14.3: Sababu za Migogoro katika Mashirika

2. Je, migogoro inatokeaje katika mashirika?

Hapa tutachunguza mambo mawili ya mchakato wa migogoro. Kwanza, mambo kadhaa ambayo yamepatikana kuchangia migogoro yatatambuliwa. Baada ya hayo, mfano wa michakato ya migogoro katika mashirika utapitiwa.

Kwa nini Mashirika Yana Migogoro Mengi

Sababu kadhaa zinajulikana ili kuwezesha migogoro ya shirika chini ya hali fulani. Katika muhtasari wa maandiko, Robert Miles anaelezea mifano kadhaa maalum. Hizi ni kama ifuatavyo:

Task Kuingiliana. Ancedent ya kwanza inaweza kupatikana katika hali ya uingiliano wa kazi. Kwa asili, kiwango kikubwa cha kutegemeana kwa kazi kati ya watu binafsi au vikundi (yaani, zaidi wanapaswa kufanya kazi pamoja au kushirikiana ili kukamilisha lengo), uwezekano mkubwa wa migogoro ikiwa matarajio tofauti au malengo yapo kati ya vyombo, kwa sehemu kwa sababu kutegemeana hufanya kuepuka migogoro ngumu zaidi. Hii hutokea kwa sehemu kwa sababu high kazi interdependency huongeza ukubwa wa mahusiano. Kwa hiyo, kutokubaliana kidogo kunaweza kupigwa haraka sana katika suala kubwa.

Hali ya kutofautiana. Sababu ya pili ni kutofautiana kwa hali kati ya vyama vinavyohusika. Kwa mfano, mameneja katika mashirika mengi wana haki ya kuchukua muda wa kibinafsi wakati wa siku za kazi ili kuendesha kazi, na kadhalika, wakati wafanyakazi wasio na usimamizi hawana. Fikiria madhara ambayo yanaweza kuwa na mtazamo wa wasio na mameneja wa sera za shirika na haki.

Mamlaka utata. Migogoro pia inaweza kuibuka kutokana na utata wa mamlaka -hali ambapo haijulikani hasa ambapo wajibu wa kitu uongo. Kwa mfano, mashirika mengi hutumia utaratibu wa uteuzi wa mfanyakazi ambao waombaji hupimwa wote na idara ya wafanyakazi na idara ambayo mwombaji angefanya kazi. Kwa sababu idara zote mbili zinahusika katika mchakato wa kukodisha, nini kinatokea wakati idara moja inataka kuajiri mtu binafsi, lakini idara nyingine haina?

Matatizo ya mawasiliano. Inastahili kusema kwamba matatizo mbalimbali ya mawasiliano au utata katika mchakato wa mawasiliano inaweza kuwezesha migogoro. Mtu mmoja anapoelewa ujumbe au wakati habari imefungwa, mara nyingi mtu hujibu kwa kuchanganyikiwa na hasira.

Utegemezi wa Pamoja Rasilimali Pool. Sababu nyingine iliyojadiliwa hapo awali inayochangia migogoro ni utegemezi wa mabwawa ya rasilimali ya kawaida Kila idara kadhaa zinapaswa kushindana kwa rasilimali chache, migogoro ni karibu kuepukika. Wakati rasilimali ni mdogo, mchezo wa jumla ya sifuri upo ambapo mtu hufanikiwa na, daima, mtu hupoteza.

Ukosefu wa Viwango vya kawaida vya Utendaji. Tofauti katika vigezo vya utendaji na mifumo ya malipo hutoa uwezekano zaidi wa migogoro ya shirika. Hii mara nyingi hutokea kwa sababu ya ukosefu wa viwango vya kawaida vya utendaji kati ya vikundi tofauti ndani ya shirika moja. Kwa mfano, wafanyakazi wa uzalishaji mara nyingi hulipwa kwa ufanisi wao, na ufanisi huu unasababishwa na uzalishaji wa muda mrefu wa bidhaa chache. Idara za mauzo, kwa upande mwingine, zinatolewa kwa majibu yao ya muda mfupi kwa mabadiliko ya soko-mara nyingi kwa gharama ya ufanisi wa uzalishaji wa muda mrefu. Katika hali kama hiyo, migogoro hutokea kama kila kitengo kinajaribu kufikia vigezo vyake vya utendaji.

Tofauti ya mtu binafsi. Hatimaye, tofauti tofauti za mtu binafsi, kama vile uwezo wa kibinafsi, sifa, na ujuzi, zinaweza kuathiri kwa njia ndogo hali ya mahusiano ya kibinafsi. Utawala wa mtu binafsi, uchokozi, utawala, na uvumilivu wa utata wote wanaonekana kuathiri jinsi mtu anavyohusika na migogoro inayoweza kutokea. Hakika, sifa hizo zinaweza kuamua ikiwa migogoro imeundwa wakati wote.

