14.4: Kutatua Migogoro katika Mashirika

3. Unajadiliana lini na jinsi gani, na unafikiaje makubaliano ya faida?

Tumegundua kwamba migogoro ni kuenea katika mashirika na kwamba baadhi ya migogoro inaweza kuwa nzuri kwa mashirika. Watu mara nyingi hukua na kujifunza kutokana na migogoro, kwa muda mrefu kama mgogoro haufanyi kazi. Changamoto kwa mameneja ni kuchagua mkakati wa azimio sahihi kwa hali na watu binafsi wanaohusika. Mapitio ya mazoezi ya usimamizi wa zamani katika suala hili inaonyesha kwamba mameneja mara nyingi hufanya uchaguzi mbaya wa mkakati. Mara nyingi kama sio, mameneja huchagua mikakati ya kukandamiza au isiyofaa ya kutatua migogoro.

Mikakati ya kawaida ambayo mara chache Kazi

Wakati wa kuondoka mbinu tano za kutatua migogoro ambazo hupatikana katika mashirika zinaonyesha kuwa hazifanyi kazi kwa usawa. Kwa kweli, si tu kufanya mbinu hizo mara chache kazi-katika kesi nyingi, kwa kweli kutumika kuongeza tatizo. Hata hivyo, wao ni kupatikana kwa mzunguko wa kutisha katika aina mbalimbali ya biashara na mashirika ya umma. Hizi mikakati mitano ufanisi ni mara nyingi kuhusishwa na mbinu ya kuepuka na ni ilivyoelezwa hapo chini.

Kutofanya hatua. Labda majibu ya kawaida ya usimamizi wakati migogoro inajitokeza ni kutofanya - kufanya chochote na kupuuza tatizo. Inaweza kuonekana kuwa ikiwa tatizo linapuuzwa, litaondoka. Kwa bahati mbaya, hiyo si mara nyingi kesi. Kwa kweli, kupuuza tatizo inaweza kutumika tu kuongeza kuchanganyikiwa na hasira ya vyama vinavyohusika.

Utawala unaozunguka. Katika baadhi ya matukio, mameneja watakubali kuwa tatizo lipo lakini kisha kuchukua hatua ndogo sana. Badala yake, wao daima wanasema kuwa tatizo ni “chini ya utafiti” au kwamba “habari zaidi inahitajika.” Kumwambia mtu ambaye anakabiliwa na mgogoro mkubwa kwamba “mambo haya huchukua muda” haifai wasiwasi wa mtu yeyote au kutatua matatizo yoyote. Mkakati huu usiofaa wa kutatua migogoro unaitwa jina la utawala.

Kutokana Mchakato Nonaction. Njia ya tatu isiyofaa ya kutatua migogoro ni kuanzisha utaratibu uliotambuliwa wa kurekebisha malalamiko lakini wakati huo huo kuhakikisha kuwa utaratibu huo ni mrefu, ngumu, wa gharama kubwa, na labda hata hatari. Mkakati wa kutosha wa mchakato usio na hatua ni kuvaa mfanyakazi asiyoridhika wakati huo huo akidai kuwa taratibu za azimio ni wazi na zinapatikana. Mbinu hii imetumiwa mara kwa mara katika migogoro inayohusisha ubaguzi wa rangi na ngono.

Usiri. Mara nyingi, mameneja watajaribu kupunguza migogoro kwa njia ya usiri. Wengine wanahisi kwamba kwa kuchukua hatua za siri, maamuzi ya utata yanaweza kufanywa kwa kiwango cha chini cha upinzani. Hoja moja ya usiri wa kulipa (kuweka siri ya mishahara ya mfanyakazi) ni kwamba sera hiyo inafanya kuwa vigumu zaidi kwa wafanyakazi kujisikia kutibiwa kwa usawa. Kimsingi, hii ni “nini hawajui hawatawaumiza” mkakati. Tatizo kubwa la mbinu hii ni kwamba inaongoza kwa uaminifu wa usimamizi. Wakati uaminifu wa usimamizi unahitajika kwa masuala mengine, inaweza kupatikana kukosa.

Tabia mauaji. Mbinu ya mwisho ya azimio isiyofaa kujadiliwa hapa ni mauaji ya tabia. Mtu aliye na migogoro, labda mwanamke anayedai ubaguzi wa kijinsia, anaitwa “shida.” Majaribio yanafanywa kumdharau na kumfukuza kutoka kwa wengine katika kikundi. Mkakati thabiti hapa ni kwamba kama mtu anaweza kutengwa na unyanyapaa, atakuwa kimya na shinikizo la kikundi hasi au ataondoka. Katika hali yoyote, tatizo ni “kutatuliwa.”

