9.5: Nadharia za McGregor X na Y

4. Nadharia za McGregor X na Y na Ouchi Z zinatumiwa kuelezea motisha ya mfanyakazi?

Douglas McGregor, mmoja wa wanafunzi wa Maslow, aliathiri utafiti wa motisha na uundaji wake wa seti mbili tofauti za mawazo kuhusu asili ya binadamu-Theory X na Theory Y.

Mtindo wa usimamizi wa Theory X unategemea mtazamo wa tamaa wa asili ya kibinadamu na huchukua yafuatayo:

• Mtu wa kawaida hapendi kazi na ataiepuka ikiwa inawezekana.
• Kwa sababu watu hawapendi kufanya kazi, wanapaswa kudhibitiwa, kuelekezwa, au kutishiwa na adhabu ili kuwafanya jitihada.
• Mtu wa kawaida anapendelea kuelekezwa, anaepuka wajibu, ni kiasi kikubwa, na anataka usalama juu ya yote mengine.

Mtazamo huu wa watu unaonyesha kwamba mameneja lazima daima prod wafanyakazi kufanya na lazima kudhibiti kwa karibu tabia zao juu ya kazi. Nadharia X mameneja kuwaambia watu nini cha kufanya, ni maelekezo sana, kama kuwa katika udhibiti, na kuonyesha ujasiri kidogo katika wafanyakazi. Mara nyingi huendeleza wasaidizi wa tegemezi, wasio na wasiwasi, na wenye chuki.

Kwa upande mwingine, mtindo wa usimamizi wa Nadharia Y unategemea mtazamo wa matumaini zaidi wa asili ya binadamu na huchukua yafuatayo:

• Kazi ni ya asili kama kucheza au kupumzika. Watu wanataka na wanaweza kujitegemea na kujidhibiti na watajaribu kufikia malengo ya shirika wanayoamini.
• Wafanyakazi wanaweza kuhamasishwa kwa kutumia motisha nzuri na watajaribu kwa bidii kukamilisha malengo ya shirika ikiwa wanaamini watalipwa kwa kufanya hivyo.
• Chini ya hali nzuri, mtu wa kawaida si tu anapokea wajibu lakini anataka nje. Wafanyakazi wengi wana kiwango cha juu cha mawazo na ubunifu na wako tayari kusaidia kutatua matatizo.

Wasimamizi wanaofanya kazi kwenye nadharia Y mawazo kutambua tofauti ya mtu binafsi na kuhamasisha wafanyakazi kujifunza na kuendeleza ujuzi wao. Msaidizi wa utawala anaweza kupewa jukumu la kuzalisha ripoti ya kila mwezi. Tuzo ya kufanya hivyo inaweza kuwa kutambuliwa katika mkutano, darasa maalum la mafunzo ili kuongeza ujuzi wa kompyuta, au ongezeko la kulipa. Kwa kifupi, mbinu ya Nadharia Y inajenga juu ya wazo kwamba mfanyakazi na maslahi ya shirika ni sawa. Si vigumu kupata makampuni ambayo yameunda tamaduni za ushirika zilizofanikiwa kulingana na mawazo ya Nadharia Y. Kwa kweli, orodha ya Fortune ya “Makampuni Bora 100 Kufanya Kazi Kwa” na orodha ya Jamii ya Usimamizi wa Rasilimali za Binadamu ya “Maeneo Makuu ya Kazi” imejaa makampuni ambayo yanafanya kazi kwa kutumia mtindo wa Nadharia Ymanagement. Starbucks, J. M. Smucker, SAS Institute, Whole Foods Market, na Wegmans ni mifano yote ya makampuni ambayo huhamasisha na kusaidia wafanyakazi wao. Genencor, kampuni ya bioteknolojia iliyoorodheshwa kwenye Maeneo Bora ya Marekani ya Kazi mara tano, ina utamaduni unaoadhimisha mafanikio katika nyanja zote za biashara yake. Wafanyakazi wanaweza kulipa wenzake kwa tuzo za papo hapo kwa jitihada za ajabu. Kwa mujibu wa Mkurugenzi Mtendaji wa zamani wa kampuni hiyo, Robert Mayer, “Genencor ni kweli kipekee kati ya makampuni ya Marekani ya ukubwa wowote. Ni mfano wa uvumbuzi, kazi ya pamoja, na uzalishaji-na matokeo ya moja kwa moja ya 'kazi yetu kwa bidii, kucheza kwa bidii, kubadilisha ulimwengu 'falsafa. Kuwekeza katika wafanyakazi wetu daima imekuwa biashara nzuri kwa Genencor.” ³

Nadharia Z

William Ouchi (hutamkwa O Chee), msomi wa usimamizi katika Chuo Kikuu cha California, Los Angeles, amependekeza nadharia inayochanganya mazoea ya biashara ya Marekani na Kijapani. Anaiita Theory Z. Jedwali 9.1 inalinganisha mitindo ya jadi ya usimamizi wa Marekani na Kijapani na mbinu ya Theory Z. Nadharia Z inasisitiza ajira ya muda mrefu, maendeleo ya polepole ya kazi, utaalamu wa wastani, maamuzi ya kikundi, wajibu wa mtu binafsi, udhibiti usio rasmi juu ya mfanyakazi, na wasiwasi kwa wafanyakazi. Nadharia Z ina mambo mengi ya Kijapani. Lakini huonyesha maadili ya kitamaduni ya Marekani.

