17.6: תגובות העובדים לתכנון

Last updated
Save as PDF

Page ID: 205841

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מטרות למידה

דון בהשפעה שיש לשליטה על חברי הארגון.

מנהלים, כמובן, רוצים שהעובדים שלהם יעבדו קשה. עם זאת, מאמץ בלבד אינו מספיק; עליו להיות מופנה אל היעד המתאים ולבצע אותו בצורה נכונה. השאלה שאנו בוחנים כאן היא האם לתכנון, קביעת יעדים ופיתוח הצהרות פעולה יש השפעה חיובית על המוטיבציה, הביצועים ושביעות הרצון מהעבודה של העובדים?

אנו פונים לתורת המטרה לתשובתנו. המחקר מספק לנו תמונה ברורה וחד משמעית של ההשפעות של הצבת יעדים לחברי הארגון. תורת המטרות מציינת כי סוגים מסוימים של יעדים מניעים את התנהגות העובדים ובכך תורמים לרמת ביצועי העובדים. תורת המטרות, למרות שהיא צרה בהיקפה, היא תיאוריית המוטיבציה הנתמכת ביותר. ³³ למדת או תלמד על ההשלכות של קביעת יעדים כחלק מהותי מתהליך התכנון וכתקן להפעלת שליטה בעת לימוד מוטיבציה. כדי שהיעדים יהיו יעילים, עליהם להיות קשים, ספציפיים ומקובלים על ידי העובד, ויש לעמוד בהם עם משוב מההנהלה. היצרנים משתמשים לעתים קרובות ביעדי ייצור כדי להניע עובדים.

מאפייני יעדים המניעים ביצועים

תורת המטרות (והמחקר הקשור אליה) מדגישה מספר תכונות מטרה חשובות - קושי מטרה, ספציפיות מטרה, קבלת מטרות ומחויבות ומשוב מטרות. כפי שמראה איור 17.6.1, עובדים שיש להם מטרה, גם אם היא כללית למדי, בדרך כלל מבצעים ביצועים טובים יותר מאלו ללא יעדים. עם זאת, סוגים מסוימים של מטרות יעילים יותר מאחרים. שני מאפיינים עיקריים של מטרות המשפרות את הפוטנציאל המניע שלהם הם ספציפיות המטרה וקושי המטרה. ³⁴ ביחס לספציפיות המטרה, מטרה הקובעת "שפר את הביצועים שלך" או "עשה כמיטב יכולתך" בדרך כלל אינה יעילה במיוחד מכיוון שהיא כללית מדי. Weyerhaeuser, למשל, ציין כי נהגי המשאיות שלה שהובילו בולי עץ העלו משמעותית את רמת הביצועים שלהם כאשר קיבלו הוראה להעמיס את המשאיות שלהם ל -94 אחוז מיכולת המשקל החוקית, בניגוד פשוט "לעשות כמיטב יכולתם". הנהגים מצאו שהמטרה הספציפית היא מניעה, ולעתים קרובות הם התחרו זה בזה כדי להשיג את המטרה שנקבעה. בתשעת החודשים הראשונים שלאחר הצגת היעד של 94 אחוזים, העריך Weyerhaeuser את חסכונותיו בכ -250 אלף דולר.

ייצוג גרפי ממחיש את ההשפעות של סוג המטרה על הביצועים.

המרכיב השני של מטרה יעילה הוא קושי המטרה. אנשים עם יעדים קשים מבצעים ביצועים טובים יותר מאלה עם יעדים קלים (שימו לב לסרגל השלישי והרביעי באיור 17.6.1). אם מטרות נתפסות כקשות מדי או בלתי אפשריות, לעומת זאת, הן מאבדות את יעילותן המניעה. באופן אידיאלי, המטרות יהיו ספציפיות וקשות כאחד. לפיכך, קביעת יעדים ספציפיים ומאתגרים תורמת יותר לאפקטיביות התכנונית ולביצועים הארגוניים מאשר עבודה בתנאי יעד "ללא מטרה" או "עשה כמיטב יכולתך". ³⁵

אפילו מטרה שהיא קשה וספציפית, לעומת זאת, לא תהיה יעילה אלא אם כן היא תתקבל על ידי האדם שצפוי להשיג אותה. ³⁶ קבלת יעדים היא המידה שבה אנשים מקבלים מטרה כשלהם ("אני מסכים שצריך לסיים את הדו"ח הזה עד השעה 17:00"). ³⁷ מחויבות המטרה כוללת יותר, ומתייחסת לרמת ההתקשרות שלנו או נחישותנו להגיע למטרה ("אני רוצה לבצע את הדוח הזה בזמן"). ³⁸ יעדים לפעמים לא מצליחים להניע אנשים כאשר מנהלים מקצים אותם מבלי לוודא שהעובדים קיבלו או התחייבו למטרות. איור 17.6.2 מסכם את התנאים הדרושים למקסום המאמץ המכוון למטרה (עוצמת מוטיבציה 5 כיוון 1), תורם מרכזי לביצועים הבאים, ואילו איור 17.6.3 מסכם את שלוש קבוצות הגורמים המקלות על מחויבות המטרה. ³⁹

מודל של קביעת יעדים מייצג את התנאים הדרושים למקסום המאמץ המכוון למטרה.

תרשים זרימה מציג שלוש קבוצות של גורמים המאפשרים מחויבות למטרה.

