18.3: Ushawishi wa Shirika juu ya Mkazo
- Page ID
- 174117
- Ni sababu gani za msingi za dhiki katika hali fulani?
Sasa tutazingatia mambo kadhaa ambayo yamepatikana kuathiri kuchanganyikiwa na wasiwasi wote; tutawasilisha mfano wa jumla wa dhiki, ikiwa ni pamoja na sababu zake kuu na matokeo yake. Kufuatia hili, tutazingatia taratibu kadhaa ambazo wafanyakazi na mameneja wao wanakabiliana na au kupunguza matatizo ya uzoefu katika mashirika. Mfano uliowasilishwa hapa unachota sana kazi ya wanasaikolojia kadhaa wa kijamii katika Taasisi ya Utafiti wa Jamii ya Chuo Kikuu cha Michigan, ikiwa ni pamoja na John French, Robert Caplan, Robert Kahn, na Daniel Katz Kwa asili, mfano uliopendekezwa unatambua vyanzo viwili vikuu vya dhiki: vyanzo vya shirika na vyanzo vya mtu binafsi. Aidha, madhara ya wastani ya msaada wa kijamii na ugumu huchukuliwa. Mvuto huu unaonyeshwa\(\PageIndex{1}\).
Tunaanza na ushawishi wa shirika juu ya dhiki. Ingawa mambo mengi katika mazingira ya kazi yamepatikana kuathiri kiwango ambacho watu hupata shida juu ya kazi, mambo manne yameonyeshwa kuwa yenye nguvu sana. Hizi ni (1) tofauti za kazi, (2) utata wa jukumu, (3) migogoro ya jukumu, na (4) overload jukumu na underusition. Tutazingatia kila moja ya mambo haya kwa upande wake.
Tofauti za Kazi
Mvutano na matatizo ya kazi ni umeenea katika jamii yetu ya kisasa na inaweza kupatikana katika aina mbalimbali za ajira. Fikiria, kwa mfano, quotes zifuatazo kutoka mahojiano na watu wanaofanya kazi. Ya kwanza ni kutoka kwa dereva wa basi:
“Una mvutano wako. Wakati mwingine wewe kuja karibu na kuwa na ajali, kwamba inasumbua wewe. Wewe tu kutoroka labda kwa nywele au hivyo. Wakati mwingine labda kupata abiria hasira huko ambaye anaanza hoja kubwa. Traffic. Una mtu ambaye kupunguzwa wewe mbali au ataacha mbele ya basi. Kuna mvutano mwingi nyuma ya hilo. Zaidi ya muda una kuendesha gari kwa madereva wengine, ili kuepuka kupiga yao. Kwa hiyo, unachukua mvutano nyumbani na wewe. Wengi wa madereva, watasumbuliwa na hemorrhoids, shida ya figo, na kama vile. Nilikuwa na kesi ya vidonda nyuma yake.”
Au fikiria hatma ya teller benki:
“Siku kadhaa, unapoongezeka juu ya kitu fulani, hubeba baada ya kuondoka kazi. Watu fulani ni siku mbaya. (Anacheka.) aina ya mtu ambaye kutembea katika na kusema, 'Gari langu mara mbili-parked nje. Je, wewe haraka juu, mwanamke?” .. unataka kusema, 'Hey, kwa nini mbili-Hifadhi ya gari yako? Kwa hiyo sasa utanilaumu kama unapata tiketi, kwa sababu ulikuwa bubu ya kutosha kuiacha huko? ' Lakini huwezi, hiyo ni shida moja. Huwezi kusema chochote nyuma. mteja daima haki.”
Stress ni uzoefu na wafanyakazi katika kazi nyingi: wasaidizi wa utawala, wafanyakazi wa mstari wa mkutano, watawala, waitresses, na mameneja. Kwa kweli, ni vigumu kupata ajira ambazo hazina kiwango fulani cha dhiki. Sisi mara chache kuzungumza juu ya kazi bila dhiki; badala yake, tunazungumzia juu ya kiwango au ukubwa wa dhiki.
Majukumu ya kazi ambayo watu hujaza yana ushawishi mkubwa juu ya kiwango ambacho wanapata shida. Tofauti hizi hazifuati dichotomy ya jadi ya bluu-collar/nyeupe-collar, hata hivyo. Kwa ujumla, ushahidi unaopatikana unaonyesha kwamba kazi za juu-dhiki ni zile ambazo washiriki hawana udhibiti mdogo juu ya kazi zao, hufanya kazi chini ya shinikizo la muda usio na nguvu au kutishia hali ya kimwili, au kuwa na majukumu makubwa kwa rasilimali za binadamu au za kifedha.