Mikakati ya kuzuia migogoro

Kwa upande chanya zaidi, kuna mambo mengi mameneja wanaweza kufanya ili kupunguza au kweli kutatua migogoro dysfunctional wakati hutokea. Hizi huanguka katika makundi mawili: vitendo vinavyoelekezwa kuzuia migogoro na vitendo vinavyoelekezwa kupunguza migogoro. Tutaanza kwa kuchunguza mbinu za kuzuia migogoro, kwa sababu kuzuia migogoro mara nyingi ni rahisi kuliko kupunguza mara inapoanza. Hizi ni pamoja na:

1. Kusisitiza malengo ya shirika na ufanisi. Kuzingatia malengo na malengo ya shirika lote lazima kuzuia migogoro ya lengo. Ikiwa malengo makubwa yanasisitizwa, wafanyakazi wana uwezekano mkubwa wa kuona picha kubwa na kufanya kazi pamoja ili kufikia malengo ya ushirika.
2. Kutoa kazi imara, iliyoundwa vizuri. Wakati shughuli za kazi zinafafanuliwa wazi, zinaeleweka, na kukubaliwa na wafanyakazi, migogoro inapaswa kuwa chini ya uwezekano wa kutokea. Migogoro inawezekana kutokea wakati kazi kutokuwa na uhakika ni juu; kubainisha au jinsia ajira hupunguza utata.
3. Kuwezesha mawasiliano intergroup. Ukosefu wa uwezo, malengo, na motisha za wengine mara nyingi husababisha migogoro, hivyo jitihada za kuongeza majadiliano kati ya vikundi na kushiriki habari zinapaswa kusaidia kuondoa migogoro. Kama makundi kuja kujua zaidi juu ya mtu mwingine, tuhuma mara nyingi kupungua, na kubwa intergroup kazi ya pamoja inakuwa inawezekana.
4. Kuepuka hali ya kushinda-kupoteza. Ikiwa hali ya kushinda-kupoteza huepukwa, uwezekano mdogo wa migogoro ipo. Wakati rasilimali ni chache, usimamizi unaweza kutafuta aina fulani ya kugawana rasilimali ili kufikia ufanisi wa shirika. Aidha, tuzo zinaweza kutolewa kwa michango kwa malengo ya jumla ya ushirika; hii itakuza hali ya hewa ambayo vikundi hutafuta ufumbuzi unaokubalika kwa wote.

Vipengele hivi vinafanana na maelezo ya kinachojulikana kama mtindo wa usimamizi wa Kijapani. Katika makampuni ya Kijapani, jitihada kubwa ni imewekeza katika kuzuia migogoro. Kwa njia hii, nishati zaidi inapatikana kwa juhudi za kujenga kuelekea kazi accomplishment na ushindani katika soko. Mahali pengine ambapo mgogoro mkubwa wa uharibifu unazuiwa ni Intel.

Uongozi wa usimamizi

Uendelevu na Usimamizi wa Uwajibikaji: Migogoro ya kujenga inayoongoza kwa

Kukabiliana na migogoro iko katika moyo wa kusimamia biashara yoyote. Mapambano yanayowakabili masuala ambayo kuna kutokubaliana-huepukwa tu kwa hatari ya meneja. Masuala mengi yanaweza kuahirishwa, kuruhusiwa kufuta, au kufutwa; hatimaye, lazima kutatuliwa. Wao si kwenda kutoweka. Falsafa hii haitumiki tu kwa biashara bali kwa mienendo ya michezo pia.

Kuchukua mbili NBA wote nyota, Kobe Bryant na Shaquille O'Neal. Ingawa wao ni wanariadha maarufu duniani sasa, wakati wao kwanza kuanza katika NBA, kulikuwa na mengi ya migogoro ambayo inaweza kuwa imesababisha kazi zao kuchukua njia tofauti sana.

Mnamo 1992, O'Neal alikuwa mchezo wa kwanza kuchukuliwa na rasimu ya NBA, aliongoza mahakama kwa ukubwa wake na uongozi tangu siku moja. Miaka minne baadaye, Kobe Bryant, mchezaji mdogo kabisa kuanza katika NBA aliletwa kwenye timu hiyo: Los Angeles Lakers. Wawili hawa hawakuwa marafiki wa haraka, na majadiliano ya takataka yalianza huku Bryant alikosoa hadharani mwenzake wa timu-na kuendelea kwa miaka.