משוב יעדים הוא תכונת המטרה החשובה האחרונה. משוב יעדים מספק לנו ידע על תוצאות המאמצים שלנו. מידע זה יכול להגיע ממגוון מקורות, כגון מפקחים, עמיתים, כפופים, לקוחות, מערכות ניטור ביצועים דוממות והערכה עצמית. ללא קשר למקור, המשוב הנכון משרת שתי פונקציות חשובות: כיוון ומאמץ. כיוון, משוב טוב אומר לעובדים אם הם בדרך הנכונה ועל היעד או מציע את הצורך בניתוב מחדש. בנוסף, עליו לספק מידע המצביע על הלימות או אי התאמה של רמת המאמץ של העובד. לפיכך, למשוב יש חשיבות קריטית!

הצד השלילי של המטרות

עם זאת, יש צד שלילי להגדרת המטרה. חלוץ ניהול האיכות הכולל (TQM) וו 'אדוארדס דמינג חושש כי מטרות נוטות לצמצם את חזון המבצע ולהזמין אנשים להרפות ברגע שהמטרה מושגת. TQM מכוון גם יותר לתהליך (אמצעים) מאשר להצלחה (יעדים, תוצאות). למידה ארגונית ושיפור מתמיד, מרכיב מרכזי ב- TQM, מכוונת למציאת בעיות ללא הרף בתהליך הייצור שכאשר יבוטלו יביאו לעלייה בביצועים. ⁴⁰ מטרות ביצועים, לעומת זאת, ממקדות בדרך כלל את תשומת ליבו של המבצע בהשגת רמת הישג מוגדרת בשלב עתידי כלשהו.

עדויות חושפות גם צד שלילי למחויבות העובד למטרות קשות. כאשר חברי הארגון מחויבים מאוד להשגת יעדים קשים, מעורבותם במעשי אזרחות ארגונית טובה עשויה לרדת. ⁴¹ מערכת יחסים שלילית זו מצערת מכיוון שארגונים הפועלים בסביבות סוערות, תחרותיות ולא ודאיות הן מערכות חברתיות שבריריות ביותר. הם זקוקים למחויבות ותחושת הבעלות המניעים את חברי הארגון לעסוק באופן ספונטני בהתנהגויות שאינן מפורטות בתיאורי התפקיד שלהם אך חשובות להצלחת הארגון ולרווחתו.

ישנן מספר השפעות שליליות אחרות הקשורות למטרות: השיטות והאמצעים שנוצרו להשגת מטרות ארגוניות עשויים להפוך בעצמם למטרה (היפוך אמצעים). מטרות ארגוניות עשויות להיות בסתירה למטרות אישיות או חברתיות. מטרות ספציפיות מדי עשויות לעכב יצירתיות וחדשנות. מטרות מעורפלות עלולות להיכשל במתן כיוון הולם, ויעדים ומערכות תגמול לרוב אינם תואמים. לדוגמה, אוניברסיטאות בדרך כלל מעודדות את חברי הסגל להיות מורים טובים יותר, אך מערכות התגמול שלהן מעודדות בעיקר מחקר טוב. ⁴²

הגדרת יעדים ושביעות רצון מהעבודה של העובדים

ההצהרה "הגדרת יעדים משפרת את שביעות הרצון מהעבודה" אינה מדויקת בדיוק. ⁴³ הקשר בין קביעת יעדים לתכנון ושביעות רצון בעבודה מורכב מעט יותר. קביעת יעדים, ולכן תכנון, משפיעה על שביעות רצון העבודה על ידי עבודה ברמת הביצועים ורמת השאיפה של העובד. שביעות רצון בעבודה (או חוסר שביעות רצון) נקבעת ככל הנראה על ידי רמת הביצועים ולא על ידי היעדים שנקבעו.

התגובה הרגשית של העובד לביצועים נקבעת לא על פי רמת הביצועים עצמה אלא על ידי רמת הביצועים ביחס לרמת השאיפה שלו. ⁴⁴ שביעות רצון מהעבודה, אם כן, נובעת מהערכת העובד את ביצועיו בפועל בהשוואה לרמת השאיפה שלו (או יעד הביצועים). במקרים (ראה איור 17.6.4) שבהם הביצועים מגיעים או עוברים את הרמה שאליה שואפים, סביר להניח שייווצר רגש חיובי (שביעות רצון בעבודה). ביצועים שלא מצליחים להגיע לשאיפות גורמים לרגש שלילי (חוסר שביעות רצון מהעבודה). בנוסף, אם הביצועים מוערכים על ידי העובד בגלל התגמולים החיצוניים הקשורים אליו, ביצועים גבוהים ייצרו שביעות רצון בעבודה רק אם השגת יעד הביצועים תוביל לקבלת תגמולים חיצוניים מוערכים אלה. ⁴⁵ לפיכך, קביעת יעדים קשורה בעקיפין ובאופן מקרי לשביעות רצון בעבודה. אם קביעת יעדים תורמת לעובדים להגיע לשאיפות הביצועים שלהם ו/או לתוצאות הקשורות לביצועים אלה, שביעות רצון מהעבודה היא תוצר לוואי סביר.

תרשים ממחיש כיצד רמת הביצועים קובעת את שביעות הרצון מהעבודה.

