17.4: Usimamizi wa Utendaji

Je, mazoea ya usimamizi wa utendaji yanaathiri utendaji wa kampuni?

Mazoea ya usimamizi wa utendaji na taratibu ni miongoni mwa muhimu zaidi ambayo rasilimali za binadamu zinasimamia, lakini pia ni miongoni mwa michakato yenye ugomvi zaidi katika shirika. Watu wengi wanaona usimamizi wa utendaji kama jukumu la rasilimali za binadamu na wanaamini kuwa ni njia inayofanana na biashara. Kinyume chake, kwa mchakato wa kufanikiwa, haipaswi tu kuwa rasilimali za binadamu zinazohusika na utendaji wa kuendesha gari. Kwa (kawaida) mchakato wa usimamizi wa utendaji wa kila mwaka, rasilimali za binadamu na usimamizi wa mstari lazima washirika juu ya utekelezaji na mawasiliano yanayoendelea ya mchakato. Ingawa HR ni wajibu wa kuunda na kuwezesha michakato ya usimamizi wa utendaji, ni mameneja wa shirika ambao wanahitaji kuunga mkono sana mchakato na kuwasiliana uhusiano wa usimamizi wa utendaji kwa malengo ya jumla ya shirika na utendaji. Katika uzoefu wangu, ilikuwa na manufaa wakati uongozi wa biashara ulisisitiza kuwa usimamizi wa utendaji sio mchakato wa rasilimali za binadamu-ni mchakato wa biashara muhimu. Ikiwa meneja wa biashara hawezi kufuatilia na kuendesha utendaji kwa kiwango cha mtu binafsi, basi shirika la jumla halijui jinsi linafuatilia malengo ya jumla ya shirika. Usimamizi wa Utendaji Kabla ya kujadili hali ya usimamizi wa utendaji mahali pa kazi leo, ni muhimu kuelewa asili ya usimamizi wa utendaji. Usimamizi wa utendaji ulianza kama chombo rahisi cha kuendesha uwajibikaji (kama bado unavyofanya) lakini imebadilika hivi karibuni kuwa chombo kinachotumiwa kwa maendeleo ya mfanyakazi.

Usimamizi wa utendaji unaweza kufuatiliwa nyuma kwenye mfumo wa “upimaji wa sifa” wa jeshi la Marekani, ambao uliundwa wakati wa Vita Kuu ya Dunia kutambua wasanii maskini wa kutokwa au uhamisho (“Mapinduzi ya Usimamizi wa Utendaji,” Harvard Business Review, Oktoba 2016). Baada ya Vita Kuu ya II, karibu 60% ya makampuni yote ya Marekani walikuwa wakitumia mchakato wa tathmini ya utendaji. (By miaka ya 1960 karibu 90% ya makampuni yote ya Marekani walikuwa kutumia yao.) Ingawa sheria karibu cheo kazi kuamua ongezeko la kulipa na matangazo kwa idadi ya wafanyakazi unionized, alama nguvu ya usimamizi wa utendaji maana matarajio mazuri ya maendeleo kwa mameneja. Mwanzoni, dhana ya kutumia aina hii ya mfumo ili kuboresha utendaji ilikuwa zaidi ya mawazo, na sio kusudi kuu. Kufikia miaka ya 1960 au hivyo, tulipoanza kuona uhaba wa vipaji vya usimamizi, makampuni yalianza kutumia mifumo ya utendaji kuendeleza wafanyakazi kuwa wasimamizi, na mameneja kuwa watendaji.

Mwaka 1981, wakati Jack Welch akawa Mkurugenzi Mtendaji wa General Electric, alishinda mfumo wa kulazimishwa-uumbaji mwingine wa kijeshi. Alifanya hivyo ili kukabiliana na wasiwasi wa muda mrefu kwamba wasimamizi walishindwa kuandika tofauti halisi katika utendaji (HBR, The Performance Management Revolution). GE itatumika mfumo huu wa usimamizi wa utendaji kumwaga watu chini. Walilinganisha utendaji na uwezo wa asili wa watu na kupuuza uwezo wao wa kukua. Watu walikuwa jumuishwa kama “A” wachezaji (watalipwa), “B” wachezaji (kushughulikiwa), na “C” wachezaji (kufukuzwa kazi). Katika mfumo wa GE, maendeleo yalihifadhiwa kwa wachezaji wa “A” - na wale walio na uwezo mkubwa walichaguliwa kuendeleza kwenye nafasi za juu. Tangu siku za cheo cha GE cha kulazimishwa, makampuni mengi yametekeleza mfumo sawa wa kulazimishwa, lakini wengi wamejiunga mkono na mazoezi. Baada Jack Welch wastaafu, GE yanayoambatana mbali na mazoezi pia. Makampuni, GE pamoja, aliona kuwa vibaya kukuza ushindani wa ndani na kudhoofisha ushirikiano na kazi ya pamoja na hivyo aliamua kuacha cheo kulazimishwa kutoka michakato yao ya usimamizi wa utendaji.

