Skip to main content
Global

17.4: יעדים או הצהרות תוצאה

  • Page ID
    205809
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. הסבר את ההשפעות האישיות והארגוניות הקשורות להגדרת יעדים ותכנון.

    יצירת יעדים היא חלק בלתי נפרד מתכנון ניהולי יעיל. ישנם שני סוגים של יעדים ארגוניים הקשורים זה בזה - יעדים רשמיים ותפעוליים. 21 מטרות רשמיות הן המטרות הכלליות של הארגון כפי שהן באות לידי ביטוי בהצהרות פומביות, בדו"ח השנתי שלו ובאמנה שלו. מטרה רשמית אחת של אוניברסיטה, למשל, עשויה להיות "בית הספר לבחירה ראשונה". היעדים הרשמיים הם בדרך כלל דו משמעיים ומכוונים להשגת קבלה על ידי מחוזות הארגון. יעדים תפעוליים משקפים את הכוונות הספציפיות של ההנהלה. אלה המטרות הקונקרטיות שחברי הארגון צריכים לשאוף אליהם. 22 לדוגמה, מטרה מבצעית של בית חולים עשויה להיות להגדיל את מספר החולים המטופלים ב -5 אחוזים או להפחית את הכניסה מחדש.

    חשיבות המטרות ניכרת מהמטרות שהם משרתים. מטרות מוצלחות (1) להנחות ולכוון את המאמצים של יחידים וקבוצות; (2) להניע יחידים וקבוצות, ובכך להשפיע על יעילותם ויעילותם; (3) להשפיע על אופיו ותוכנו של תהליך התכנון; ו- (4) לספק תקן לפיו לשפוט ולשלוט בפעילות הארגונית. בקיצור, מטרות מגדירות מטרה ארגונית, מניעות הישגים ומספקות קנה מידה שכנגדו ניתן למדוד התקדמות.

    גיבוש יעדים - מאיפה מגיעים היעדים הארגוניים?

    ישנן שתי השקפות שונות לגבי אופן גיבוש היעדים הארגוניים. המבט הראשון מתמקד בארגון ובסביבתו החיצונית. אתה זוכר שיש הרבה בעלי עניין (למשל, בעלים, עובדים, מנהלים) שיש להם אינטרס בארגון. יעדים ארגוניים מתגלים כאשר מנהלים מנסים לשמור על האיזון העדין בין צרכי הארגון שלהם לאלה של סביבתו החיצונית. 23 ההשקפה השנייה מתרכזת במערך הדינמיקה בסביבה הפנימית של הארגון. באופן פנימי, ארגון מורכב מאנשים רבים, קואליציות וקבוצות אשר מתקשרים ללא הרף כדי לענות על האינטרסים והצרכים שלהם. 24 הם מתמקחים, סוחרים ומנהלים משא ומתן, ובאמצעות תהליכים פוליטיים אלה צצים בסופו של דבר מטרות ארגוניות.

    אף גישה לגיבוש יעדים אינה יכולה לבדה לספק הצלחה ארגונית ארוכת טווח. יעדים חייבים להתאים ארגון לסביבתו החיצונית תוך סיפוק צרכיהם של מחוזות חיצוניים. בנוסף, יעדים חייבים לאפשר למרכיבים הפנימיים של הארגון לעבוד בהרמוניה. לדוגמה, המטרות של מחלקת השיווק שלה צריכות להשתלב עם מטרות מחלקות הייצור והפיננסים שלה. האתגר של המנהלים הוא לאזן כוחות אלה ולשמור על הארגון.

    יעדים מרובים והיררכיית היעדים

    בהתאם לשתי ההשקפות של הופעת המטרה, פיטר דרוקר מציע את נקודת המבט שעל ארגונים לרדוף בו זמנית מטרות מרובות. דרוקר, חוקר ניהול ידוע, יועץ וכותב, מאמין שכדי להשיג הצלחה ארגונית, על המנהלים לנסות להשיג יעדים מרובים בו זמנית - כלומר, מעמד שוק, חדשנות, פרודוקטיביות, רווחיות; משאבים פיזיים וכלכליים, ביצועי ופיתוח מנהלים, ביצועי ויחס עובדים ואחריות ציבורית. 25 המשקף את חששותיו, תאגיד היולט-פקארד קבע את שבעת היעדים הארגוניים המפורטים בטבלה 17.2. לפעמים יחידות בתוך ארגונים עשויות לרדוף אחר יעדים המתנגשים למעשה עם המטרות של יחידות פנימיות אחרות. מטרת החדשנות של מחלקת מחקר ופיתוח, למשל, עשויה להתנגש עם מטרת היעילות של מחלקת הייצור. 26 על המנהלים לשאוף לשלב את רשת היעדים ולפתור סכסוכים פנימיים כאשר הם מתעוררים.

    היעדים התאגידיים של היולט-פקרד
    מקור: עיבוד מאת י 'ק שטי. 1979. מבט חדש על מטרות החברה. סקירת ניהול קליפורניה 22 (2): 71—79.
    רווח. כדי להשיג רווח מספיק כדי לממן את צמיחת החברה שלנו ולספק את המשאבים הדרושים לנו כדי להשיג את היעדים הארגוניים האחרים שלנו.
    לקוחות. לספק מוצרים ושירותים בעלי הערך הגדול ביותר האפשרי ללקוחותינו, ובכך להשיג ולשמור על כבודם ונאמנותם.
    תחום עניין. להיכנס לתחומים חדשים רק כאשר הרעיונות שיש לנו, יחד עם הכישורים הטכניים, הייצור והשיווקיים שלנו, מבטיחים שנוכל לתרום תרומה נחוצה ורווחית לתחום.
    צמיחה. לאפשר לצמיחה שלנו להיות מוגבלת רק על ידי הרווחים שלנו והיכולת שלנו לפתח ולייצר מוצרים טכניים המספקים את צרכי הלקוח האמיתיים.
    אנשים. לעזור לאנשים שלנו להשתתף בהצלחת החברה, שהם מאפשרים: לספק ביטחון תעסוקתי על סמך ביצועיהם, להכיר בהישגיהם האישיים ולעזור להם להשיג תחושת סיפוק והישג מעבודתם.
    ניהול. לטפח יוזמה ויצירתיות על ידי מתן חופש פעולה גדול לאדם בהשגת יעדים מוגדרים היטב.
    אזרחות. לכבד את חובותינו לחברה על ידי היותנו נכס כלכלי, אינטלקטואלי וחברתי לכל אומה ולכל קהילה בה אנו פועלים.

    טבלה 17.2

    יעדים ארגוניים רחבים, כמו פרודוקטיביות, חדשנות ורווחיות, עשויים להתפרק לתתי יעדים ברמות ארגוניות שונות. ניתן להמחיש את המורכבות שמציבות מערכות מטרות ותוכניות מרכזיות רבות הקשורות זו בזו על ידי היררכיית יעדים. 27 לפיכך, ארגון קובע יעדים ברמה הארגונית, ברמת החלוקה, ברמת המחלקה ובעבודה. בתהליך, על המנהלים לוודא כי יעדים ברמה נמוכה יותר משתלבים כדי להשיג יעדים ברמה גבוהה יותר.

    בדיקת קונספט
    1. מה ההבדל בין יעדים רשמיים למבצעיים?
    2. כיצד מטרות מרובות משתלבות בהיררכיית יעדים?