ניהול באמצעות הגדרת יעדים

מה מנהלים יכולים לעשות כדי להניע עובדים באמצעות הגדרת יעדים? ראשית, חשוב לעודד קבלת יעדים ומחויבות. ניתן להשיג זאת על ידי עבודה עם חברי הארגון כדי להציב יעדים קשים, ספציפיים וסבירים ולוודא שחברים תופסים אותם כסבירים. במידת הצורך, ספק הכשרה ותמיכה אחרת הדרושה בכדי להפוך את המטרות להשגה. הצע משוב המאפשר לאנשים לדעת מתי הם מתקרבים למטרה. הימנע משימוש באיומים. משוב שמבקר מבלי לספק תובנה לגבי דרכים לתרום לשיפור הביצועים הוא גם מתסכל וגם לא סביר שיהיה יעיל. אחד החששות של דמינג לגבי הגדרת יעדים הוא שהוא יוצר פחד אצל העובדים - פחד מהכישלון להגיע למטרה. הוא רואה בפחד מחלה קשה התורמת לביצועים ארגוניים לקויים. ⁴⁶ במקום זאת, גישה חיובית ומכוונת הצלחה היא כמעט תמיד יעילה יותר. אם וכאשר יש צורך במשוב שלילי לתיקון שגיאות, הביקורת של מנהל על עובד צריכה להיות אמינה, בונה ואובייקטיבית. בנוסף, חשוב לזכור שמשוב שפשוט מבקר, מבלי לספק תובנה כיצד לבצע את התיקונים הדרושים, יניב תוצאות חיוביות מעטות אם בכלל. לבסוף, זכור כי בעוד שקבלת המטרה מתרחשת לפני שאנשים עובדים על משימה וניתן לעודד אותם באמצעות הבטחות לתגמול, ניתן לטפח מחויבות למטרה לאורך כל תקופת הביצוע כאשר העובדים מקבלים תגמולים על התקדמות.

עודדו פיתוח נורמות של קבוצות עבודה התורמות למחויבות למטרה. השתמש בסמכות לגיטימית כדי לעודד קביעת יעדים ספציפיים וקשים. לעודד עובדים לפתח תחושת בעלות ביעדים, ובכך לייצר קבלת יעדים ומחויבות. יש המאמינים שניתן לטפח קבלה ומחויבות למטרות כאשר עובדים מתכנסים כבני משפחה הפועלים למען המטרה המשותפת להוכיח את ערכם. ⁴⁷

שליטה כפעילות ארגונית

לפני מספר שנים מצאה עצמה משטרת דולות נאבקת במורל העובדים. הקיץ חלף, והמחלקה גילתה שהיא אפשרה יותר מדי זמן חופשה בהתחשב בהיקף הפעילות הקיצית שעומדת בפני המחלקה. ככל שפיתחה את תוכניות האיוש שלה לקיץ הקרוב, היא תצטרך להעניק פחות בקשות לחופשות קיץ. עד מהרה נודע להנהלה כי למעשה יהיו יותר בקשות לחופשת הקיץ מאשר בקיץ הקודם. הסכסוך בין ההנהלה לאיגוד המשטרה נראה בלתי נמנע.

המחלקה פנתה לפתרון בעיות יצירתי. בתהליך זה עלה הרעיון לעבור משבוע של שבעה ימים לשבוע של שמונה ימים. על פי לוח הזמנים הישן, שוטר עבד חמישה ימים בשבוע מסורתיים, שמונה שעות ביום, 40 שעות, עם יומיים חופש בכל שבוע. על פי לוח הזמנים החדש, השוטרים היו עובדים 12 שעות ביממה ו -48 שעות בשבוע. בנוסף, קצינים היו עובדים ארבעה ימים ולאחר מכן יש להם ארבעה ימי חופש. זה למעשה ייתן לשוטרים חצי מהקיץ הקרוב מבלי לקחת יום חופשה אחד. התוכנית אושרה הן על ידי איגוד המשטרה והן על ידי מועצת העיר. בעקבות אישור תוכנית האיוש החדשה, המחלקה פיתחה תוכנית למעקב אחר יעילותו של לוח זמנים חדש זה ואספה נתוני בסיס כך שניתן יהיה להשוות את הערכת לוח הזמנים לאחר מכן ללוחות הזמנים הקודמים. ⁴⁸

בינואר יושם לוח הזמנים הדחוס החדש. זה לווה במערכת בקרה שתפקח על יעילות לוח הזמנים החדש. המחלקה דאגה במיוחד מההשפעה של לוח הזמנים על רמות הלחץ, שביעות הרצון מהעבודה והיעילות הכוללת של תפקוד השיטור שלה. כלומר, האם יום העבודה בן 12 השעות ישפיע לרעה על הביצועים? מעת לעת במהלך השנתיים הקרובות, המחלקה עקבה אחר ההשלכות של לוח הזמנים החדש שלה. היו כמה תוצאות חיוביות. נראה כי רמת הלחץ יורדת יחד עם העלייה בשעות העבודה ושביעות הרצון בשעות הפנאי, ללא השפעות שליליות על הביצועים. עכשיו, כמה שנים מאוחר יותר, אין כמעט רצון לחזור ללוח הזמנים הישן, המסורתי יותר.

בארגונים אפקטיביים, פעילויות התכנון והבקרה שזורות בצורה מורכבת. עבור כל תוכנית שנחשבת חשובה לתפקוד הארגון, יש לתכנן וליישם מערכת לפיקוח על יעילות התוכנית. בהמשך פרק זה אנו בוחנים את אופי השליטה, תהליך הבקרה והשפעותיו על הארגון וחבריו.

שליטה ותהליך הבקרה

שליטה היא פעילות ניהולית. השליטה מוגדרת כתהליך ניטור והערכה של האפקטיביות הארגונית ויזום הפעולות הדרושות לשמירה או לשיפור האפקטיביות. לפיכך, מנהלים העוסקים בפעילות השליטה צופים, מעריכים ובמידת הצורך מציעים פעולה מתקנת.