Utafiti wa hivi karibuni ulijaribu kutambua kazi hizo ambazo zilikuwa nyingi (na angalau) zinazosumbua. Matokeo ya utafiti yanawasilishwa katika Jedwali\(\PageIndex{1}\). Kama inavyoonekana, high-stress kazi (firefighter, mbio gari dereva, na astronaut) ni mfano na sifa stress kuzalisha zilizotajwa hapo juu, ambapo chini stress kazi (muziki chombo kukarabati mtu, rekodi ya matibabu fundi, na msimamizi wa maktaba) si. Kwa hiyo inaweza kuhitimishwa kuwa chanzo kikubwa cha shida ya jumla kinatokea kutoka kwa kazi ambayo mtu anafanya kazi.
| Ajira nyingi na Zisizo za Mkazo | |
|---|---|
| High-Stress Ajira | Chini ya Stress Ajira |
| chanzo: Ilichukuliwa kutoka Ajira Rated Almanac na Les Krantz. 1988 Les Krantz. | |
|
|
Utafiti wa pili, na Marekani Kisaikolojia Association, kuchunguza sababu maalum ya dhiki. Matokeo ya utafiti yalionyesha kuwa sababu nyingi zilizotajwa kwa dhiki miongoni mwa wataalamu wa utawala ni mahitaji yasiyojulikana ya kazi (asilimia 38), kazi inayoingilia wakati wa kibinafsi (asilimia 36), usalama wa kazi (asilimia 33), na ukosefu wa ushiriki katika maamuzi (asilimia 33).
Hatimaye, utafiti kati ya mameneja uligundua kwamba wao, pia, wanakabiliwa na matatizo makubwa yanayotokana na hali ya kazi ya usimamizi. Wafanyabiashara wa kawaida wa kazi kwa mameneja wanaonyeshwa katika Jedwali\(\PageIndex{2}\).
| Mtazamo wa kawaida Wanakabiliwa na Wasimamizi | |
|---|---|
| Stressor | Mfano |
| Chanzo: Ilichukuliwa kutoka D. Zauderer na J. Fox, “Ustawi katika uso wa Stress,” Management Solutions, Novemba 1987, pp 32—33. | |
| Jukumu utata | Kazi zisizojulikana za kazi |
| Jukumu migogoro | Meneja ni bosi na chini. |
| Jukumu overload | Kazi nyingi sana, wakati mdogo sana |
| Matarajio yasiyo ya kweli | Wasimamizi mara nyingi huulizwa kufanya haiwezekani. |
| Maamuzi magumu | Wasimamizi wanapaswa kufanya maamuzi yanayoathiri wasaidizi. |
| Kushindwa kwa usimamizi | Meneja inashindwa kufikia matokeo yaliyotarajiwa. |
| Kushindwa chini | Wasaidizi basi bosi chini. |
Wafanyabiashara hawa hutofautiana kutoka kwa utata wa kazi na migogoro ya jukumu la kufanya kazi zaidi na uwezekano wa kushindwa. Hakika, wajibu kwa wengine inaweza kuwa mkazo mkubwa wa wote kwa mameneja. Uchunguzi nchini Marekani na nje ya nchi unaonyesha kuwa mameneja na wasimamizi mara kwa mara wana vidonda zaidi na hupata shinikizo la damu zaidi kuliko watu wanaosimamia. Wajibu kwa watu ulipatikana kuwa na ushawishi mkubwa juu ya dhiki kuliko wajibu wa mambo yasiyo ya kibinafsi kama vile bajeti, miradi, vifaa, na mali nyingine. Kama ilivyoelezwa na Kifaransa na Caplan:
“Ikiwa kuna ukweli wowote kwa msemo kwamba 'adui mkubwa wa mtu ni yeye mwenyewe, 'inaweza kupatikana katika data hizi-ni wajibu ambao wanachama wa shirika wana wanachama wengine wa shirika, badala ya wajibu wa masuala yasiyo ya kibinafsi ya shirika, ambayo ni muhimu zaidi mkazo wa shirika.”
Hivyo, kazi ya mtu au taaluma inawakilisha sababu kubwa ya matatizo yanayohusiana na matatizo katika kazi. Mbali na kazi, hata hivyo, na kwa kweli karibu kuhusiana na hilo, ni tatizo la matarajio ya jukumu la mtu katika shirika. Tatu yanayohusiana michakato jukumu itakuwa kuchunguza kama wao kuhusiana na dhiki uzoefu: jukumu utata, jukumu migogoro, na jukumu overload au underusition.
Jukumu utata
Mchakato wa kwanza wa jukumu variable kujadiliwa hapa ni jukumu utata. Wakati watu wana taarifa duni kuhusu majukumu yao, wanapata utata wa jukumu. Kutokuwa na uhakika juu ya ufafanuzi wa kazi unachukua aina nyingi, ikiwa ni pamoja na kutojua matarajio ya utendaji, bila kujua jinsi ya kukidhi matarajio hayo, na kutojua matokeo ya tabia ya kazi. Jukumu utata ni hasa nguvu miongoni mwa ajira za usimamizi, ambapo jukumu ufafanuzi na vipimo kazi kukosa uwazi (rejea Jedwali\(\PageIndex{2}\)). Kwa mfano, meneja wa akaunti zinazolipwa hawezi kuwa na uhakika wa viwango vya wingi na ubora kwa idara yake. Kutokuwa na uhakika wa kiwango kamili cha viwango hivi viwili vya utendaji au umuhimu wao wa jamaa kwa kila mmoja hufanya matokeo ya utabiri kama vile tathmini ya utendaji, ongezeko la mshahara, au fursa za kukuza kuwa vigumu. Yote hii inachangia kuongezeka kwa dhiki kwa meneja. Utata wa jukumu unaweza pia kutokea kati ya wafanyakazi wasio na usimamizi - kwa mfano, wale ambao wasimamizi wao wanashindwa kufanya muda wa kutosha kufafanua matarajio ya jukumu, hivyo kuwaacha uhakika wa jinsi bora ya kuchangia malengo ya idara na shirika.