Watu wengi wanakubaliana, kwa nadharia, kwamba usimamizi wa utendaji ni muhimu. Watu ambao hawawezi kukubaliana ni jinsi usimamizi wa utendaji unapaswa kutekelezwa. Kama kutoridhika na michakato ya usimamizi wa utendaji ilianza kuongezeka, makampuni mengine yalianza kubadilisha jinsi walivyofikiria kuhusu utendaji. Mwaka 2001, “Agile Manifesto” ilianzishwa na watengenezaji wa programu na “kusisitiza kanuni za ushirikiano, kujitegemea, kujitegemea, na kutafakari mara kwa mara juu ya jinsi ya kufanya kazi kwa ufanisi zaidi, kwa lengo la kupiga picha kwa haraka zaidi na kujibu kwa muda halisi kwa maoni ya wateja na mabadiliko katika mahitaji.” (Utendaji Management Mapinduzi, HBR). Athari juu ya usimamizi wa utendaji ilikuwa wazi, na makampuni yalianza kufikiri juu ya michakato ya usimamizi wa utendaji ambayo haikuwa mbaya sana, iliingiza maoni ya mara kwa mara, na kutoa athari za utendaji.

Katika utafiti wa hivi karibuni wa umma na Deloitte Services, 58% ya watendaji waliofanyiwa utafiti waliamini kuwa mbinu yao ya sasa ya usimamizi wa utendaji haitoi ushiriki wa mfanyakazi wala utendaji wa juu. Wanahitaji kitu kizuri zaidi, wakati halisi, na mtu binafsi-na kulenga utendaji wa kuchochea katika siku zijazo badala ya kutathmini katika siku za nyuma. (“Reinventing Utendaji Management,” Harvard Business Review, Buckingham na Goodall, 2015). Kutokana na utafiti huu, Deloitte ikawa moja ya makampuni ambayo hivi karibuni yalitaka kuunda upya michakato yao ya utendaji. Kama sehemu ya “upya upya” wao wanatafuta kuona utendaji katika ngazi ya mtu binafsi, na hivyo wanauliza viongozi wa timu kuhusu matendo yao ya baadaye na maamuzi kwa heshima kwa kila mtu. Wanawauliza viongozi watafanya nini na wanachama wao wa timu, sio wanayofikiria (“Reinventing Performance Management,” HBR). Maswali manne ambayo Deloitte anauliza kwa mameneja wake ni kama ifuatavyo:

• Kutokana na kile najua ya utendaji wa mtu huyu, na kama ilikuwa fedha yangu, Napenda tuzo mtu huyu juu iwezekanavyo fidia kuongeza na ziada.
• Kutokana na kile ninachojua kuhusu utendaji wa mtu huyu, napenda daima kumtaka kwenye timu yangu.
• Mtu huyu ana hatari kwa utendaji mdogo.
• Mtu huyu yuko tayari kukuza leo.

Ingawa kumekuwa na majadiliano juu ya miaka kadhaa iliyopita kuhusu baadhi ya makampuni kutaka kuacha utendaji appraisals kabisa, utafiti wengi inaonekana kusaidia kwamba ukosefu wa jumla wa usimamizi wa utendaji haisaidii ama. Utafiti wa hivi karibuni wa kimataifa na CEB Global unaripoti kwamba mameneja zaidi ya 9,000 na wafanyakazi wanafikiri kuwa kutokuwa na tathmini ya utendaji ni mbaya zaidi kuliko kuwa nao. (“Hebu Tusiue Tathmini ya Utendaji Bado,” HBR, Novemba 2016, Goler, Gale, Grant). Matokeo yao yanaonyesha kwamba ingawa kila shirika lina watu ambao hawana furaha na mafao yao au wamevunjika moyo kwamba hawakukuzwa, utafiti unaonyesha kwamba wafanyakazi wako tayari kukubali matokeo yasiyofaa wakati mchakato huo ni wa haki. Swali muhimu linakuwa: jinsi gani HR inaweza kusaidia biashara kuunda mchakato wa kutathmini kwa haki utendaji na kuimarisha maendeleo ya wafanyakazi wakati sio kuimarisha biashara na urasimu usiofaa na shughuli zisizo za ongezeko la thamani?

kusimamia mabadiliko

Kimataifa dhidi ya HR za Mit

Makampuni ya kimataifa daima ni changamoto ya kuamua usawa kati ya mahitaji ya kimataifa na ya ndani wakati wa kujenga mkakati wa usimamizi wa rasilimali za binadamu. Baadhi ya makampuni makubwa hupima sana upande wa centralization, na upungufu wachache sana wa ndani kutoka mkakati wa kimataifa. Wengine wanaweza kuruhusu ujanibishaji zaidi wa michakato na maamuzi ikiwa kuna mahitaji maalum ya kitamaduni ya ndani ambayo yanapaswa kushughulikiwa. Katika hali yoyote, makampuni yanatumiwa vizuri kwa kudumisha viwango vya kimataifa wakati pia kuruhusu kukabiliana na soko la ndani katika maeneo ya rasilimali ambapo inafanya maana zaidi.