בדומה לתפקודים הניהוליים של תכנון, ארגון ובימוי, השליטה היא פעילות מורכבת המתבצעת ברמות ארגוניות רבות. מנהלים ברמה העליונה, למשל, עוקבים אחר התוכניות האסטרטגיות הכוללות של הארגון שלהם, שניתן ליישם רק אם מנהלים ברמה הבינונית שולטים בתוכניות החטיבה והמחלקות של הארגון, אשר בתורן מסתמכות על שליטה של מנהלים ברמה נמוכה יותר בקבוצות ועובדים בודדים (עיין בדיון הקודם שלנו בהיררכיית היעדים).

הצורך בשליטה

למרות שיש צורך מתמיד ואוניברסלי בשליטה בארגונים, החשיבות, הכמות וסוג השליטה משתנים בין מצבים ארגוניים. ככל הנראה ההשפעה החשובה ביותר על אופי מערכות הבקרה של הארגון היא כמות השינוי והמורכבות הסביבתית העומדת בפניו.

ארגונים הפועלים בסביבות חיצוניות יציבות יחסית בדרך כלל צריכים להשתנות מעט מאוד, כך שמנהלים בסופו של דבר מסוגלים לשלוט בארגונים שלהם באמצעות מערך נהלים שגרתיים. עם זאת, עם רמות גבוהות יותר של שינוי סביבתי וחוסר הוודאות הנלווה, השליטה דורשת תשומת לב מתמדת מצד המנהלים. שגרות ומערכות בקרה נוקשות פשוט אינן מתאימות לתנאים כאלה.

המורכבות הסביבתית משפיעה גם על אופי מערכות הבקרה. סביבות פשוטות מכילות מספר מוגבל של רכיבים דומים מאוד שקל יחסית לשלוט בהם באמצעות קבוצות כללים ונהלים נפוצים. אותה מערכת בקרה ביורוקרטית, למשל, יכולה לשמש ברוב הסניפים של בנק גדול. ככל שהמורכבות גוברת באמצעות צמיחה ארגונית, גיוון מוצרים וכן הלאה, מתעצמים צרכי המנהלים למידע עדכני ותיאום בין פעילויות ארגוניות. המורכבות הקוראת לשליטה מוגברת, לעומת זאת, דורשת גם מערכות אורגניות פתוחות שיכולות להגיב במהירות וביעילות לסביבות מורכבות. במצבים כה מורכבים, ארגונים מציינים לעתים קרובות את פיתוח מערכות גמישות כיעד אמצעי: "כדי לאפשר לנו לנהל את המורכבות של הארגון שלנו, עלינו להישאר גמישים ופתוחים." פעילויות בקרה אחרות עוברות ליעדי סיום, כמו "אנו רוצים להגדיל את נתח השוק 10 אחוזים בכל אחת מהחטיבות שלנו." גמישות מאפשרת בחירה משמעותית כיצד יושגו מטרות המטרה: "כל חטיבה עשויה להחליט כיצד להשיג את הגידול שלה ב -10% בנתח השוק." איור 17.6.5 מראה את רמת הבקרה שארגוני זקוקים להם בתנאים סביבתיים שונים.

תרשים ממחיש את רמת השליטה הדרושה לארגונים בתנאים סביבתיים משתנים.

מודל בקרה

בעיקרו של דבר, השליטה משפיעה על כל חלק בארגון. בין כמה מהיעדים העיקריים של מאמצי הבקרה של הארגון הם המשאבים שהוא מקבל, התפוקה שהוא מייצר, מערכות היחסים הסביבתיות שלו, התהליכים הארגוניים שלו וכל הפעילויות הניהוליות. יעדי בקרה חשובים במיוחד כוללים את תחומי הפעילות התפקודיים, חשבונאות, שיווק, מימון ומשאבי אנוש.

מודלי בקרה מסורתיים (ראה איור 17.6.6) מצביעים על כך ששליטה היא תהליך בן ארבעה שלבים.

תרשים ממחיש את מודל הבקרה המסורתי בן ארבעת השלבים.

קבע סטנדרטים. תקנים הם המטרות ומשמעותם יעדים שנקבעו במהלך תהליך התכנון; לפיכך, תכנון ובקרה שזורים זה בזה בצורה מורכבת. התכנון מספק את הבסיס לתהליך הבקרה על ידי מתן סטנדרטים של ביצועים שלפיהם מנהלים משווים פעילויות ארגוניות. לאחר מכן, המידע שנוצר כחלק מתהליך הבקרה (ראה השלבים הבאים במודל הבקרה) מספק קלט חשוב למחזור התכנון הבא.
מעקב אחר התנהגות ותוצאות ארגוניות מתמשכות. לאחר קביעת מה יש למדוד, על ידי מי, מתי ואיך, מתבצעת הערכה של מה שהתרחש בפועל.
השווה התנהגות ותוצאות בפועל מול סטנדרטים. התנהגות מתמשכת מושווה לסטנדרטים. הערכה זו כוללת השוואה בין הישגים ארגוניים בפועל ביחס למטרות מתוכננות (מה שארגון מנסה להשיג) ואמצעים (כיצד ארגון התכוון לפעולות להתפתח). התוצאה של השוואה זו מספקת למנהלים את המידע שהם יעריכו בשלב האחרון.
להעריך ולנקוט בפעולה. בעזרת המידע ההשוואתי שלהם, מנהלים מגבשים מסקנות לגבי מערכות היחסים שנמצאות בין ציפיות למציאות ואז מחליטים אם לשמור על הסטטוס קוו, לשנות את התקן או לנקוט בפעולה מתקנת.