Jinsi imeenea ni jukumu utata katika kazi? Katika tafiti mbili za kujitegemea za wafanyakazi, ilibainika kuwa asilimia 35 ya sampuli moja (sampuli ya kitaifa ya random ya wafanyakazi wa kiume) na asilimia 60 ya sampuli nyingine (hasa wanasayansi na wahandisi) waliripoti aina fulani ya utata wa jukumu. Kwa hiyo, utata wa jukumu la kazi sio tukio la pekee.
Jukumu utata umepatikana kusababisha matokeo kadhaa hasi yanayohusiana na matatizo. Kifaransa na Caplan muhtasari matokeo yao ya utafiti kama ifuatavyo:
“Kwa muhtasari, utata wa jukumu, unaoonekana kuwa umeenea, (1) hutoa matatizo ya kisaikolojia na kutoridhika; (2) husababisha matumizi mabaya ya rasilimali za binadamu; na (3) husababisha hisia za ubatili juu ya jinsi ya kukabiliana na mazingira ya shirika.”
Kwa maneno mengine, utata wa jukumu una matokeo makubwa zaidi ya shida ya uzoefu, ikiwa ni pamoja na mauzo ya mfanyakazi na kutokuwepo, uratibu duni na matumizi ya rasilimali za binadamu, na kuongezeka kwa gharama za uendeshaji kwa sababu ya ufanisi.
Ikumbukwe, hata hivyo, kwamba si kila mtu anajibu kwa njia ile ile ya utata wa jukumu. Uchunguzi umeonyesha kuwa baadhi ya watu wana uvumilivu mkubwa kwa utata na hawaathiriwa kidogo na utata wa jukumu (kwa suala la shida, utendaji mdogo, au mwelekeo wa kuondoka) kuliko wale walio na uvumilivu mdogo kwa utata. Hivyo, tena tunaweza kuona jukumu la tofauti za mtu binafsi katika kusimamia madhara ya uchochezi wa mazingira juu ya tabia ya mtu binafsi na utendaji.
jukumu migogoro
Sababu ya pili inayohusiana na jukumu katika dhiki ni mgogoro wa jukumu. Hii inaweza kuelezwa kama tukio samtidiga ya seti mbili (au zaidi) ya shinikizo au matarajio; kufuata na moja itakuwa vigumu kuzingatia nyingine. Kwa maneno mengine, migogoro ya jukumu hutokea wakati mfanyakazi anawekwa katika hali ambapo madai ya kupingana yanawekwa juu yake. Kwa mfano, mfanyakazi wa kiwanda anaweza kujikuta katika hali ambapo msimamizi anadai pato kubwa, lakini kikundi cha kazi kinadai kizuizi cha pato. Vile vile, katibu ambaye anaripoti kwa wasimamizi kadhaa anaweza kukabiliana na mgogoro juu ya ambaye kazi yake ya kufanya kwanza.
Mojawapo ya masomo yaliyojulikana zaidi ya migogoro ya jukumu na dhiki ilifanywa na Robert Kahn na wenzake katika Chuo Kikuu cha Michigan. Kahn alisoma mameneja 53 na wasaidizi wao (jumla ya watu 381), akichunguza asili ya jukumu la kila mtu na jinsi ilivyoathiri tabia inayofuata. Kama matokeo ya uchunguzi, hitimisho zifuatazo zilijitokeza:
Matarajio ya jukumu la kupingana husababisha shinikizo la kupinga jukumu (migogoro ya jukumu), ambayo kwa ujumla huwa na madhara yafuatayo juu ya uzoefu wa kihisia wa mtu focal: migogoro ya ndani iliongezeka, kuongezeka kwa mvutano unaohusishwa na masuala mbalimbali ya kazi, kupunguzwa kuridhika na kazi na vipengele mbalimbali, na kupungua kwa imani katika wakubwa na katika shirika kwa ujumla. Matatizo yanayotokana na wale walio katika hali ya migogoro husababisha majibu mbalimbali ya kukabiliana, uondoaji wa kijamii na kisaikolojia (kupunguza mawasiliano na ushawishi unaohusishwa) kati yao.
Hatimaye, kuwepo kwa migogoro katika jukumu la mtu huelekea kudhoofisha athari zake na watumaji wake wa jukumu na kuzalisha vifungo dhaifu vya uaminifu, heshima, na kivutio. Ni wazi kabisa kwamba migogoro ya jukumu ni ya gharama kubwa kwa mtu katika maneno ya kihisia na ya kibinafsi. Wanaweza kuwa na gharama kubwa kwa shirika, ambalo linategemea uratibu na ushirikiano wa ufanisi ndani na kati ya sehemu zake.