Kwa mujibu wa makala ya MIT Sloan Management Review “Kanuni sita za Usimamizi bora wa Talent Global” (Winter 2012), makampuni mengi ya kimataifa huanzisha viwango vya utendaji wa kimataifa, maelezo ya uwezo, na zana za usimamizi wa utendaji na taratibu. Hizi ni maeneo ya rasilimali ambazo zinahusishwa kwa karibu na mikakati na malengo ya jumla, na hivyo kubaki katika ngazi ya kimataifa. Michakato hiyo ya HR ambayo haijulikani kama inahusishwa kwa karibu na mkakati na ambayo inaweza kuhitaji kuwa na pembejeo za soko la ndani ni pamoja na michakato kama vile mafunzo na fidia. Mazoea ya kukodisha pia yanahitaji kuwa ndani ya nchi ilichukuliwa, kutokana na sheria za kazi maalum na changamoto. Pango moja, hata hivyo, ni kwamba kampuni inaweza kupunguza yenyewe katika suala la usimamizi wake wa vipaji vya kimataifa ikiwa ina marekebisho mengi ya nchi maalum ya kukodisha, tathmini, na michakato ya maendeleo kwa vipaji vya juu. Ni muhimu kwamba kampuni inachukua mbinu ya kimataifa ya usimamizi wa vipaji ili fursa za kujifunza msalaba na fursa za maendeleo ya msalaba zinaweza kutokea.

Moja ya mambo muhimu zaidi ya usimamizi wa vipaji duniani ni kwamba kampuni inaweza kuvunja maghala na kuchapisha biashara na wafanyakazi wenye vipaji kutoka duniani kote. Baadhi ya makampuni hata yana mipango ya uongozi wa kimataifa ambayo huleta pamoja viongozi wenye uwezo wa juu kutoka kote shirika ili kujenga urafiki, kubadilishana maarifa, na kushiriki katika kujifunza. Wengine wameunda mipango ya mzunguko kwa viongozi kuwa na uwezo wa kupata majukumu mapya katika tamaduni nyingine ili kujenga wasifu wao binafsi na akili ya kitamaduni. Rasilimali za binadamu zinaweza kuwa na athari kubwa juu ya uwezo wa kampuni ya kuunganisha nguvu za bwawa la vipaji vya kimataifa wanapounda mtandao wa kimataifa wa vipaji huku pia kusawazisha hili na mahitaji ya soko la ndani.

Majadiliano Maswali:

1. Kwa nini mipango ya fidia na mazoea ya kukodisha yanahitaji kuwa na kukabiliana na hali ya ndani? Je, itakuwa hatari kama haya si ilichukuliwa na masoko ya ndani?

Kama mashirika yanatathmini chaguzi zao kwa mfumo wa usimamizi wa utendaji, rasilimali za binadamu na uongozi wa biashara zinahitaji kuzingatia changamoto kadhaa ambazo zitahitaji kushughulikiwa-bila kujali mfumo gani. (“Mapinduzi ya Usimamizi wa Utendaji,” Capelli na Tavis, HBR, pp 9-11).

Ya kwanza ni changamoto ya kuunganisha malengo ya mtu binafsi na kampuni. Kwa kawaida, mfano huo umekuwa wa “kukimbia” malengo chini kupitia shirika, na wafanyakazi wanatakiwa kuunda malengo ambayo yanaonyesha na kuunga mkono mwelekeo uliowekwa juu. Dhana ya malengo ya SMART (Maalum, Kupimwa, Inawezekana, Yanayofaa, Muda) imefanya raundi zaidi ya miaka, lakini kuweka lengo bado kunaweza kuwa changamoto ikiwa malengo ya biashara ni ngumu au ikiwa malengo ya mfanyakazi yanaonekana zaidi yanayohusiana na kazi maalum ya mradi kuliko malengo ya jumla ya mstari wa juu. Biashara na mtu binafsi wanahitaji kuwa na uwezo wa kukabiliana na mabadiliko ya lengo, ambayo hutokea mara nyingi sana kwa kukabiliana na kiwango cha haraka cha mabadiliko na kubadilisha mahitaji ya wateja. Hili ni suala linaloendelea ambalo rasilimali za binadamu na uongozi wa biashara zitahitaji kupatanisha.