וריאציות במערכות בקרה

למרות שכל מערכות הבקרה הטובות עוקבות אחר התהליך שתואר לעיל, אין זה אומר שכל מערכות הבקרה זהות. מערכות הבקרה נבדלות זו מזו מבחינת המידה בה הן מנהלות את עצמן, בניגוד לניהול חיצוני, ולפי הנקודה בתהליך בו מופעלת השליטה.

מערכות קיברנטיות ולא קיברנטיות

מערכות הבקרה נבדלות בכמות תשומת הלב החיצונית הנדרשת להן לפעול ביעילות. מערכות המשתמשות בבקרה קיברנטית מבוססות על נהלים לוויסות עצמי המאתרים ומתקנים אוטומטית סטיות מפעילויות מתוכננות ורמות יעילות. מעט מערכות בקרה ארגוניות הן קיברנטיות לחלוטין, אך חלקן מתקרבות. מערכת הבקרה של תחנת ייצור חשמל פחמית בדטרויט אדיסון, למשל, משתמשת במחשבים כדי לפקח על זרימת הפחם המרוסס לתא הבוער. המחשבים מאיצים או מפחיתים את הזרימה לפי הצורך לשמירה על אספקת דלק נאותה.

רק אוטומציה של מערכת עבודה לא אומרת בהכרח שמערכת הבקרה היא קיברנטית. צוללת המזל"ט שנשלחה לחקור ולצלם את הטיטאניק השקועה הייתה אוטומטית לחלוטין, אך בני אדם על פני השטח עקבו אחר יעילות פעולות המשנה ודבקותה במשימה המתוכננת. כדי לסווג כמערכת קיברנטית, מערכת עבודה חייבת להיות בעלת יכולות בקרה אוטומטיות מובנות, אם כי השליטה המובנית אינה צריכה להיות מבוססת מכונה. קבוצת עובדים השולטת בפעילותם ללא סיוע חיצוני מהווה מערכת קיברנטית.

מערכות בקרה המופעלות באופן עצמאי לחלוטין ממערכת העבודה עצמה כרוכות בשליטה לא קיברנטית. הם מסתמכים על מערכות ניטור חיצוניות באותה צורה שחברת ייצור משתמשת במחלקת אבטחת איכות נפרדת כדי לפקח ולאכוף תקני איכות במקום לאפשר לצוותי ייצור לבצע פעילות זו. מערכות בקרה קיברנטיות מזהות ומתקנות סטיות באופן אוטומטי, אך אוטומציה של מערכת בקרה אינה אומרת שהיא קיברנטית. טכנאי זה מתאים את התערובת בבור, כך שמערכת זו אינה מווסתת את עצמה ולכן אינה קיברנטית.

פרספקטיבות זמן

ארגונים יכולים להציג את פעילות הבקרה בשלושה שלבים בתהליך העבודה: לפני, במהלך או אחרי ביצוע פעילות עבודה. ⁴⁹ בפועל, מרבית המנהלים משתמשים במערכת בקרה היברידית המשלבת שליטה בכל אחד מהמרווחים הללו כך שמנהלים יוכלו להתכונן לתפקיד, להנחות את התקדמותה ולהעריך את תוצאותיה.

מנהלים משתמשים בבקרות מקדימות (או בקרות מקדימות) כדי למנוע סטייה מתוכנית פעולה רצויה לפני תחילת העבודה בפועל. לדוגמה, בוץ 'לדוורובסקי, הבעלים של חברת Lil' America Building Contractors, בודק את כל חומרי הבנייה כדי לראות שהם עומדים בתקני התעשייה. מנהלים יכולים להשתמש בשני סוגים של בקרות במקביל (בקרת היגוי וסינון) כדי למנוע סטייה ממהלך הפעולה המתוכנן בזמן העבודה. בקרות היגוי הן בקרות במקביל תגובתיות; הן מתרחשות לאחר תחילת העבודה אך לפני סיומה. בליל אמריקה, למשל, בוץ' מבקר בכל אתר בנייה וצופה בנגרים שלו, מציע עצות והדרכה בזמן שהם עובדים. בקרות סינון (המכונות גם בקרות כן/לא, go/no-go) הן בקרות מניעה במקביל. עם השלמת הפעילות בשלב קריטי, מנהלים משתמשים בבקרות סינון כדי להעריך את העבודה שבוצעה עד לאותה נקודה ולשפוט האם ההתקדמות מספקת. אם כן, מתקבלת החלטה כן להמשיך לשלב הבא. בליל אמריקה, למשל, בוץ 'תמיד בודק עבודות נגרות לאחר מסגרת קירות. אלא אם כן הוא מאשר את העבודה, חשמלאים לא יכולים להתחיל לחבר את המבנה.

מנהלים משתמשים בבקרות לאחר השלמת המוצר או השירות כדי לבחון את הפלט. לאחר כל עבודת שיפוץ, בוץ' מעריך את העבודה כדי לקבוע אם היא עומדת במפרט, הושלמה בזמן ונכנסה לתקציב או מתחת לתקציב. בקרות לאחר הפעולה ממלאות תפקיד חשוב בתכנון עתידי, אך תפקידן העיקרי הוא לספק משוב על ידי תיאור המידה בה הצליחו פעילויות קודמות.

