15.7: סיכום

Last updated
Save as PDF

Page ID: 206136

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

מונחי מפתח

כלכלת ידע: חברת המידע, תוך שימוש בידע ליצירת ערכים מוחשיים ובלתי מוחשיים

קבוצת עבודה: קבוצת מומחים העובדים יחד להשגת יעדים ספציפיים; הביצועים מורכבים מהתוצאות האישיות של כל החברים

אינטליגנציה רגשית: היכולת של אנשים לזהות את רגשותיהם ואת רגשותיהם של אחרים

כללי יסוד: כללים או עקרונות התנהגות בסיסיים השולטים במצב או במאמץ

שיתוף פעולה: הפעולה של עבודה עם מישהו כדי לייצר או ליצור משהו

גיבוש: השלב הראשון בהתפתחות הצוות - השלב החיובי והמנומס

סערה: השלב השני של פיתוח הצוות - כאשר אנשים דוחפים את הגבולות

נורמה: השלב השלישי בהתפתחות הצוות - כאשר הצוות פותר את ההבדלים שלו ומתחיל להתקדם

ביצוע: השלב הרביעי בהתפתחות הצוות - כאשר עבודה קשה מובילה להשגת מטרת הצוות

פרדוקס: אמירה או סיטואציה סותרת את עצמה

גבולות: קווים שמגבילים את גבולות האזור; גבולות הצוות מפרידים את הצוות מבעלי העניין החיצוניים שלו

כרייה: להתעמק כדי לחלץ משהו בעל ערך; טכניקה ליצירת דיון במקום לקבור אותו

הרשאה בזמן אמת: טכניקה להכרה מתי הקונפליקט אינו נוח, ומתן אישור להמשיך

הסתגלות: טכניקה של עבודה עם או סביב הבדלים

התערבות מבנית: טכניקה של ארגון מחדש להפחתת החיכוך בצוות

התערבות ניהולית: טכניקה של קבלת החלטות על ידי ההנהלה וללא מעורבות צוות

יציאה: טכניקה של מוצא אחרון - הסרת חבר צוות

אינטליגנציה תרבותית: מיומנות המאפשרת לאנשים לתפקד ביעילות בסביבות בין תרבותיות

מורכבות קוגניטיבית: היכולת לראות מצבים מיותר ממסגרת תרבותית אחת

ראש, גוף ולב: טכניקות להתמחות יותר במיומנויות בין-תרבותיות - למידה על תרבויות (ראש), ביטויים פיזיים של תרבות (גוף) ומחויבות רגשית לתרבות חדשה (לב)

15.1 עבודת צוות במקום העבודה

מה זה צוות, ומה הופך את הקבוצות ליעילות?

צוות מוגדר כ"אנשים המאורגנים לתפקד בשיתוף פעולה כקבוצה". חלק מהמאפיינים של צוות הם שיש לו מחויבות ומטרה משותפים, יעדי ביצוע ספציפיים, כישורים משלימים, מחויבות לאופן ביצוע העבודה ואחריות הדדית.

חלק מהפרקטיקות שהופכות צוות ליעיל הן שיש להם תחושת דחיפות וכיוון; הם קובעים כללי התנהגות ברורים; הם מבלים הרבה זמן ביחד; והם מנצלים משוב, הכרה ותגמול.

15.2 פיתוח צוות לאורך זמן

איך צוותים מתפתחים לאורך זמן?

הצוותים עוברים שלבים שונים של פיתוח צוות, אשר נטבעו בשנת 1977 כשלבי ההתפתחות הקבוצתית של טוקמן על ידי הפסיכולוג החינוכי ברוס טקמן. המודל של טקמן כולל את ארבעת השלבים הבאים: גיבוש, סערה, נורמה וביצוע. שלב חמישי, Adjourning, נוסף מאוחר יותר כדי להסביר את פירוק וסגירת צוות בסוף פרויקט.

גיבוש מתחיל בכך שחברי הצוות שמחים ומנומסים כשהם מכירים זה את זה ומבינים את העבודה שהם יעשו יחד. הסערה מתחילה ברגע שהעבודה בעיצומה והצוות לומד להכיר אחד את השני, וקונפליקטים ומתח פרויקטים מתחילים לחלחל פנימה. במהלך הנורמינג הצוות מתחיל לקבוע כללי דרך ולהגדיר כיצד הם רוצים לעבוד יחד. ביצוע פירושו שהצוות נמצא בעיצומו וזוכה להצלחות מסוימות וצובר אחיזה. זה בהחלט לא תהליך ליניארי. צוותים יכולים לסגת לשלבים מוקדמים יותר אם יש שינויים בחברי הצוות או בצווי עבודה הגורמים לשיבוש ואובדן המומנטום והבהירות.