Changamoto muhimu inayofuata ya kufikiri wakati wa kubuni mchakato wa usimamizi wa utendaji ni utendaji wa kuridhisha. Miundo ya malipo hujadiliwa baadaye katika sura hii, lakini mifumo ya malipo lazima iwe mizizi katika mifumo ya usimamizi wa utendaji. Hivi sasa, makampuni ambayo yanatengeneza upya michakato yao ya utendaji wanajaribu kufikiri jinsi mazoea yao mapya yatakavyoathiri mifano yao ya kulipa-utendaji. Makampuni hayaonekani kuwa yanaacha dhana ya wafanyakazi wenye kuridhisha kulingana na na kuendeshwa na utendaji wao, hivyo uhusiano kati ya hizo mbili utahitaji kufafanuliwa upya kama mifumo inabadilishwa.

Utambulisho wa wasanii maskini ni changamoto ambayo imekuwepo tangu siku za mwanzo za usimamizi wa utendaji, na hata mchakato rasmi wa usimamizi wa utendaji hauonekani kuwa mzuri sana katika kupalilia wasanii maskini. Mengi haya yanatokana na mameneja ambao wanatathmini wafanyakazi na wanasita kushughulikia wasanii maskini ambao wanaona. Pia, mchakato wa usimamizi wa utendaji wa kila mwaka huelekea kufanya mameneja wengine wanahisi kuwa utendaji duni unapaswa kupuuzwa wakati wa mwaka na kushughulikiwa tu (mara nyingi kwa ufanisi) wakati wa mapitio ya mwaka mmoja. Chochote mpya mifano ya usimamizi wa utendaji shirika antar, watalazimika kuhakikisha kwamba utendaji mbaya ni kushughulikiwa na katika muda halisi na ni aliwasiliana, kumbukumbu, na kusimamiwa kwa karibu.

Kuepuka matatizo ya kisheria ni changamoto nyingine inayoendelea kwa mashirika na ni sababu nyingine ya mawasiliano halisi na nyaraka za masuala ya utendaji. Rasilimali za binadamu zinasaidia mameneja wanapohusika na masuala ya mahusiano ya mfanyakazi, na mawazo ya kutokuwa na mfumo rasmi wa ratings wa namba hauwezi kufahamu kwa watu wengine ambao wana wasiwasi juu ya kujilinda dhidi ya madai. Hata hivyo, kwa sababu hata michakato rasmi ya utendaji inaweza kuwa subjective na inaweza kuonyesha ratings upendeleo, wala jadi rasmi mchakato wala baadhi ya mbinu radical mpya inaweza kuhakikisha kwamba matatizo ya kisheria kamwe kuendeleza. Kutokana na uzoefu wangu, mkakati bora wa usimamizi wa ufanisi na wa haki wa utendaji ni mawasiliano ya muda halisi na nyaraka za masuala. Mfanyakazi anaambiwa kuhusu masuala yake ya utendaji (kwa karibu na muda halisi iwezekanavyo), na meneja ameandika masuala ya utendaji na mazungumzo kwa lengo na amefanya rasilimali za binadamu na masuala yoyote makubwa au magumu zaidi.

“Kusimamia firehose ya maoni” na kuweka mazungumzo, nyaraka, na maoni mahali ambapo inaweza kufuatiliwa na kutumiwa ni changamoto inayoendelea. Mchakato wa utendaji wa kila mwaka sio mazuri ya kukamata maoni na mazungumzo yanayoendelea. Kumekuwa na baadhi ya teknolojia mpya zilizoanzishwa (kama vile programu) ambazo zinaweza kutumika kukamata mazungumzo yanayoendelea kati ya mameneja na wafanyakazi. General Electric inatumia programu inayoitwa PD @GE (PD = maendeleo ya utendaji) ambayo inaruhusu mameneja kuvuta up maelezo na vifaa kutoka mazungumzo kabla na wafanyakazi. IBM ina programu sawa ambayo inaruhusu maoni peer-to-peer. Ingawa kuna wazi baadhi ya ufumbuzi wa teknolojia ambayo inaweza kutumika kusaidia kuwasiliana na kukusanya maoni, rasilimali za binadamu zitahitaji kuendelea kuwasiliana na kuimarisha sheria karibu na usawa na matumizi sahihi ya zana.

Michakato ya usimamizi wa utendaji-mbinu mpya za jadi na za uvumbuzi sawa-zitakabiliwa na changamoto sawa baada ya muda. Wataalamu wa usimamizi wa rasilimali wanahitaji kuwa na ufahamu wa changamoto hizi na kubuni mfumo wa usimamizi wa utendaji unaowashughulikia katika muundo na ndani ya mazingira ya utamaduni wao.

kuangalia dhana

1. Je, ni baadhi ya changamoto muhimu za mchakato wowote wa usimamizi wa utendaji?