מאפייני מערכות בקרה אפקטיביות

למערכות בקרה מוצלחות יש מאפיינים משותפים מסוימים. ראשית, מערכת בקרה טובה עוקבת אחר המרשמים במודל הבקרה (ראה איור 17.6.6) ומתייחסת כראוי לכל יעד ארגוני. בשלב הבא, במידת האפשר, מערכת בקרה יעילה נוקטת בגישה היברידית כך שניתן להשתמש במערכות בקרה מקדימות, במקביל ואחרי פעולה כדי לפקח ולתקן פעילויות בכל הנקודות בפעילות הארגון. מאפיינים נוספים של מערכת בקרה טובה כוללים את הטיפול במידע, התאמתו ומעשיותו. ⁵⁰

תהליך הבקרה עצמו ובוודאי שכל מערכות הבקרה היעילות מבוססות על מידע. ללא מידע טוב, המנהלים אינם יכולים להעריך אם מטרות ואמצעים מתקיימים. הם אינם יכולים לקבוע את הקשר ביניהם או לספק משוב למתכננים. כדי להיות יעיל, המידע חייב להיות מדויק, אובייקטיבי, בזמן ומופץ לחברי הארגון הזקוקים לו. ארגונים בעלי מעורבות גבוהה פועלים לוודא שכמעט כל המידע הארגוני נגיש לכל עובד הזקוק לו על מנת לקבל החלטות איכותיות. Oticon, יצרנית דנית של מכשירי שמיעה, למשל, סורקת את כל התקשורת של החברה ומציבה אותם במערכת המידע שלה שכל העובדים יכולים לגשת אליה.

תמונה מציגה את הנוף הקדמי של מטה אוטיקון, הכולל מאפיינים אדריכליים מודרניים.

מאפיין נוסף של מערכת בקרה טובה הוא ההתמקדות שלה בנושאים החשובים לארגון. מנהלים המפתחים נהלי בקרה כמעט לכל פעילויות העבודה והתוצאות מבזבזים משאבים וכפי שיידון בהמשך פרק זה, מסתכנים ביצירת מערכת בקרה המייצרת רגשות ותגובות שליליות.

מאפיין סופי של מערכת בקרה טובה הוא המעשיות שלה. משהו שעובד טוב עבור ארגון אחר או נראה נפלא בדפוס עדיין צריך להתאים לארגון שלך לעבוד שם טוב. כמה שיקולים מעשיים שיש לחפש במערכת בקרה כוללים היתכנות, גמישות, הסבירות שחברי הארגון יקבלו זאת והקלות בה ניתן לשלב את המערכת בפעילויות התכנון.

השפעת השליטה על חברי הארגון

עד כה למדת על חשיבות פונקציית השליטה. שקול כעת מה הפונקציה השולטת עושה עבור - או עבור - חברי הארגון. אם הן מתוכננות היטב, למערכות הבקרה השפעות חיוביות רבות הן עבור ארגונים והן עבור האנשים העובדים בהן (ראה טבלה 17.3). ⁵¹ למרבה הצער, לפעמים מערכות בקרה יכולות לייצר מספר השפעות שליליות.

השפעת השליטה על חברי הארגון
השפעות חיוביות אפשריות של שליטה
מבהיר ציפיות
מפחית את העמימות
מספק משוב
מקל על הגדרת יעדים
משפר את שביעות הרצון
משפר ביצועים
השפעות שליליות אפשריות של שליטה
צורכת משאבים
יוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים
יוצר קלטת אדומה
יוצר יעדים לא הולמים
מטפח התנהגות בלתי הולמת
מקטין את שביעות הרצון
מגביר את ההיעדרות
מגדיל את המחזור
יוצר מתח

טבלה 17.3 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

השפעות חיוביות

מערכות בקרה ארגוניות יכולות לספק השפעות חיוביות רבות לחברי הארגון מבחינת מוטיבציה, ביצועים וסיפוק. זה קורה על ידי מתן מבנה הולם, משוב מתאים ותוכניות יעילות להגדרת יעדים.

כאשר עובדים רוצים הבהרה של מה שהם צפויים לעשות, מנהיג יכול לשפר הן את הביצועים והן את שביעות הרצון שלהם על ידי מתן מבנה. ההנחיות הניתנות על ידי מערכות בקרה מקדימות ומערכות בקרה במקביל יכולות להתקבל לטובה. יתרון פוטנציאלי נוסף וקשור לעובדים עם הימנעות מאי וודאות או סובלנות נמוכה לאישיות עמימות הוא שמבנה מערכת בקרה טובה מפחית את אי הוודאות של מצב עבודה.

מערכת בקרה טובה מספקת גם משוב בונה. רוב העובדים מגיבים די לטובה על מתן בזמן של משוב מדויק על האפקטיביות שלהם. ⁵² משוב מסייע לעובדים לתקן התנהגויות לא יעילות. אולי חשוב מכך, משוב יכול להיות מאוד מתגמל. אנשים שיש להם צורך להצליח (אנשים עם צורך גבוה בהישגים) מרוצים כאשר המשוב אומר להם שהם, למעשה, מצליחים. משוב יכול לשפר את ביצועי העבודה אם עובדים משתמשים בו כדי להתאים את המטרות, הגישה או רמות המאמץ שלהם כראוי. הן בקרות במקביל והן לאחר הפעולה מספקות לעובדים משוב על נאותות התנהגותם ועל מידת עבודתם מניבה תוצאות מוצלחות.