15.3 דברים שיש לקחת בחשבון בעת ניהול צוותים

מהם כמה שיקולים מרכזיים בניהול צוותים?

ניהול צוות הוא לרוב מורכב יותר ממה שאנשים היו מודים. למרות שצוות וראש הצוות עשויים להיות ממוקדים במשימה או בעבודת הפרויקט, למעשה הדינמיקה של האנשים וכיצד הצוות עובד יחד הם שיעשו הבדל אמיתי ביעדים ובתוצאות. מנהלים צריכים לזכור שרוב זמנם יוקדש לניהול הדינמיקה של האנשים - לא המשימות.

ניהול צוותים פירושו גם כמות מסוימת של פרדוקס. לצוות יש מטרות אינדיבידואליות וקולקטיביות שצריך לנהל ביעילות. מנהל צריך לטפח הן את תמיכת הצוות והן את היכולת לעסוק בסכסוך ועימות. מנהל צוות צריך גם לעזור לצוות בגבולותיו ולפעול כמאגר, מנהל בעלי עניין או אסטרטג כאשר המצב דורש כל אחד מהם. הפעלת השפעה עם קבוצות מפתח של בעלי עניין חיצוניים לקבוצת הפרויקט היא אחד התפקידים הקריטיים ביותר בניהול צוות.

15.4 הזדמנויות ואתגרים לבניית צוות

מהם היתרונות של קונפליקט עבור צוות?

קונפליקט במהלך אינטראקציות צוות יכול להרגיש כאילו הוא פוגע בהתקדמות, אך זו אחת החוויות החשובות ביותר שצוות יכול לחוות יחד. צוות שיכול לעבוד באופן פרודוקטיבי באמצעות קונפליקט בסופו של דבר יהיה חזק יותר, יבנה יותר אמון ויהיה פתוח יותר לשיתוף דעות. חברי הצוות ירגישו בטוחים לקנות ולהתחייב לקבלת החלטות כצוות.

אחד היתרונות המרכזיים האחרים של קונפליקט הוא שהוא מעודד מגוון גדול יותר של רעיונות ונקודות מבט, והוא מסייע לאנשים להבין טוב יותר נקודות מבט מנוגדות. אם צוות לא עובד היטב בקונפליקט ואינו מרגיש בנוח עם שיתוף ודיון ברעיונות, הוא מאבד את ההזדמנות לבחון ביעילות רעיונות ופתרונות פוטנציאליים. התוצאה היא שההחלטה או הפיתרון יהיו מוגבלים, מכיוון שחברי הצוות לא שיתפו באופן מלא את דאגותיהם ונקודות המבט שלהם.

15.5 גיוון צוותי

כיצד גיוון הצוות משפר את קבלת ההחלטות בצוות ופתרון בעיות?

קבלת החלטות ופתרון בעיות היא הרבה יותר דינמית ומוצלחת כאשר היא מבוצעת בסביבת צוות מגוונת. בדומה ליתרונות הקונפליקט, הגיוון יכול להביא נקודות מבט מנוגדות ונקודות מבט ומידע שונים שאולי לא היו נחשבים אם הצוות היה הומוגני יותר. צוותים מגוונים נעשים לפיכך "חכמים יותר" על ידי איחוד מערך מידע, מקורות וחוויות לקבלת החלטות.

מחקרים אחרים בנושא גיוון מצביעים על כך שצוותים מגוונים מצטיינים בקבלת החלטות ופתרון בעיות מכיוון שהם נוטים להתמקד יותר בעובדות. מחקרים מצביעים על כך שחברי צוות מגוונים עשויים למעשה להניע את התנהגות הצוות להתמקד יותר בנתונים מוכחים - אולי בגלל הסיכוי שיצטרכו להסביר ולגבות את נקודות המבט של האדם אם יתפרץ סכסוך בצוות. בצוות הומוגני יותר, יש יותר סיכון ל"חשיבה קבוצתית "והיעדר אתגר רעיונות.

15.6 צוותים רב-תרבותיים

מהם כמה אתגרים ושיטות עבודה מומלצות לניהול ועבודה עם צוותים רב-תרבותיים?

עם הגידול בגלובליזציה לאורך השנים, הצוותים ראו תוספת של אנשים רב תרבותיים בצוותים שלהם, שמביאים עימם את הרקע והפרספקטיבות המגוונות שלהם. ישנם היבטים חיוביים מאוד הנובעים מהגיוון הנוסף, כפי שנדון בשאלות הקודמות. ישנם גם אתגרים שעלינו להיות מודעים אליהם כאשר אנו מנהלים צוותים אלה.

