של 2.9 טריליון דולר בארצות הברית, והתגמול לעובדים עלה למעסיקים 91 מיליארד דולר בשנת 2014. עלויות אלה כללו 31.4 מיליארד דולר לתשלומים רפואיים ו -30.9 דולר במזומן (הס 2016). Innovu מכרה תביעות עובדים למצוא מגמות ומספק גם נתונים על עלויות עקב היעדרות, נכות ופיצויי עובדים (Mamula 2017). כאשר מעסיקים עוברים לתוכניות בריאות כדי לשפר את הפרודוקטיביות ולהפחית עלויות רפואיות, Innovu עוזרת למעסיקים "לוודא שיש שיפורים כדי להצדיק את ההוצאות" (Hess 2016 n.p.).

    ברוח דומה, סוכנות Marsh & McLennan Michigan LLC עוברת פשוט לספק ביטוח ו"תוכניות בריאות "גנריות לסיוע לחברות להתמקד בשיפור הרווחה הכללית של העובדים. בעוד תוכניות בריאות מסורתיות מתמקדות בבריאות גופנית כדי לשפר את הפרודוקטיביות, המגמה המתעוררת היא לעזור לעובדים עם בעיות משפחתיות, חברתיות וכלכליות גם כן. התוכנית המקיפה ביותר של Marsh & McLennan היא אוניברסיטת הרווחה של MMA מישיגן, הפועלת להרחבת תוכניות הבריאות המסורתיות לשירותי תמיכה לא מסורתיים. הגישה המקיפה של התוכנית מסייעת למעסיקים בינוניים "למשוך ולשמר כישרונות, לעודד שביעות רצון עובדים ולהפחית היעדרות". המעבר מעבר לבריאות פשוטה הוא מהלך לקראת השקעה בעובדים. ברט ג'קסון, נשיא הברית הכלכלית למישיגן, אמר, "אם יש לך עובד מאושר ובריא, התפוקה עולה" (גרין 2017 n.p.).

    מסנג'ר סניף הוא רעיון חדשני לפתרון תזמון עובדים. העובדים יכולים לצפות בלוחות זמנים, לכסות משמרות ולבקש חופש, הכל מאפליקציה בטלפון שלהם. זה משתלב עם מערכות החברה הקיימות כדי לאפשר ניתוח נתונים, אך אולי חשוב מכך, הוא מאפשר לעובדים להתחבר. תוכנית הסטארט-אפ אומצה על ידי חברות גדולות, כמו Target, McDonald's ו- Walgreens, כדי לאפשר לעובדים להחליף משמרות פשוט באמצעות אפליקציה בטלפונים הסלולריים שלהם. תהליך זה מייעל את תהליך החלפת המשמרות בכך שהוא מאפשר לעובדים להתמודד עם רוב עבודת הרגליים, "מגשר את פער התקשורת בין העובדים לחברות המעסיקות אותם". האפליקציה חינמית לעובדים ופועלת גם במכשירי iOS וגם במכשירי Android. זה יכול גם ליצור לוחות זמנים דיגיטליים מלוחות זמנים של נייר וליצור ערוצי העברת הודעות ספציפיים למקום העבודה. מעבר לגמישות משמרת פשוטה, היישום מאפשר לעסקים לנצל כוח עבודה "לפי דרישה" שהוא אלסטי יותר. זה גם מאפשר לארגונים "להרחיב את הערך של מערכות ניהול כוח אדם קיימות ללא צורך להחליף עלויות" (Takahasi 2017 np.)

    אליסון הארדן, מנהלת משמרת של פיצה האט בטמפה, פלורידה, אוהבת את הקישוריות הנוספת של התוכנית. "תכונת ההודעות והיכולת לשתף תמונות ופוסטים מקלים מאוד על שמירה על קשר איתם", אומרת אליסון. "זו דרך שאני יכול לעשות את זה מחוץ לרשת חברתית. לא לכולם יש פייסבוק ודברים כאלה - אז זה טוב וידידותי לעבודה, בטוח לעבודה "(Branch Messenger 2017 n.p.).