כבר ראית שהגדרת יעדים יכולה להיות תורמת חשובה לניהול יעיל. מערכת בקרה טובה שימושית מאוד לזיהוי יעדים מתאימים. שקול את מערכת הבקרה המשמשת את חברת המכירות בה עובדת מריה קסטרו. הוא מציין גישת מכירות צפויה (פירושו מטרה) המסייעת לה לעבוד לקראת יעד מכירות ספציפי וקשה (מטרת סיום). בקרות מקדימות עוזרות לה להבין כיצד להשיג את רמת המכירות הרצויה על ידי מתן יעדי אמצעים כגון שיחות מכירה ספציפיות לביצוע ומבצעים לקידום מכירות להציע. בקרות ובקרה במקביל מספקות משוב שעוזר למריה לעקוב אחר התקדמותה. ההשפעות המשולבות של הגדרת יעדים ומשוב על התקדמות המטרות חזקות במיוחד.

השפעות שליליות

למרבה הצער, מערכות בקרה לא תמיד מתפקדות היטב. בקרות מוגזמות הן בזבוז כסף ואנרגיה. דונלד פמבל, למשל, זקוק לתקציב נסיעות גדול יותר מכיוון שעליו לבדוק באופן אישי גשרים תחת מערכת הבקרה החדשה שלו. הפקחים שלו מבלים את הזמן שהם יכלו להשתמש בהם כדי לבדוק גשרים בכריתת ערכים, בציור מספרים ובאחיזה בחוסר ההגינות של המצב. לא רק שבקרות מוגזמות מבזבזות כסף מכיוון שהן לא מצליחות לשפר את היעילות, אלא הן גם יכולות ליצור בעיות נוספות. לדוגמה, שאנון ועמיתיה לעבודה השתנו מאזרחי תאגידים טובים שניהלו רישומים מדויקים וערכו בדיקות מקיפות בעובדים שנפגעו שמזייפים רשומות יומן. גרוע מכך, נהגים תמימים נוסעים על מה שעלול להיות גשרים לא בטוחים.

כמות הניירת והתיעוד העצומה המתבקשת על ידי מערכת בקרה מוגזמת עלולה לגרום גם לתסכול וחוסר אונים. הקלטת האדומה שנוצרה על ידי מערכות בקרה של אוניברסיטאות רבות, למשל, מבזבזת את זמנם של התלמידים. עומדים בתורים במשך שעות, הם ממתינים לשלם דמי מעונות, לרכוש כרטיסי ארוחה, לשכור מקומות חניה, לשלם שכר לימוד ולהירשם לשיעורים. התסכול וחוסר שביעות הרצון שלהם משתקפים על ידי עובדי אוניברסיטה רבים המטילים ספק ביכולת, בסבירות ואולי אפילו במודיעין של מפקחים המתעקשים לשמור על שליטה מוגזמת.

ניתן לראות תוצאה לא מתפקדת נוספת של מערכות בקרה לקויות בהשפעתן על תוכניות הגדרת יעדים. בעוד שמערכת בקרה טובה יכולה לעזור לתכנן ולפקח על תוכניות חשובות להגדרת יעדים, מערכת בקרה לקויה יכולה להשיג את ההפך הגמור. מערכת בקרה המתמקדת במטרות בלתי סבירות ומשמעותה יעדים יכולה להניע עובדים לקבוע יעדים אינדיבידואליים בלתי הולמים. למשל, מטרת הסיום שקבע דונלד פמבל לבדיקת כל הגשרים תוך שנתיים לא הייתה ניתנת להשגה, ומכסות הבדיקה החודשיות שלו (פירושו מטרות) לא היו ניתנות להשגה. התעקשותו של דונלד לשמור על מטרות בלתי הולמות אלה ניכרה בתגובותיו כאשר הפקחים לא הצליחו לעמוד בהן. כתוצאה מכך, שאנון ועמיתיה לעבודה התמקדו בשימור עבודתם כמטרה עיקרית, ולא בביצוע בדיקות איכות.

בנוסף לעידוד היווצרות יעדים לא הולמים, מערכות בקרה לקויות מדגישות ומתגמלות התנהגויות שלמרות שאינן בהכרח בלתי הולמות, עלולות להפריע להתנהגות יצרנית יותר. מנהלים המתרכזים בנוכחות עובדים, למשל, עשויים שלא לקדם התנהגויות רצויות כמו יצירתיות, שיתוף פעולה ובניית צוות. ⁵³ למרות שאין שום דבר רע בעידוד הנוכחות, מערכת בקרה המטפחת נוכחות (על ידי ענישת איחור) מכיוון שקל יותר למדוד אותה מאשר יצירתיות מעודדת התנהגות נוקשה ולא יצירתית (מצד עובדים שכמעט תמיד בעבודה). משרד פרסום השולט בנוכחות אך לא ביצירתיות, למשל, יהיה בקרוב בבעיה קשה.

גם כאשר מערכות בקרה מסייעות בזיהוי מטרות מתאימות ומעודדות התנהגות מתאימה, הקפדה על מטרות צרות עלולה ליצור בעיות. מספר גדול של מטרות ספציפיות, קונקרטיות, למשל, יכול לעכב יצירתיות. כמות הזמן העצומה שחברי הארגון חייבים להשקיע בטיפול ביעדים קונקרטיים משאירה להם מעט זמן או אנרגיה ליצור. עם זאת, לא רק היצירתיות סובלת. כל דקה בה משתמשים בהשתתפות בכיתה היא דקה אחת פחות זמינה להוראה. כל שעה ששוטר מבלה בהשלמת ניירת היא שעה אחת פחות זמינה לשירות הציבורי. מנהלים צריכים להשתמש רק ביעדים שהם צריכים, לא יותר.