Mfano wa Mchakato wa Migogoro

Baada ya kuchunguza mambo maalum ambayo yanajulikana ili kuwezesha migogoro, tunaweza kuuliza jinsi migogoro inavyokuja katika mashirika. Mfano wa kawaida wa kukubalika wa mchakato wa migogoro ulianzishwa na Kenneth Thomas. Mtindo huu, inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{1}\), lina hatua nne: (1) kuchanganyikiwa, (2) conceptualization, (3) tabia, na (4) matokeo.

Hatua ya 1: Kuchanganyikiwa. Kama tulivyoona, hali za migogoro zinatokea wakati mtu binafsi au kikundi anahisi kuchanganyikiwa katika kutekeleza malengo muhimu. Kuchanganyikiwa hii inaweza kusababishwa na mambo mbalimbali, ikiwa ni pamoja na kutokubaliana juu ya malengo ya utendaji, kushindwa kupata kukuza au kuongeza kulipa, mapambano juu ya rasilimali chache za kiuchumi, sheria mpya au sera, na kadhalika. Kwa kweli, migogoro inaweza kufuatiliwa na kuchanganyikiwa juu ya karibu chochote kikundi au mtu anayejali.

Hatua ya 2: Conceptualization. Katika hatua ya 2, hatua ya conceptualization ya mfano, vyama vya mgogoro hujaribu kuelewa hali ya tatizo, kile wanachotaka kama azimio, kile wanachofikiri wapinzani wao wanataka kama azimio, na mikakati mbalimbali wanayohisi kila upande inaweza kuajiri katika kutatua mgogoro. Hatua hii ni kweli kutatua matatizo na mkakati awamu. Kwa mfano, wakati usimamizi na muungano kujadili mkataba wa ajira, pande zote mbili zinajaribu kuamua ni muhimu zaidi na nini kinaweza kujadiliwa mbali badala ya mahitaji haya ya kipaumbele.

Hatua ya 3: Tabia. Hatua ya tatu katika mfano wa Thomas ni tabia halisi. Kama matokeo ya mchakato wa conceptualization, vyama vya vita vinajaribu kutekeleza hali yao ya azimio kwa kushindana au kuzingatia matumaini ya kutatua matatizo. Kazi kubwa hapa ni kuamua jinsi bora ya kuendelea kimkakati. Hiyo ni mbinu gani ambazo chama kitatumia kujaribu kutatua mgogoro? Thomas imebainisha njia tano za kutatua migogoro, kama inavyoonekana katika Kielelezo\(\PageIndex{1}\). Hizi ni (1) kushindana, (2) kushirikiana, (3) kuacha, (4) kuepuka, na (5) accommodating. Pia inavyoonekana katika maonyesho ni hali ambazo zinaonekana kuwa sahihi zaidi kwa kila mkakati.

Kielelezo\(\PageIndex{1}\). Mfano wa Chanzo cha Mchakato wa Migogoro: Ilichukuliwa kutoka Kenneth Thomas, “Usimamizi wa Migogoro na Migogoro,” katika M. D. Dunnette (ed.), Kitabu cha Tabia ya Viwanda na Shirika (New York: Wiley, 1976), p. 895. (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Uchaguzi wa hali sahihi ya kutatua migogoro inategemea kwa kiasi kikubwa hali na malengo ya chama. Hii inavyoonekana graphically katika Kielelezo\(\PageIndex{2}\). Kwa mujibu wa mfano huu, kila chama kinapaswa kuamua kiwango ambacho kinavutiwa na kukidhi masuala yake mwenyewe-inayoitwa msimamo -na kiwango ambacho kinavutiwa kusaidia kukidhi wasiwasi wa mpinzani—inayoitwa ushirikiano. Uaminifu unaweza kuanzia msisitizo hadi usio na uhakika juu ya mwendelezo mmoja, na ushirikiano unaweza kuanzia uncooperative na vyama vya ushirika juu ya mwendelezo mwingine.

Mara baada ya vyama kuamua usawa wao unaotaka kati ya mashindano mawili ya mashindano-ama kwa uangalifu au bila ufahami-mkakati wa azimio unatokea. Kwa mfano, kama muungano mazungumzo anahisi ujasiri anaweza kushinda juu ya suala ambalo ni ya wasiwasi wa msingi kwa wanachama wa muungano (kwa mfano, mshahara), moja kwa moja ushindani mode inaweza kuchaguliwa (angalia juu kushoto mkono kona ya Kielelezo\(\PageIndex{2}\)). Kwa upande mwingine, wakati muungano haujali suala au linapounga mkono wasiwasi wa usimamizi (kwa mfano, usalama wa mimea), tunatarajia hali ya kukaa au kushirikiana (upande wa kulia wa maonyesho).

