Skip to main content
Global

17.7: ניהול לפי יעדים- טכניקת תכנון ובקרה

  • Page ID
    205811
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. תאר ניהול לפי יעדים כפילוסופיה וככלי/טכניקה ניהולית; לתאר את השפעותיו.

    כאשר אנשים מחויבים באופן אישי לתוכניות הארגון שלהם, סביר יותר שתוכניות אלה יושגו. אמת זו היא הפילוסופיה העומדת בבסיס הניהול לפי יעדים.

    ניהול לפי יעדים (MBO) הוא פילוסופיה של ניהול, טכניקת תכנון ובקרה ותוכנית מעורבות עובדים. 60 כפילוסופיית ניהול, MBO נובע ממודל משאבי האנוש ומההנחה של תיאוריה Y כי עובדים מסוגלים לכיוון עצמי ושליטה עצמית. MBO מעוגן גם בתיאוריית הצורך של מאסלו. הנימוק הוא שמעורבות העובדים בתהליכי התכנון והבקרה מספקת לעובד הזדמנויות לטבול את העצמי בפעילויות הקשורות לעבודה, לחוות את העבודה כמשמעותית יותר ולספק צרכים מסדר גבוה יותר (כגון הערכה עצמית), מה שמוביל להגברת המוטיבציה וביצועי העבודה (ראה איור 17.7.1). ההשערה היא כי באמצעות מעורבות, מחויבות העובדים לדרך פעולה מתוכננת תוגבר ושביעות הרצון מהעבודה תגדל.

    תרשים מתאר את השפעת הניהול לפי יעדים, M B O על העובדים.

    איור\(\PageIndex{1}\): MBO והשפעתו על עובדים (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    למרות שישנן וריאציות רבות בתרגול ה- MBO, זהו בעצם תהליך שבאמצעותו מוגדרים יעדי הארגון, תוכניותיו ומערכות הבקרה באמצעות שיתוף פעולה בין מנהלים לעובדיהם. יחד הם מזהים מטרות משותפות, מגדירים את התוצאות הצפויות מכל אדם ומשתמשים במדידות אלה כדי להנחות את פעולת היחידה שלהם ולהעריך תרומות בודדות. 61 בתהליך זה משתמשים בידע ובמיומנויות של חברי ארגון רבים. במקום שמנהלים יגידו לעובדים "אלה המטרות שלך" - הגישה של פילוסופיית הניהול הקלאסית - מנהלים מבקשים מהעובדים להצטרף אליהם כדי להחליט מה המטרות שלהם צריכות להיות.

    לאחר שנקבעה מערכת יעדים מקובלת עבור כל עובד באמצעות תהליך שיתוף פעולה תן וקח, העובדים ממלאים תפקיד מרכזי בפיתוח תוכנית פעולה להשגת יעדים אלה. בשלב האחרון בתהליך MBO, העובדים מפתחים תהליכי בקרה, עוקבים אחר הביצועים שלהם וממליצים על תיקונים אם מתרחשות חריגות לא מתוכננות. בשלב זה, התהליך כולו מתחיל שוב. איור 17.7.2 מתאר את השלבים העיקריים של תהליך MBO.

    תרשים ממחיש את ארבעת השלבים העיקריים של הניהול בתהליך אובייקטיבי.

    איור\(\PageIndex{2}\): תהליך הניהול לפי מטרה (MBO) (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    התיאוריה של MBO

    ל- MBO יש פוטנציאל לשפר את האפקטיביות הארגונית. ארבעת המרכיבים העיקריים הבאים בתהליך MBO מאמינים כי הם תורמים ליעילותו: (1) קביעת יעדים ספציפיים; (2) קביעת יעדים מציאותיים ומקובלים; (3) השתתפות משותפת בהגדרת יעדים, תכנון ובקרה; ו- (4) משוב. 62 ראשית, כפי שראינו קודם, עובדים העובדים עם יעדים עולים על עובדים העובדים ללא יעדים. שנית, ההנחה היא שההשתתפות תורמת לקביעת יעדים מציאותיים שלגביהם עשויה להיות קבלת יעדים ומחויבות. קביעת יעדים מציאותיים ומקובלים היא תנאי מוקדם חשוב לתוצאות מוצלחות, במיוחד אם המטרות קשות ומאתגרות באופיין. לבסוף, משוב ממלא תפקיד חשוב. רק באמצעות משוב העובדים לומדים האם עליהם לקיים או להפנות את מאמציהם על מנת להגיע למטרתם, ורק באמצעות משוב הם לומדים אם הם משקיעים מספיק מאמץ או לא.

    לפיכך, מנקודת מבט תיאורטית, ישנן מספר סיבות לכך ש- MBO צריך לייצר השפעה חיובית על ביצועי העובדים, המוטיבציה, המחויבות ושביעות הרצון מהעבודה. בחלק הבא נבחן בקצרה את מה שהמחקר מספר לנו על יעילותן של תוכניות MBO.