Hatimaye mwaka 1999, Phil Jackson aliletwa kwa kocha wa LA Lakers, na mbinu yake ya ubunifu ya migogoro yao ilibadilisha kila kitu. Badala ya kuona mvutano huu na kuupuuza, au kuwaadhibu wachezaji kwa feud yao, alitumia ujuzi wao kuendeleza njia mpya ya kucheza mchezo. O'Neal alileta nguvu na nguvu mahakamani, wakati Bryant alikuwa haraka na shooter kubwa. Jackson alianzisha njia ya kucheza iliyoonyesha vipaji hivi vyote viwili, na alijenga tupu la kusaidia kuzunguka kwao lililoleta nje bora katika kila mtu. matokeo: tatu NBA michuano mfululizo.

Ingawa wengi huenda wamejipuuza au kujaribu kuwatenganisha superstars hizo mbili, Jackson alikuwa na ubunifu katika mbinu yake, aliona fursa ya kutumia migogoro kuunda nishati mpya, na aliweza kujenga programu yenye mafanikio sana.

Maswali:

1. Nini ilikuwa muhimu kwa mafanikio kwa Phil Jackson na timu yake?
2. Jinsi gani wewe kuwa akakaribia wachezaji wawili (au wafanyakazi) waliokuwa katika mgogoro na kusababisha mvutano katika timu yako?
3. Ni mikakati gani ingekuwa muhimu kuajiri na watu hawa wawili kutatua mgogoro huo?

Vyanzo:

J. DeGraff, “3 Legendary Creative Migogoro ambayo iliibua uvumbuzi Mapinduzi,” Huffington Post, Septemba 26, 2017, https://www.huffingtonpost.com/entry...b08d66155043d6;

K. Soong, “'Ninadaiwa kuomba msamaha ': Shaquille O'Neal anaelezea kwa nini anampenda Kobe Bryant miaka baada ya feud,” Washington Post, Februari 17, 2017, https://www.washingtonpost.com/news/...=.b9cca63b5761;

M. Chiari, “Kobe Bryant Anajadili Kuingia katika Ngumi Kupambana na Shaquille O'Neal,” Ripoti ya Bleacher, Machi 9, 2018, https://bleacherreport.com/articles/...haquille-oneal.

Mikakati ya Kupunguza migogoro

Ambapo migogoro isiyo na kazi tayari ipo, kitu lazima kifanyike, na mameneja wanaweza kutekeleza mojawapo ya mbinu mbili za jumla: wanaweza kujaribu kubadilisha mitazamo ya mfanyakazi, au wanaweza kujaribu kubadilisha tabia za mfanyakazi. Wakibadilisha tabia, migogoro ya wazi mara nyingi hupunguzwa, lakini makundi bado hayakupendana; migogoro inakuwa chini ya kuonekana kwani makundi yanatenganishwa. Kubadilisha mitazamo, kwa upande mwingine, mara nyingi husababisha mabadiliko ya kimsingi katika njia ambazo vikundi hupatana. Hata hivyo, pia inachukua muda mrefu sana kukamilisha kuliko mabadiliko ya tabia kwa sababu inahitaji mabadiliko ya msingi katika mitizamo ya kijamii.

Mikakati tisa ya kupunguza migogoro ni inavyoonekana katika Kielelezo\ (\ PageIndex {Maonyesho 14.5. Mbinu zinapaswa kutazamwa kama mwendelezo, kuanzia mikakati inayozingatia kubadilisha tabia karibu na juu ya kiwango hadi mikakati inayozingatia kubadilisha mitazamo karibu na chini ya kiwango.