Njia Tano za Kutatua Migogoro
Migogoro utunzaji Njia	Hali Sahihi
Chanzo: Ilichukuliwa kutoka K. W. Thomas, “Kuelekea Maadili ya Multidimensional katika Kufundisha: Mfano wa Tabia za Migogoro,” Chuo cha Usimamizi Tathmini 2 (1977), Jedwali 1, uk 487.
Kushindana	Wakati wa haraka, hatua ya maamuzi ni muhimu-kwa mfano, dharura Katika masuala muhimu ambapo vitendo visivyopendwa vinahitaji kutekelezwa-kwa mfano, kukata gharama, kutekeleza sheria zisizopendekezwa, nidhamu Juu ya masuala muhimu kwa ustawi wa kampuni wakati unajua uko sahihi Dhidi ya watu ambao kuchukua faida ya tabia noncompetitive
Kushirikiana	Unapojaribu kupata suluhisho la ushirikiano wakati seti zote mbili za wasiwasi ni muhimu sana kuathiriwa Wakati lengo lako ni kujifunza Wakati kuunganisha ufahamu kutoka kwa watu wenye mitazamo tofauti Wakati kupata ahadi kwa kuchanganya wasiwasi katika makubaliano Wakati wa kufanya kazi kwa njia ya hisia ambazo zimeingilia uhusiano
Kushindana	Wakati malengo ni muhimu, lakini sio thamani ya jitihada au kuvuruga uwezo wa njia zenye nguvu zaidi. Wakati wapinzani wenye nguvu sawa ni nia ya malengo ya kipekee Wakati wa kujaribu kufikia makazi ya muda kwa masuala magumu Wakati wa kufikia ufumbuzi unaofaa chini ya shinikizo la wakati Kama Backup wakati ushirikiano au ushindani haukufanikiwa
Kuepuka	Wakati suala ni ndogo, au wakati masuala muhimu zaidi ni kubwa Unapoona hakuna nafasi ya kukidhi wasiwasi wako Wakati usumbufu uwezo outweighs faida ya azimio Wakati kuruhusu watu baridi chini na kurejesha mtazamo Wakati kukusanya taarifa huchukua uamuzi wa haraka Wakati wengine wanaweza kutatua mgogoro kwa ufanisi zaidi Wakati masuala yanaonekana kuwa tangential au dalili ya masuala mengine
Malazi	Unapopata ukose—kuruhusu nafasi nzuri zaidi ya kusikilizwa, kujifunza, na kuonyesha busara wako Wakati masuala ni muhimu zaidi kwa wengine kuliko wewe mwenyewe-kukidhi wengine na kudumisha ushirikiano Wakati wa kujenga mikopo ya kijamii kwa masuala ya baadaye Wakati kupunguza hasara wakati wewe ni outmatched na kupoteza Wakati maelewano na utulivu ni muhimu sana. Wakati kuruhusu wasaidizi kuendeleza kwa kujifunza kutokana na makosa.

meza\(\PageIndex{1}\) (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Kielelezo\(\PageIndex{2}\) Mbinu ya Utatuzi wa Migogoro Chanzo: Ilichukuliwa kutoka Kenneth Thomas, “Migogoro na Usimamizi wa migogoro,” katika M. D. Dunnette (ed.), Handbook ya Viwanda na Shirika Tabia (New York: Wiley, 1976), p. 900. (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Nini kinachovutia katika mchakato huu ni mawazo ambayo watu hufanya kuhusu njia zao wenyewe ikilinganishwa na wapinzani wao. Kwa mfano, katika utafiti mmoja wa watendaji, ilibainika kuwa watendaji kawaida walielezea wenyewe kama kutumia ushirikiano au maelewano ya kutatua migogoro, wakati watendaji hawa sawa walielezea wapinzani wao kama kutumia mode ya ushindani karibu peke yake. Kwa maneno mengine, watendaji walidharau wasiwasi wa wapinzani wao kama wasio na suluhu. Wakati huo huo, watendaji walikuwa na picha za kupendeza za nia yao wenyewe ya kukidhi pande zote mbili katika mgogoro.

Hatua ya 4: Matokeo. Hatimaye, kama matokeo ya jitihada za kutatua mgogoro huo, pande zote mbili huamua kiwango ambacho azimio la kuridhisha au matokeo yamepatikana. Ambapo chama kimoja cha mgogoro hajisikii kuridhika au anahisi tu kuridhika kwa sehemu, mbegu za kutoridhika hupandwa kwa mgogoro wa baadaye, kama inavyoonekana katika Mchoro uliotangulia 14.1.1. Sehemu moja ya migogoro isiyoweza kutatuliwa inaweza kuweka hatua kwa urahisi kwa sehemu ya pili. Hatua ya usimamizi yenye lengo la kufikia azimio la haraka na la kuridhisha ni muhimu; kushindwa kuanzisha hatua hiyo kunaacha uwezekano (kwa usahihi zaidi, uwezekano) kwamba migogoro mpya itatokea hivi karibuni.

hundi ya dhana

1. Eleza mchakato wa mfano wa migogoro.