Uchunguzi mwingine umegundua matokeo sawa kuhusu madhara makubwa ya migogoro ya jukumu kwa watu binafsi na mashirika. Ni lazima tena kutambuliwa, hata hivyo, kwamba tofauti utu inaweza kutumika kwa wastani athari za migogoro jukumu juu ya dhiki. Hasa, imepatikana kuwa watangulizi na watu ambao hawana kubadilika hujibu vibaya zaidi kwa migogoro ya jukumu kuliko wengine. Katika tukio lolote, mameneja lazima wawe na ufahamu wa tatizo la migogoro ya jukumu na kutafuta njia za kuzuia matokeo mabaya. Njia moja hii inaweza kukamilika ni kwa kuhakikisha kwamba wasaidizi wao hawakuwekwa katika nafasi za kupingana ndani ya shirika; yaani, wasaidizi wanapaswa kuwa na wazo wazi la matarajio ya kazi ya meneja ni nini na haipaswi kuwekwa katika hali ya “kushinda-kupoteza”.
Jukumu la Kuzidisha na Uharibifu
Hatimaye, pamoja na utata wa jukumu na migogoro, kipengele cha tatu cha michakato ya jukumu pia kimepatikana kuwakilisha ushawishi muhimu juu ya matatizo ya uzoefu-yaani, kiwango ambacho wafanyakazi wanahisi kuwa wamejaa mzigo au hawajatumiwa katika majukumu yao ya kazi. Kuzidisha jukumu ni hali ambayo watu wanahisi wanaombwa kufanya zaidi ya muda au vibali vya uwezo. Watu mara nyingi uzoefu jukumu overload kama mgogoro kati ya wingi na ubora wa utendaji. Upimaji wa kiasi hujumuisha kuwa na kazi zaidi kuliko inayoweza kufanywa katika kipindi cha muda fulani, kama vile karani anayetarajiwa kusindika maombi 1,000 kwa siku wakati 850 pekee zinawezekana. Overload inaweza visualized kama kuendelea kuanzia kidogo sana kufanya kwa sana kufanya. Uwezo wa jukumu la kustahili, kwa upande mwingine, lina kuwa na kujiandikisha zaidi ya ujuzi, uwezo, na ujuzi wa mtu. Inaweza kuonekana kama mwendelezo unaoanzia kazi rahisi sana hadi kazi ngumu sana. Kwa mfano, meneja ambaye anatarajiwa kuongeza mauzo lakini hana wazo kidogo la kwa nini mauzo yamepungua au nini cha kufanya ili kupata mauzo anaweza kupata overload jukumu la ubora. Ni muhimu kutambua kwamba ama uliokithiri unawakilisha hali mbaya kati ya uwezo wa mfanyakazi na mahitaji ya mazingira ya kazi. Fit nzuri hutokea wakati huo kwenye mizani miwili ya mzigo wa kazi ambapo uwezo wa mtu binafsi ni sawa na mahitaji ya kazi.
Kuna ushahidi kwamba uingizaji wa jukumu la kiasi na ubora umeenea katika jamii yetu. Mapitio ya matokeo yanaonyesha kuwa kati ya asilimia 44 na 73 ya wafanyakazi wa white-collar hupata aina ya overload jukumu. Ni nini kinachochochea overload hii? Kama matokeo ya mfululizo wa tafiti, Kifaransa na Caplan walihitimisha kuwa sababu kubwa inayoathiri overload ni mahitaji makubwa ya mafanikio ya mameneja wengi. Mahitaji ya mafanikio yanahusiana sana na idadi ya masaa yaliyofanya kazi kwa wiki na kwa kipimo cha dodoso cha overload jukumu. Kwa maneno mengine, jukumu kubwa overload inaonekana binafsi ikiwa.
Vile vile, dhana ya matumizi yasiyo ya jukumu inapaswa pia kukubaliwa kama chanzo cha shida ya uzoefu. Jukumu underutilization hutokea wakati wafanyakazi wanaruhusiwa kutumia chache tu ya ujuzi wao na uwezo, hata kama wanatakiwa kufanya matumizi makubwa yao. Tabia iliyoenea zaidi ya matumizi ya jukumu ni monotony, ambapo mfanyakazi hufanya kazi sawa ya kawaida (au seti ya kazi) mara kwa mara. Hali nyingine kwamba kufanya kwa ajili ya matumizi yasiyo ya kawaida ni pamoja na utegemezi jumla ya mashine kwa ajili ya kuamua kasi ya kazi na endelevu msimamo au postural kikwazo. Tafiti kadhaa zimegundua kuwa matumizi ya chini mara nyingi husababisha kujithamini chini, kuridhika kwa maisha ya chini, na kuongezeka kwa mzunguko wa malalamiko ya neva na dalili.