    הראיות

    הן במגזר הציבורי והן במגזר הפרטי, MBO הוא כלי ניהול נרחב. סקירה שנערכה לאחרונה על המחקר על MBO מספקת לנו מבט ברור ועקבי על ההשפעות של תוכניות אלה. ב -70 המקרים שנחקרו על ידי רוברט רוג'רס וג'ון האנטר, 68 הראו עלייה בפריון, ורק 2 הראו הפסדים. 63 בנוסף, העליות בביצועים היו משמעותיות. רוג'רס והאנטר מדווחים כי העלייה הממוצעת עלתה על 40 אחוזים.

    בעוד שהתוצאות בדרך כלל חיוביות באופיין, נראה כי הבדלים בהשפעות הביצועים קשורים לרמת המחויבות של ההנהלה הבכירה. במקרים בהם ההנהלה הבכירה מחויבת רגשית, אינטלקטואלית (כלומר ההנהלה הבכירה דוגלת בערך ובחשיבות של MBO), והתנהגותית (ההנהלה הבכירה משתמשת למעשה ב- MBO בעצמם), השפעות הביצועים נוטות להיות החזקות ביותר. ההשפעות החלשות ביותר של MBO מופיעות כאשר ההנהלה הבכירה עושה מעט מאוד כדי "לדבר על הערך/החשיבות של MBO" והם אינם משתמשים במערכת בעצמם, אפילו כשהם מיישמים אותה עבור אחרים. 64 עדות זו אומרת לנו ש"התהליכים "המשמשים ליישום MBO עשויים להפוך תוכנית שעלולה להיות יעילה ללא יעילה. לפיכך, לא רק שמנהלים צריכים לשים לב לאסטרטגיות המשמשות להקלת תכנון ובקרה (כמו MBO), עליהם לדאוג גם לאופן יישום התוכניות. MBO דורש מחויבות ניהולית עליונה, ויש ליזום אותו מלמעלה למטה. 65

    מחקרים מראים שתוכנית MBO יכולה למלא תפקיד משמעותי בהשגת מחויבות לדרך פעולה ושיפור הביצועים. למעשה, המחקר מתעד בבירור מקרים שבהם תוכניות MBO הגדילו את האפקטיביות הארגונית. ובכל זאת, היו כישלונות. לאחר סקירת 185 מחקרים על תוכניות MBO, חוקר אחד הגיע למסקנה שהם יעילים בנסיבות מסוימות אך לא בכולם. 66 לדוגמה, MBO נוטה להיות יעיל יותר בטווח הקצר (פחות משנתיים), במגזר הפרטי ובארגונים שהוסרו ממגע ישיר עם לקוחות. גורמים אלה משפיעים גם על הצלחת תוכנית MBO:

    • עוצמת המחויבות של מנהלים ברמה העליונה: מחויבות חצי לב למערכת MBO קשורה לשיעור כישלון גבוה יותר.
    • אלמנט הזמן: האם יש מספיק זמן לעובדים ללמוד כיצד להשתתף בתהליך MBO, כלומר ללמוד כיצד להציב יעדים משמעותיים, לפתח הצהרות פעולה טובות ולפתח מערכות ניטור יעילות? האם יש מספיק זמן לעובדים ללמוד כיצד לקחת אחריות בהקשר חדש? האם יש מספיק זמן לעובדים ולמנהלים לשתף פעולה בתהליך תכנון ובקרה משותף?
    • הלגיטימיות של המערכת: האם היא משולבת בפילוסופיה כוללת של ניהול? או שזה נראה כמו גימיק לפתות עובדים להיות פרודוקטיביים יותר?
    • שילוב יעדי העובדים: האם יעדים לכל עובד משולבים מספיק טוב ביעדי יחידת העבודה הגדולה יותר שלהם?

    כדי להיות יעילים באמת לאורך זמן, תוכניות MBO כנראה צריכות להיות משולבות עם סוג כלשהו של תוכנית שיתוף רווחים (כלומר תוכניות לפיהן ארגונים חולקים חלק מהרווחים הכספיים שנצברו מהרעיונות, שיפורי הפריון וחיסכון בעלויות הנובעים מהשתתפות עובדים). בהתבסס על התבוננותו הנרחבת בארגונים מוכווני מעורבות, אדוארד א 'לולר השלישי מציין כי מידע, ידע, כוח ותגמולים הם ארבעה מרכיבים מרכזיים במעורבות גבוהה יעילה ומתמשכת. 67 בדרך כלל, מערכות MBO אינן מספקות מנגנונים שבאמצעותם עובדים משתתפים ברווחים הכלכליים שעלולים לצבור לארגון כתוצאה מתפקידם והאחריות המורחבת שלהם. לאור התנאים המשפיעים על האפקטיביות של תוכניות MBO, ההנהלה מאתגרת לספק הקשר מתאים לתכנון ותחזוקה של מערכת MBO יעילה.

    בדיקת קונספט
    1. מהי ניהול לפי יעדים?