1. Kugawanyika kimwili. Suluhisho la haraka na rahisi zaidi la migogoro ni kujitenga kimwili. Kugawanyika ni muhimu wakati vikundi vinavyolingana havifanyi kazi kwenye kazi ya pamoja au hawana haja ya kiwango cha juu cha mwingiliano. Ingawa mbinu hii haina moyo wanachama kubadili mitazamo yao, haina kutoa muda wa kutafuta malazi bora.
2. Matumizi ya sheria na kanuni. Migogoro pia inaweza kupunguzwa kwa njia ya kuongezeka kwa vipimo vya sheria, kanuni, na taratibu. Njia hii, pia inajulikana kama njia ya ukiritimba, inatia ufumbuzi kwa makundi kutoka hapo juu. Tena, hata hivyo, mitazamo ya msingi haijabadilishwa.
3. Kupunguza mwingiliano wa kikundi. Njia nyingine ya kupunguza migogoro ni kuzuia mwingiliano wa kikundi kwa masuala yanayohusisha malengo ya kawaida. Ambapo vikundi vinakubaliana juu ya lengo, ushirikiano unakuwa rahisi. Mfano wa hili unaweza kuonekana katika jitihada za hivi karibuni za makampuni nchini Marekani na Canada kufanya kazi pamoja ili “kukabiliana na changamoto ya Kijapani.”
4. Matumizi ya integrators. Integrators ni watu ambao ni kupewa mipaka-Guinea jukumu kati ya makundi mawili au idara. Ili kuaminiwa, washirikishaji lazima waelewe na makundi yote mawili kama halali na wenye ujuzi. Mara nyingi mjumbe huchukua mbinu ya “kuhamisha diplomasia”, akihamia kutoka kikundi kimoja hadi kingine, kutambua maeneo ya makubaliano, na kujaribu kutafuta maeneo ya ushirikiano wa baadaye.
5. Mapambano na majadiliano. Kwa njia hii, vyama vya ushindani vinaletwa pamoja kwa uso ili kujadili maeneo yao ya msingi ya kutokubaliana. Matumaini ni kwamba kupitia majadiliano ya wazi na majadiliano, njia zinaweza kupatikana ili kutatua matatizo. Mazungumzo ya mkataba kati ya muungano na usimamizi yanawakilisha mfano mmoja. Ikiwa suluhisho la “kushinda-kushinda” linaweza kutambuliwa kupitia mazungumzo haya, nafasi ya azimio la kukubalika la ongezeko la migogoro. (Zaidi itasemwa kuhusu hili katika sehemu inayofuata ya sura hii.)
6. Ushauri wa tatu. Katika hali nyingine, ni muhimu kuleta washauri wa nje kwa mashauriano ya tatu ambao wanaelewa tabia ya kibinadamu na wanaweza kuwezesha azimio. Mshauri wa tatu sio tu hutumikia kama kwenda kati lakini anaweza kuzungumza zaidi moja kwa moja na masuala, kwa sababu yeye si mwanachama wa kikundi chochote.
7. Mzunguko wa wanachama. Kwa kupokezana kutoka kikundi kimoja hadi kingine, watu huja kuelewa muafaka wa kumbukumbu, maadili, na mitazamo ya wanachama wengine; mawasiliano yanaongezeka. Wakati zile zinazozungushwa zinakubaliwa na makundi ya kupokea, mabadiliko katika mitazamo pamoja na tabia huwa inawezekana. Hii ni wazi mbinu ya muda mrefu, kwani inachukua muda wa kuendeleza mahusiano mazuri ya kibinafsi na uelewa kati ya wanachama wa kikundi.
8. Utambulisho wa kazi za kutegemeana na malengo ya juu. Mkakati zaidi wa usimamizi ni kuanzisha malengo ambayo yanahitaji vikundi kufanya kazi pamoja ili kufikia mafanikio ya jumla-kwa mfano, wakati maisha ya kampuni yanatishiwa. Tishio la kuacha mara nyingi husababisha wapinzani wa muda mrefu kuja pamoja ili kufikia lengo la kawaida la kuweka kampuni hiyo.
9. Matumizi ya mafunzo ya intergroup. Mbinu ya mwisho juu ya kuendelea ni mafunzo ya intergroup. Wataalamu wa mafunzo ya nje huhifadhiwa kwa misingi ya muda mrefu kusaidia vikundi kuendeleza taratibu za kudumu za kufanya kazi pamoja. Warsha zilizopangwa na mipango ya mafunzo inaweza kusaidia kuunda mitazamo nzuri zaidi ya makundi na, kwa sababu hiyo, tabia ya kujenga zaidi ya kikundi.

Kielelezo\(\PageIndex{1}\). Mikakati ya Kupunguza migogoro Chanzo: Ilichukuliwa kutoka dhana katika E. H. Neilsen, “Uelewa na Kusimamia Migogoro,” katika J. Lorsch na P. Lawrence, eds., Management Group na Intergroup Mahusiano (Homewood, III.: Irwin, 1972). (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

hundi ya dhana

1. Ni mikakati gani ambayo mameneja wanaweza kutumia ambayo inaweza kupunguza migogoro?