Wote jukumu overload na jukumu underutiation umeonyesha kushawishi athari za kisaikolojia na kisaikolojia kwa kazi. Inverted U-umbo uhusiano kati ya kiwango cha jukumu matumizi na dhiki ni inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{3}\). Kama inavyoonekana, shida ndogo ni uzoefu wakati huo ambapo uwezo na ujuzi wa mfanyakazi ni sawa na mahitaji ya kazi. Hii ndio ambapo utendaji unapaswa kuwa wa juu zaidi. Wafanyakazi wanapaswa kuwa na motisha sana na wanapaswa kuwa na viwango vya juu vya nishati, mtazamo mkali, na utulivu. (Kumbuka kwamba jitihada nyingi za sasa za kuunda upya kazi na kuboresha ubora wa kazi zina lengo la kupunguza overload au kutokuwa na matumizi mabaya katika sehemu za kazi na kufikia usawa wa kufaa zaidi kati ya uwezo na ujuzi uliotumiwa kwenye kazi.) Wakati wafanyakazi wanapata matumizi yasiyo ya kawaida, uvumilivu, kupungua kwa motisha, kutojali, na kutokuwepo itakuwa zaidi. Overload jukumu inaweza kusababisha dalili kama vile usingizi, kuwashwa, kuongezeka kwa makosa, na indecisiveness.
Kuchukuliwa pamoja, kazi na jukumu michakato kuwakilisha ushawishi sizable juu ya kama au mfanyakazi uzoefu ngazi high stress. Kazi moja ambapo taaluma na majukumu yake required karibu kuhakikisha dhiki kubwa ni hewa trafiki kudhibiti. Fikiria kwa muda kama ungependa kuwa na kazi hii.
Kupanua duniani kote
Je, Kijapani hufanya kazi wenyewe kwa kifo?
Karoshi halisi ina maana ya kifo kutokana na kazi nyingi, na makadirio yasiyo rasmi ni kwamba watu wengi hufa kila mwaka kutokana na karoshi kama kutokana na ajali za barabarani nchini Japani-takriban 10,000. Mwaka 2016, madai ya kisheria ya karoshi yalifikia rekodi ya 1,456 kulingana na takwimu za serikali. Zaidi ya hayo, chini ya kujiua 2,000 wanaohusishwa na sababu zinazohusiana na kazi ziliripotiwa. Mnamo Oktoba 2017, kifo cha hivi karibuni cha mfanyakazi kilichochochea vyombo vya habari ni mwandishi wa habari mwenye umri wa miaka 31, Miwa Sado, na kabla ya hapo Matsui Takahashi mwenye umri wa miaka 24, mfanyakazi anayefanya kazi katika shirika la matangazo la Dentsu, aliruka kutoka paa siku ya Krismasi 2015.
Matukio haya ni mawili tu kati ya mengi yanayotokea mara nyingi zaidi nchini Japani kutokana na utamaduni wa muda wa ziada na dhiki ndani ya mazingira ya kazi. Kila mmoja wa wanawake hawa watumiaji zaidi ya 100 masaa ya muda wa ziada katika kipindi cha mwezi mmoja. Mara nyingi sababu za kifo ni pamoja na kushindwa kwa moyo, kiharusi, na kujiua kutokana na mkazo, ukosefu wa usingizi, na kunyimwa usingizi unaosababishwa na kuwa na kazi nyingi. Takahashi aliweka kwenye mtandao wa Twita, “Ni saa 4 asubuhi mwili wangu unatetemeka, nitakufa. Mimi nimechoka sana.” Muda mfupi baada ya kifo chake, rais wa Dentsu alijiuzulu katika wadhifa wake.
Ripoti nyingi zinaonyesha kwamba ukaguzi wa utendaji ni alama mbaya kwa wale ambao hawana kazi nyingi za ziada, wakati wengine wanapendekeza wafanyakazi wanapaswa kujitahidi kufanya hisia nzuri juu ya wakubwa wao, na kukaa marehemu au kufanya kazi ya ziada ni kuonekana kama uaminifu kwa kazi zao na makampuni.
Serikali ya Japani imechukua hatua tangu matukio hayo mawili kutekeleza sera za kusaidia kupambana na karoshi kwa manufaa. Jaribio moja lililotekelezwa mwaka 2016 ni mpango wa Ijumaa ya Premium, ambapo wafanyakazi wa Kijapani wanaruhusiwa nafasi ya kuondoka saa 3 jioni siku ya Ijumaa ya mwisho ya kila mwezi. Hii imefanya baadhi ya wafanyakazi kuwa na shughuli nyingi kwa sababu baadhi ya makampuni yameandaa fedha zao za kila mwezi ili kugonga malengo ya mauzo kabla ya mwisho wa mwezi. Mafanikio madogo yameonekana kutoka kwa mpango huu. Kampuni moja ya Tokyo-Best IT Service ililazimisha wafanyakazi kuvaa capes zambarau Jumatano ya tatu ya mwezi kama kazi marehemu, ambayo ilikuwa mbinu ujasiri sana na Visual kuonyesha “kazi marehemu si baridi” Vibe. Mbinu hii ya aibu ilifanya kazi, kupunguza muda wa ziada uliofanywa kwa asilimia 50. Baadhi ya makampuni yametekeleza mabadiliko ya mtu binafsi kama vile sadaka za kifungua kinywa na kuruhusu muda mbali kama inahitajika.