Katika miaka kumi iliyopita, pongezi kwa falsafa ya usimamizi wa Kijapani ambayo vituo vya kujenga mahusiano ya muda mrefu imepungua. Imani za kitamaduni za kikundikufikiri, si kuchukua hatari, na wafanyakazi wasiojifikiri wenyewe ni passé. Ufanisi huo una ushindani mdogo wa Kijapani katika soko la kimataifa. Leo kuna kutambua kwamba makampuni ya Kijapani yanahitaji kuwa makini zaidi na yenye nguvu ili kufanikiwa. Ilikuwa utambuzi huo uliosababisha icon ya Kijapani Sony kumtaja mgeni kama Mkurugenzi Mtendaji wa kampuni maarufu ya Japan. Kwa miaka mingi, utendaji wa Sony umepungua, mpaka mwezi wa Aprili 2005, kampuni hiyo iliweka hasara yake kubwa milele. Nobuki Idei, Mkurugenzi Mtendaji wa zamani ambaye alirithi madeni makubwa ya Sony na mistari ya bidhaa zilizopo, alitambua mkakati wake haukuwa unafanya kazi, hivyo akawa na nia ya kumteua mrithi ambaye angeweza kubadilisha Sony kutoka kwa kampuni kubwa ya mbao ambayo ilikuwa imerejea kwenye kampuni ya kufikiri mbele. Idei tapped Sir Howard Stringer, Mmarekani aliyezaliwa Welsh ambaye alikuwa akiendesha shughuli za Sony za Marekani. Kwa kufanya hivyo, Idei alitumaini kuwashtua wenyeji wa kampuni na wachambuzi wa sekta sawa. “Ni jambo la kushangaza, asilimia 100 ya watu walio karibu hapa wanakubaliana tunahitaji kubadili, lakini asilimia 90 wao hawataki kujibadilisha wenyewe,” anasema. “Kwa hiyo hatimaye nilihitimisha kwamba tulihitaji usimamizi wetu wa juu ili kuzungumza lugha nyingine.” Baada ya miaka saba kama Mkurugenzi Mtendaji, Stringer alishika nafasi ya Mwenyekiti na kumteua Kazuro Hirai kuwa Rais na Afisa Mtendaji Mkuu. ⁴

Tofauti katika Mbinu za Usimamizi
Factor	Usimamizi wa jadi wa Marekani	Kijapani Usimamizi	Nadharia Z (Mchanganyiko wa Usimamizi wa Marekani na Kijapani)
Urefu wa ajira	Kiasi cha muda mfupi; wafanyakazi chini ya layoffs kama biashara ni mbaya	Maisha; layoffs kamwe kutumika kupunguza gharama	Muda mrefu lakini si lazima maisha ya maisha; layoffs “haifai”; imara, nguvu kazi waaminifu; hali bora ya biashara hauhitaji kukodisha mpya na mafunzo
Kiwango cha tathmini na kukuza	Relativity haraka	Kiasi polepole	Slow kwa kubuni; mameneja vizuri mafunzo na tathmini
Umaalumu katika eneo la kazi	Mkubwa; mfanyakazi hupata utaalamu katika eneo moja la kazi	Ndogo; mfanyakazi anapata utaalamu katika shirika badala ya maeneo ya kazi	wastani; wote uzoefu kazi mbalimbali ya shirika na kuwa na hisia ya nini nzuri kwa kampuni badala ya eneo moja
Maamuzi	Kwa misingi ya mtu binafsi	Pembejeo kutoka kwa vyama vyote husika	Group maamuzi kwa maamuzi bora na utekelezaji rahisi
Wajibu wa mafanikio au kushindwa	Kwa ajili ya mtu binafsi	Imeshirikiwa na kikundi	Kwa ajili ya mtu binafsi
Udhibiti na meneja	Ni wazi sana na rasmi	Zaidi thabiti na isiyo rasmi	Kiasi isiyo rasmi lakini kwa hatua za utendaji wazi
Wasiwasi kwa wafanyakazi	Inalenga katika masuala yanayohusiana na kazi ya maisha ya mfanyakazi	Inaenea kwa maisha yote ya mfanyakazi	Ni kiasi wasiwasi na maisha yote ya mfanyakazi, ikiwa ni pamoja na familia

Jedwali 9.1 Vyanzo: Kulinganisha mitindo ya jadi ya Marekani na Kijapani ya usimamizi na mbinu ya Theory Z. Kulingana na taarifa kutoka Jerry D. Johnson, Austin College. Dr. Johnson alikuwa msaidizi wa utafiti kwa William Ouchi. William Ouchi, Nadharia Z, Avon, 1982.

KUANGALIA DHANA

1. Je, mitindo ya usimamizi wa Theory X, Theory Y, na Theory Z inatofautiana?