הצורך בשליטה אישית

ברור שלארגונים יש צורך לשלוט בחבריהם ובפעולותיהם, אך לאנשים יש גם צורך בשליטה אישית, צורך להאמין שיש להם את "היכולת לחולל שינוי, בכיוון הרצוי, על הסביבה." ⁵⁴ לפעמים ארגונים, באמצעות המבנים ותהליכי הניהול שלהם, גורמים לאנשים להרגיש שיש להם מעט מדי שליטה. לדוגמה, מנהלים יכולים לבצע את פונקציית הבקרה על ידי תכנון ודרישה של הקפדה על כללי הארגון ונהלי ההפעלה הסטנדרטיים. מכללות ואוניברסיטאות, למשל, מספרות לתלמידים אילו שיעורים מותר להם לקחת ומתי, אילו ציונים עליהם לשמור, כיצד להתנהג מחוץ לכיתה וכן הלאה. חברות אומרות לעובדים מתי להגיע לעבודה, כמה שעות לעבוד, מה ללבוש, מתי לקחת הפסקות, כיצד לבצע את עבודתם ועוד דברים רבים אחרים. האתגר העומד בפני המנהלים הוא ליצור איזון בין כמות השליטה בצרכי הארגון שלהם לבין כמות השליטה האישית הדרושה לחבריה. מחקרים מצביעים על כך שכאשר מגיעים לאיזון זה, ניתן לשפר הן את שביעות הרצון והן את הביצועים של חברי הארגון. ⁵⁵ בנוסף, עדויות מגלות כי מספר השלכות לא רצויות ארגוניות אחרות יכולות לנבוע מרמות שליטה אישיות נמוכות או פחות מהרצויות, כגון נסיגה והשפעות הקשורות לבריאות (מתח, תסכול ודיכאון). ⁵⁶

מציאת האיזון האופטימלי בין שליטה ארגונית לאישית אינה משימה קלה, אולם מכיוון שרוב העובדים רוצים שליטה אישית יותר ממה שהארגונים שלהם מאפשרים. אנשים ישאפו להשיג שליטה רבה יותר "למרות (ולעתים קרובות בגלל) המחסומים והאילוצים שהארגון מציב להשגת שליטה אישית." ⁵⁷ כישלונות חוזרים ונשנים בהשגת שליטה אישית עלולים לגרום לעובדים לפתח מה שנקרא חוסר אונים נלמד. ⁵⁸ אנשים שלומדים שהם חסרי אונים להשפיע על סביבת העבודה שלהם עשויים להיות המקור לפריון נמוך, איכות נמוכה, היעדרות גבוהה, חוסר שביעות רצון ותחלופה. הם נוטים להגיב בדיכאון, חרדה, לחץ, תסכול, עוינות, כעס וניכור. יתר על כן, לאחר שנלמד חוסר אונים, אנשים ממשיכים לעתים קרובות להתנהג בחוסר אונים, גם אם הסביבה משתנה כדי לאפשר להם שליטה רבה יותר. על המנהלים לפיכך למנוע מעובדים לפתח חוסר אונים נלמד מכיוון שהיפוך זה קשה מאוד. עליהם לאפשר לעובדים לשלוט בהיבטים בחיי העבודה שלהם שהם יכולים לשלוט בהם כראוי ולהשתמש רק בכמות הנדרשת של בקרה ארגונית.

בחיפוש אחר איזון

בשלב זה, נראה כי על המנהלים פשוט להיענות לדרישות המתמשכות של העובדים לשליטה רבה יותר. מחקרים מראים, עם זאת, כי ללא הבחנה לתת לעובדים כמויות גדולות יותר של שליטה גורם למעשה לביצועים לסבול אם שליטה כזו חורגת מיכולתם להשתמש בה. ⁵⁹

אם מערכת בקרה מוגזמת מדי לא עובדת, ואם מתן לעובדים את כל השליטה האישית שהם רוצים אינו יעיל, מה עושים המנהלים כדי להשיג את האיזון הראוי? ראשית, אנשים צריכים להחזיק בשליטה אישית; לכן, לתת להם את כמות השליטה שהם מסוגלים להתמודד. שנית, ודא שעובדים שקיבלו שליטה מאמינים שהם יכולים להשתמש בה ביעילות. עזור להם לתרגם את המאמץ שלהם לביצועים מוצלחים. שלישית, הכירו בכך שמערכות בקרה ארגוניות משפיעות על תפיסות הבקרה האישית של חברי הארגון. אלה, בתורם, משנים התנהגות וגישות.

על ידי ראיון ו/או סקר עובדים, מנהלים יכולים ללמוד עוד על צרכי העובדים לבקרה. באמצעות סריקות ארגוניות, מנהלים יכולים לקבוע את כמות ומיקום השליטה שכבר קיימים בארגון, כמו גם את האזורים הזקוקים לשליטה. המטרה הופכת אז להשגת ההתאמה הטובה ביותר האפשרית בין העובדים לסביבת העבודה שלהם.

בדיקת קונספט

כיצד משתמשים בתורת המטרות בתהליך התכנון?
מהם החסרונות הארגוניים למטרות?
כיצד הגדרת יעדים קשורה לשביעות רצון וביצועים בעבודה?