Kubadilisha utamaduni wa kazi ya Kijapani utachukua muda. Ingawa mabadiliko haya madogo hayajafanya athari kubwa bado, majadiliano yanaongezeka, na maeneo ya kazi yanafahamu zaidi haja ya mabadiliko makubwa katika sera ili kukabiliana na suala linaloongezeka la shida mahali pa kazi.
Maswali:
- Ni masuala gani ambayo meneja anapaswa kuchukua kabla ya kutekeleza mabadiliko katika mazingira ya kazi na sera wakati wa kusimamia timu ya kimataifa?
- Ni mambo gani ya mazingira na kiutamaduni yanaweza kuathiri maadili ya kazi ya mfanyakazi na kiwango cha dhiki katika siku zao za kazi?
Vyanzo:
C. Weller, “Japan inakabiliwa na tatizo la 'kifo kwa kuzidisha kazi' - hapa ndivyo inavyohusu,” Business Insider, Oktoba 8, 2017, https://www.businessinsider.com/what...7-10? r=UK&IR=t
Warnock, “Japan kwa Hesabu: 'Karoshi',” Tathmini ya Tokyo, Oktoba 12, 2017, http://www.tokyoreview.net/2017/10/j...oshi-overwork/
(Kwa nini Wafanyakazi wa Kijapani wanaendelea kufanya kazi wenyewe hadi kufa,” CBS News, Oktoba 20, 2017, https://www.cbsnews.com/news/karoshi...nese-overwork/
Demetriou, “Kifo kwa Madai ya Overworking Hit Record High Japan,” Telegraph, Aprili 4, 2016, https://www.telegraph.co.uk/news/201...high-in-japan/
D. Hurst, “Hatua ya kwanza katika kubadilisha utamaduni workaholic Japan: chini ya muda wa ziada,” NBC News, Januari 8, 2018, https://www.nbcnews.com/news/world/f...ertime-n833051.
Kielelezo\(\PageIndex{2}\). Underload-Overload Continuum Chanzo: Ilichukuliwa kutoka Mashirika: tabia, muundo, michakato 14 th toleo na James L. Gibson, John M. Ivancevich, na Robert Konopaske, McGraw Hill, 2013. (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)
Mvuto binafsi juu ya Stress
Ushawishi mkubwa wa pili juu ya matatizo yanayohusiana na kazi unaweza kupatikana kwa wafanyakazi wenyewe. Kwa hivyo, tutachunguza mambo matatu ya mtu binafsi tofauti kama yanavyoathiri matatizo ya kazi: (1) udhibiti wa kibinafsi, (2) Aina ya utu, na (3) kiwango cha mabadiliko ya maisha.
Udhibiti wa kibinafsi
Kwa mwanzo, tunapaswa kutambua umuhimu wa udhibiti wa kibinafsi kama sababu katika dhiki. Udhibiti wa kibinafsi unawakilisha kiwango ambacho mfanyakazi kweli ana udhibiti juu ya mambo yanayoathiri utendaji bora wa kazi. Ikiwa mfanyakazi anapewa jukumu la kitu (kutua ndege, kukamilisha ripoti, kukutana na tarehe ya mwisho) lakini haipatikani fursa ya kutosha ya kufanya (kwa sababu ya ndege nyingi sana, habari haitoshi, muda usiofaa), mfanyakazi hupoteza udhibiti wa kibinafsi juu ya kazi na anaweza uzoefu kuongezeka kwa dhiki. Udhibiti wa kibinafsi unaonekana kufanya kazi kupitia mchakato wa ushiriki wa mfanyakazi. Hiyo ni, wafanyakazi zaidi wanaruhusiwa kushiriki katika masuala yanayohusiana na kazi, udhibiti zaidi wanaojisikia kwa kukamilika kwa mradi. Kwa upande mwingine, ikiwa maoni ya wafanyakazi, ujuzi, na matakwa yameondolewa kwenye shughuli za shirika, ukosefu wa ushiriki unaosababisha hauwezi kusababisha tu kuongezeka kwa dhiki na matatizo, lakini pia kupunguza uzalishaji.
Umuhimu wa ushiriki wa mfanyakazi katika kuimarisha udhibiti wa kibinafsi na kupunguza matatizo hujitokeza katika utafiti wa Kifaransa na Caplan uliojadiliwa mapema. Baada ya juhudi kubwa ya kufunua watangulizi wa matatizo yanayohusiana na kazi, wachunguzi hawa walihitimisha:
“Kwa kuwa ushiriki pia kwa kiasi kikubwa uhusiano na utata chini jukumu, mahusiano mazuri na wengine, na overload chini, ni kuwaza kwamba madhara yake ni kuenea, na kwamba uhusiano wote kati ya matatizo haya mengine na matatizo ya kisaikolojia inaweza kuhesabiwa kwa suala la kiasi gani mtu inashiriki. Hii, kwa kweli, inaonekana kuwa kesi. Wakati sisi kudhibiti au kushikilia mara kwa mara, kwa njia ya mbinu za uchambuzi wa takwimu, kiasi cha ushiriki mtu anaripoti, basi uhusiano kati ya matatizo yote hapo juu na kuridhika kazi na kazi kuhusiana tishio kushuka kabisa noticeably. Hii inaonyesha kwamba ushiriki mdogo huzalisha matatizo haya yanayohusiana, na kwamba kuongezeka kwa ushiriki ni njia bora ya kupunguza matatizo mengine mengi ambayo pia husababisha matatizo ya kisaikolojia.”