    "בטוח לעבודה" יכול לשאת קונוטציות של "שיתוף יתר" ברשתות החברתיות, אך במהלך הוריקן אירמה, אליסון וצוותה הסתמכו על סניף מסנג'ר לצורך הכנת סערה, מה שמאפשר למנהל לפרסם רשימת בטיחות ולעדכן משמרות. ואז במהלך הסערה עצמה ואחריה, נהגים הצליחו לספר זה לזה באילו תחנות דלק יש למעשה דלק, למי עדיין יש חשמל ומי בטוח (Branch Messenger 2017).

    מקורות

    סניף מסנג'ר. 2017. "סיפור לקוח של סניף: איך פיצה האט בטמפה נשארה בקשר במהלך הוריקן אירמה." blog.branchmessenger.com/a-br... urricane-irma/

    גרין, ג'יי. 2017. "קורס חדש לסוכנות מארש ומקלנן כאשר לקוחות מחפשים רווחה." עסקי דטרויט של קריין. http://www.crainsdetroit.com/article...eek-well-being

    הס, דיאן, 2016. "טור: שימוש בנתונים כדי להפוך את העסק ליעיל יותר, העובדים בריאים יותר." לנקסטר אונליין, 8 בנובמבר 2016. לנקסטרונלין.com/עסקים/... 5cc57a478.html

    ממולה, קריס ב '2017. "חברת ניתוח הנתונים של כיכר התחנה תשתמש ב -6.5 מיליון דולר לצמיחה." פוסט גאזט, 10 באוגוסט 2017. www.פוסט-גאזטה.com/עסקים... /201708100025

    טקהאסי, דין, 2017. "מנהל סניף עוזר לעובדים לפי שעה להחליף משמרות בנייד." venturebeat.com. https://venturebeat.com/2017/08/02/b...ves-on-mobile/

    שאלות
    1. אילו בעיות אתיות יכולות לצוץ עם כריית נתונים כפי שהיא חלה על רישומי בריאות העובדים?
    2. אילו סיכוני אבטחה תצטרך חברה לקחת בחשבון בעת שימוש באפליקציות סמארטפונים לעבודה?
    בתצלום נראה תקריב של Tide Pods המוצג על מדפי הסופרמרקט.

    איור\(\PageIndex{1}\): פרוקטר אנד גמבל, יצרנית Tide Pods, התמודדה עם שתי בעיות עם מוצר הכביסה החדש והפופולרי שלה. מוקדם לאחר הצגתו הגיעו דיווחים כי 180 ילדים ביקרו בבתי חולים לאחר שבלעו את התרמילים הצבעוניים במחשבה שהם סוכריות. P&G הגיבה במהירות על ידי הכנת אריזות חסינות חבלה והקשה על הגישה לילדים, הוסיפה טעם לא רעיל שיניא ילדים לבלוע את התרמילים, ויזמה קמפיין מידע על מוצרים שמטרתו ליידע את ההורים על הסכנות-בסך הכל, תוכנית מגירה מתוזמרת היטב. עם זאת, בשנת 2017, P&G החלה לקבל דיווחים על בני נוער שבלעו את המוצר בכוונה ב"אתגר תרמילים "שהפך לוויראלי ברשתות החברתיות. בכל פעם שהודיעה, P&G החליטה ליצור קשר ישירות עם בני הנוער וליצור קשר עם חברות טכנולוגיה כמו פייסבוק ויוטיוב כדי להסיר את הפוסטים והסרטונים הללו, אך לא פרסמה זאת, מחשש שזה רק יגרום לבני נוער נוספים לקבל את האתגר או לאתגר אחרים. (אשראי: מייק מוצרט/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    בדיקת קונספט
    1. כיצד ארגונים של ימינו ניגשים לתכנון?
    2. האם התכנון משתלם לארגונים של היום?
    3. אילו אנשים בארגון צריכים להיות מעורבים בתכנון, ומה תפקידם?