אתגרים יכולים לנבוע מסגנונות תקשורת ומבטאים, אך יכולים להופיע גם בצורה של נורמות קבלת החלטות ועמדות כלפי היררכיה. ישנן כמה התערבויות של מנהל צוות שהן שיטות עבודה מומלצות להתמודדות עם אתגרים אלה. יש גם כמה שיטות עבודה מומלצות לבניית האינטליגנציה התרבותית שיהפכו את הצוות למיומן יותר בהבנה והתמודדות עם הבדלים בין תרבויות.

שאלות סקירת פרק

מהם ההבדלים העיקריים בין צוות לקבוצת עבודה?
באיזה שלב של פיתוח הצוות הצוות סוף סוף מתחיל לראות תוצאות?
מה יכול לגרום לצוות לסטות לשלב מוקדם יותר של פיתוח הצוות?
מה יכול ראש צוות לעשות כדי לנהל את גבולות הקבוצה?
כיצד ניהול קונפליקטים עוזר לצוות ללמוד ולצמוח?
מהן כמה אסטרטגיות להפוך את הקונפליקט לפרודוקטיבי יותר?
מדוע צוותים מגוונים טובים יותר בקבלת החלטות ופתרון בעיות?
מדוע צוותים מגוונים משתמשים בנתונים לעתים קרובות יותר מאשר צוותים הומוגניים?
מהם כמה מהאתגרים שעומדים בפני צוותים רב-תרבותיים?
מהם מקורות המפתח לאינטליגנציה תרבותית?

תרגילי יישום מיומנויות ניהול

האם אתה מסכים עם שיטות המפתח של קצנבאך וסמית 'שהופכות את הצוותים ליעילים? למה או למה לא? אילו מהשיטות הללו חווית באופן אישי? האם יש שיטות נוספות שתוסיף?
האם אי פעם היית חלק מצוות שעבר את כל ארבעת שלבי פיתוח הצוות? באיזה שלב הקבוצה נשארה הארוכה ביותר? באיזה שלב הקבוצה נשארה פרק הזמן הקצר ביותר? מה למדת?
מדוע לדעתך כל כך חשוב לנהל את גבולות הקבוצה? כיצד יכולים בעלי עניין חיצוניים להשפיע על תפקוד הצוות וביצועיו? מדוע אינטליגנציה רגשית היא מיומנות כה חשובה שיש בעת ניהול צוות?
מניסיונך, האם היית אי פעם במצב בו קונפליקט הפך לדבר שלילי עבור צוות? כיצד טופל הסכסוך? כיצד יכול מנהל צוות להבטיח שהסכסוך יטופל באופן קונסטרוקטיבי?
מה ההבדל בין אינטליגנציה תרבותית לאינטליגנציה רגשית? כיצד האינטליגנציה התרבותית של צוות יכולה לשפר את הביצועים? האם אי פעם היית בצוות רב תרבותי שהיה בעל אינטליגנציה תרבותית גבוהה? מה דעתך על צוות שהיה חסר אינטליגנציה תרבותית? מה היו ההשפעות?

תרגילי החלטה ניהוליים

אתה מנהל צוות שלוקח הרבה זמן לעבור את שלב הסערה. ישנם שני אנשים בצוות שנראים לא פרודוקטיביים כאשר הם מתמודדים עם קונפליקט ומעכבים את הצוות. מה היית עושה כדי לעזור לצוות לעבור דרך ניהול סכסוכים ולהתחיל בנורמות וביצוע?
אחד הדיווחים הישירים שלך על הצוות שלך ממוקד מאוד בהתפתחות האישית שלו. הוא עובד חזק באופן אינדיבידואלי, אך לא היה לו ניסיון רב בעבודה בסביבת צוות בפרויקט. הוא רוצה להצליח, אבל לא בדיוק בטוח איך לעבוד בהקשר זה. איך היית מורה לו?
אתה מוביל צוות האחראי על יוזמה אסטרטגית חשובה מאוד בחברה שלך. השקת את הפרויקט, והצוות שלך מאוד מוטיבציה ונרגש להתקדם. עם זאת, יש לך תחושה שהספונסר שלך וכמה בעלי עניין אחרים אינם מעורבים במלואם. מה אתה עושה כדי להעסיק אותם?
אתה מנהל הפרויקט של פרויקט צוות חוצה תפקודים שאושר זה עתה. קיבלתם כמה חברי צוות טובים שהם מתפקידים שונים, אך רבים מהם חושבים באופן דומה ולא סביר שישאלו זה את זה בהחלטות הצוות. יש לך אפשרות לשמור על צוות הומוגני שכנראה יהיו לו מעט בעיות צוות או לבנות צוות מגוון שעשוי בהחלט לעסוק בסכסוך וייקח הרבה יותר זמן להגיע להחלטות. איזו בחירה היית עושה? איזה מידע נוסף היית רוצה לדעת כדי לקבל את ההחלטה?
אתה מנהל צוות רב תרבותי עם עובדים ברחבי העולם. לעיתים רחוקות יש לצוות שלכם הזדמנות להיפגש באופן אישי, אך קיבלתם את התקציב להפגיש את כולם לפגישת צוות גלובלית בת שבוע ולבניית צוות. איך היית בונה את הזמן ביחד? מהן חלק מהפעילויות שהיית מציע לבניית מערכות יחסים חזקות יותר בין חברי הצוות?