Juu ya misingi ya masomo haya na kuhusiana, tunaweza kuhitimisha kuwa kuongezeka kwa ushiriki na udhibiti wa kibinafsi juu ya kazi ya mtu mara nyingi huhusishwa na matokeo kadhaa mazuri, ikiwa ni pamoja na matatizo ya chini ya kisaikolojia, kuongezeka kwa matumizi ya ujuzi, kuboresha mahusiano ya kazi, na mitazamo zaidi-chanya. Sababu hizi, kwa upande wake, zinachangia kuelekea uzalishaji wa juu. Matokeo haya yanaonyeshwa kwenye Kielelezo\(\PageIndex{3}\).
Kuhusiana na suala la udhibiti wa kibinafsi-kwa kweli, kuimarisha athari yake-ni dhana ya locus ya udhibiti. Itakumbukwa kwamba baadhi ya watu wana locus ya ndani ya udhibiti, wakihisi kwamba mengi ya kile kinachotokea katika maisha yao ni chini ya udhibiti wao wenyewe. Wengine wana nafasi ya nje ya udhibiti, wakihisi kwamba matukio mengi ya maisha ni zaidi ya udhibiti wao. Dhana hii ina maana kwa jinsi watu wanavyoitikia kiasi cha udhibiti wa kibinafsi katika mazingira ya kazi. Hiyo ni, internals ni zaidi ya kuwa na hasira na vitisho kwa udhibiti binafsi wa matukio ya jirani kuliko nje. Ushahidi wa hivi karibuni unaonyesha kwamba internals kuguswa na hali juu ya ambayo hawana udhibiti mdogo au hakuna na uchokozi-labda katika jaribio la reassert udhibiti juu ya matukio yanayoendelea. Kwa upande mwingine, externals huwa na kujiuzulu zaidi kwa udhibiti wa nje, ni kiasi kidogo kushiriki katika au hasira na mazingira ya kazi vikwazo, na wala kuguswa kama kihisia na mambo ya dhiki ya shirika. Kwa hiyo, locus ya udhibiti inapaswa kutambuliwa kama msimamizi mwenye uwezo wa madhara ya udhibiti wa kibinafsi kama inahusiana na shida ya uzoefu.
Aina A Personality
Utafiti umelenga juu ya nini labda moja hatari zaidi binafsi ushawishi juu ya dhiki uzoefu na madhara ya kimwili baadae. Tabia hii ilianzishwa kwanza na Friedman na Rosenman na inaitwa Aina A utu. Aina ya A na Aina B huonekana kuwa sifa za kibinafsi zilizo imara zilizoonyeshwa na watu binafsi. Aina A utu unahusishwa na uvumilivu, kutokuwa na utulivu, uchokozi, ushindani, shughuli za polyphasic (kuwa na “chuma katika moto” kwa wakati mmoja), na kuwa chini ya shinikizo kubwa la wakati. Shughuli za kazi ni muhimu hasa kwa watu wa Aina A, na huwa na kuwekeza kwa uhuru masaa marefu juu ya kazi ili kukutana na muda uliopangwa (na mara kwa mara). Aina B watu, kwa upande mwingine, uzoefu chache kubwa muda uliopangwa au migogoro, ni kiasi bure ya hisia yoyote ya muda haraka au uadui, na kwa ujumla chini ya ushindani juu ya kazi. Tofauti hizi ni muhtasari katika Jedwali\(\PageIndex{3}\).
| Maelezo ya Aina ya A na Aina B | |
|---|---|
| Aina A | Aina B |
| Ushindani sana | Inakosa ushindani mkali |
| “Workaholic” | Kazi moja tu ya maslahi mengi |
| Hisia kali ya uharaka | Zaidi ya makusudi wakati mwelekeo |
| Tabia ya polyphasic | Je, shughuli moja kwa wakati |
| Nguvu ya lengo la mwelekeo | Uelekezaji wa lengo la wastani zaidi |
Aina A utu mara nyingi hupatikana katika mameneja. Hakika, utafiti mmoja uligundua kuwa asilimia 60 ya mameneja walikuwa wazi kutambuliwa kama Aina A, ambapo asilimia 12 tu walikuwa wazi kutambuliwa kama Aina B. Imekuwa alipendekeza kuwa Aina A utu ni muhimu sana katika kusaidia mtu kupanda kwa njia ya safu ya shirika.
Jukumu la Aina A utu katika kuzalisha dhiki ni mfano wa uhusiano kati ya tabia hii na ugonjwa wa moyo. Rosenman na Friedman alisoma watu 3,500 juu ya kipindi cha miaka 1/2 ya 8 na kupatikana watu wa Aina A kuwa mara mbili ya kukabiliwa na ugonjwa wa moyo, mara tano kama kukabiliwa na mashambulizi ya pili ya moyo, na mara mbili ya kukabiliwa na mashambulizi ya moyo mbaya ikilinganishwa na aina B watu binafsi. Vile vile, Jenkins alisoma zaidi ya wanaume 3,000 na kugundua kuwa kati ya wagonjwa wa ugonjwa wa moyo 133, 94 walikuwa wazi kutambuliwa kama Aina A katika alama za mtihani mapema. Kuongezeka kwa haraka kwa wanawake katika nafasi za usimamizi kunaonyesha kwamba wao, pia, wanaweza kuwa chini ya tatizo hili. Hivyo, Aina A tabia inaongoza wazi kwa moja ya matokeo makubwa zaidi ya dhiki uzoefu.
Kejeli moja ya Aina A ni kwamba ingawa tabia hii inasaidia katika kupata uendelezaji wa haraka hadi juu ya shirika, inaweza kuwa na madhara mara moja mtu amefika. Hiyo ni, ingawa wafanyakazi wa Aina A hufanya mameneja wenye mafanikio (na wauzaji), watendaji wa juu wenye mafanikio zaidi huwa na Aina B. wanaonyesha uvumilivu na wasiwasi mkubwa kwa uharibifu wa maamuzi. Kama Dk. Elmer Green, mwanasaikolojia wa Menninger Foundation ambaye anafanya kazi na watendaji, anabainisha, “Huyu mwenzi-kuendesha gari - hawezi kupumzika kutosha kufanya kazi ya kiwango cha kwanza, katika ofisi au nyumbani. Yeye anapata ngazi ambayo dogged kazi inaweza kufikia, lakini si mara nyingi kwa kilele cha biashara yake au taaluma, ambayo inahitaji busara, utulivu, uwiano hoja.” Funguo ni kujua jinsi ya kuhama kutoka Tabia ya Aina ya A hadi Aina B.
Jinsi gani meneja kukamilisha hili? Jibu dhahiri ni kupunguza kasi na kupumzika. Hata hivyo, mameneja wengi wa Aina A wanakataa kutambua ama tatizo au haja ya mabadiliko, kwa sababu wanahisi inaweza kutazamwa kama ishara ya udhaifu. Katika kesi hizi, hatua kadhaa ndogo zinaweza kuchukuliwa, ikiwa ni pamoja na ratiba ya mara maalum kila siku kufanya mazoezi, kutuma kazi muhimu zaidi kwa wasaidizi, na kuondoa shughuli za hiari kutoka kalenda ya kila siku. Baadhi ya makampuni wameanza majaribio na retreats, ambapo mameneja ni kuondolewa kutoka mazingira ya kazi na kushiriki katika psychotherapy kikundi juu ya matatizo yanayohusiana na Aina A utu. Matokeo ya awali kutoka kwa programu hizi yanaonekana kuahidi. Hata hivyo, zaidi inahitaji kufanywa ikiwa tunapaswa kupunguza matatizo yanayohusiana na kazi na matokeo yake makubwa ya afya.
Kiwango cha Mabadiliko ya Maisha
Ushawishi wa tatu wa kibinafsi juu ya shida ya uzoefu ni kiwango ambacho maisha ni imara au imara. Mradi wa utafiti wa muda mrefu na Holmes na Rahe umejaribu kuandika kiwango ambacho kiwango cha mabadiliko ya maisha huzalisha matatizo kwa watu binafsi na husababisha kuanza kwa ugonjwa au ugonjwa. Kama matokeo ya utafiti wao, matukio mbalimbali ya maisha yalitambuliwa na kupewa pointi kulingana na kiwango ambacho kila tukio linahusiana na shida na ugonjwa.
Kifo cha mke kilionekana kama mabadiliko yanayokusumbua zaidi na ilipewa pointi 100. Matukio mengine yaliongezwa kwa uwiano kulingana na athari zao juu ya dhiki na ugonjwa. Ilibainika kuwa juu ya jumla ya matukio ya hivi karibuni, kuna uwezekano mkubwa zaidi kwamba mtu atakuwa mgonjwa. Inaonekana, ushawishi wa maisha hubadilika juu ya shida na ugonjwa huleta na mfumo wa endocrine. Mfumo huu hutoa nishati zinazohitajika ili kukabiliana na hali mpya au isiyo ya kawaida. Wakati kiwango cha mabadiliko kinazidi kiwango kilichopewa, mfumo hupata overload na malfunctions. Matokeo yake ni ulinzi mdogo dhidi ya virusi na magonjwa.
Dhana ya kuangalia
- Je, kazi tofauti zina athari gani za viwango vya shida ya wafanyakazi katika kazi hizo?
- Je, ni aina ya A na Aina B haiba na jinsi gani dhiki huathiri kila aina ya utu?