מקרה חשיבה ביקורתית

צוותים מגוונים מקיימים בית משפט

צוותים מגוונים הוכחו כטובים יותר בפתרון בעיות וקבלת החלטות ממספר סיבות. ראשית, הם מביאים נקודות מבט רבות ושונות לשולחן. שנית, הם מסתמכים יותר על עובדות ומשתמשים בעובדות אלה כדי לבסס את עמדותיהם. מה שמעניין עוד יותר הוא שלפי המאמר של סיינטיפיק אמריקן "איך הגיוון הופך אותנו לחכמים יותר", פשוט "להיות סביב אנשים השונים מאיתנו הופך להיות יצירתי יותר, חרוץ ועובד קשה יותר."

מקרה אחד הוא הדוגמה לקבלת החלטות של חבר מושבעים, כאשר יש חשיבות עליונה למציאת עובדות וקבלת החלטות לוגיות. מחקר שנערך בשנת 2006 על קבלת החלטות חבר מושבעים, בראשות הפסיכולוג החברתי סמואל סומרס מאוניברסיטת טאפטס, הראה כי קבוצות מגוונות מבחינה גזעית החליפו מגוון רחב יותר של מידע במהלך דיון במקרה מאשר קבוצות לבנות. החוקר ערך גם משפטי מושבעים מדומים עם קבוצת מושבעים אמיתיים כדי להראות את השפעת הגיוון על קבלת ההחלטות של חבר מושבעים.

באופן מעניין, עצם הנוכחות של גיוון בחבר המושבעים היא שגרמה למושבעים לשקול את העובדות יותר, והיו להם פחות טעויות בזכירת המידע הרלוונטי. הקבוצות אף נעשו מוכנות יותר לדון בתפקיד מקרה הגזע, כשלא עשו זאת לפני כן עם חבר מושבעים לבן. זה לא היה המקרה מכיוון שחברי המושבעים המגוונים הביאו מידע חדש לקבוצה-זה קרה מכיוון שלדברי המחבר, עצם נוכחות הגיוון גרמה לאנשים להיות פתוחים וחרוצים יותר. בהתחשב במה שדיברנו על היתרונות של גיוון, זה הגיוני. אנשים נוטים יותר להיות מוכנים, להיות חרוצים ולחשוב בהיגיון על משהו אם הם יודעים שהם יידחפו או ייבדקו עליו. ומי עוד היה דוחף אותך או יבחן אותך על משהו, אם לא מישהו ששונה ממך בפרספקטיבה, ניסיון או חשיבה. "גיוון מטלטל אותנו לפעולה קוגניטיבית בדרכים שהומוגניות פשוט לא עושה."

לכן, בפעם הבאה שאתה נקרא לתפקיד חבר מושבעים, או לכהן בוועדת דירקטוריון, או לקבל החלטה חשובה כחלק מצוות, זכור שאחת הדרכים ליצור דיון נהדר ולהגיע לפיתרון חזק היא להרכיב צוות מגוון.

שאלות חשיבה ביקורתית

אם אין לך קבוצה מגוונת של אנשים בצוות שלך, איך אתה יכול להבטיח שיהיו לך דיונים חזקים וקבלת החלטות? באילו טכניקות אתה יכול להשתמש כדי ליצור שיחות מנקודות מבט שונות?
הערך את הצוות שלך בעבודה. האם מדובר בצוות מגוון? איך היית מדרג את איכות ההחלטות שנוצרו מאותה קבוצה?

מקורות

עיבוד מאת קתרין וו פיליפס, "איך הגיוון הופך אותנו לחכמים יותר", סיינטיפיק אמריקן, אוקטובר 2014, עמ '7—8.