8.1: Mfumo wa Tathmini ya Utendaji

kuchunguza kazi za usimamizi: Mbili Utendaji Tathmini Mahojiano

“Janet, shukrani kwa ajili ya kuingia. Kama unavyojua, ni wakati huo wa mwaka tena. Nimekuwa kwenda juu ya fomu hii ya tathmini ya utendaji na nimeandika katika tathmini yangu. Ningependa uiangalie tena na kisha uiandike saini.”

Janet aliangalia juu ya ratings yake, ambayo ilikuwa karibu wote katika “kuridhisha” mbalimbali. Hata jamii ya utegemezi ilikuwa alama “ya kuridhisha”; hata hivyo, ni Janet ambaye alikuja katika matukio matatu tofauti ili kuwafidia wafanyakazi katika kikundi chake ambao hawakuwepo kwa sababu moja au nyingine. Janet alimtaja suala hili kwa bosi wake, Ken.

“Naam, Janet, wewe ni haki na kwamba ni nini hasa mimi kutarajia ya wafanyakazi wangu. Unajua hii ni mwaka wako wa kwanza hapa na huwezi kutarajia kufikia juu katika kuruka moja. Lakini ninapenda mtindo wako na ukiiweka, ni nani anayejua umbali gani utaenda.”

Dakika ishirini na nne baada ya mahojiano kuanza, Janet aliondoka, akashangaa na kukata tamaa. Alikuwa amefanya kazi kwa bidii wakati wa mwaka wake wa kwanza; kwa kweli, alikuwa amekwenda maili ya ziada mara chache, na sasa alikuwa kuchanganyikiwa zaidi kuliko hapo juu ya kile kilichotarajiwa kwake na kile kilitokana na utendaji mzuri. “Labda tu haina kulipa kufanya kazi kwa bidii.”

Wiki mbili kabla ya mahojiano yao yaliyopangwa, Mary alimwomba Ron apitie malengo na mafanikio yake kwa miezi sita iliyopita na kutambua mabadiliko yoyote makubwa katika kazi yake ambayo yamefanyika wakati huo. Wakati huo huo, Mary aliondoa faili ambayo alikuwa ameandika mara kwa mara matukio mazuri na mabaya katika kipindi cha miezi sita iliyopita kuhusu utendaji wa Ron. Pia alitathmini malengo waliyoweka kwa pamoja mwishoni mwa mapitio ya mwisho na kufikiria kwa makini kuhusu sio tu malengo iwezekanavyo kwa miezi sita ijayo lakini mahitaji ya maendeleo ya muda mrefu na malengo ambayo yanaweza kuwa sahihi kwa Ron.

Siku ya mahojiano, Maria na Ron walikuja vizuri tayari kuchunguza miezi sita iliyopita pamoja na kufikiria na kupanga kipindi cha pili cha utendaji na kwingineko. Mahojiano alichukua karibu saa mbili. Baada ya kujadili kwa uwazi utendaji wa zamani wa Ron na kiwango ambacho pande zote mbili zilihisi kuwa alikuwa na au hajatimiza malengo kwa kipindi hicho, walianza kuzingatia kile kinachopaswa kukamilika baadaye. Majadiliano yalisababisha pande zote mbili kufanya mabadiliko katika tathmini zao za awali na mawazo kuhusu malengo ya siku zijazo. Ilipokwisha, Ron aliondoka motisha zaidi kuliko hapo awali na kujiamini kwamba ingawa alikuwa na maeneo ambayo angeweza kuboresha, alikuwa na mustakabali mkali mbele yake kama ataendelea kuhamasishwa na kufanya kazi kwa bidii.

1. Je, mashirika yanatumia ufanisi wa utendaji ili kuboresha utendaji wa kazi ya mtu binafsi, na ni mapungufu gani yanayotokana na matumizi ya mifumo mbalimbali ya tathmini?

Appraisals utendaji ni moja ya muhimu zaidi na mara nyingi moja ya masuala ya vibaya ya usimamizi. Kwa kawaida, tunadhani ya appraisals utendaji kama kuwashirikisha bosi kutathmini chini. Hata hivyo, utendaji appraisals inazidi kuhusisha wasaidizi kutathmini wakubwa kupitia mchakato wa maoni unaojulikana kama 360,1 wateja kutathmini watoa huduma, na wenzao kutathmini wafanyakazi wenzake.

Ikiwa uchunguzi unafanywa na wasaidizi, wenzao, wateja, au wakuu, mchakato yenyewe ni muhimu kwa maisha ya shirika. Mifumo ya tathmini ya utendaji hutoa njia ya kutathmini wafanyakazi kwa utaratibu katika vipimo mbalimbali vya utendaji ili kuhakikisha kwamba mashirika yanapata kile wanacholipa. Wanatoa maoni muhimu kwa wafanyakazi na mameneja, na husaidia katika kutambua watu wanaoweza kuendelezwa pamoja na matatizo. Hata hivyo, appraisals vile ni maana isipokuwa ni akiongozana na ufanisi mfumo maoni kwamba kuhakikisha kwamba mfanyakazi anapata ujumbe sahihi kuhusu utendaji.

Mifumo ya malipo inawakilisha nguvu ya motisha katika mashirika, lakini hii ni kweli tu wakati mfumo ni wa haki na amefungwa kwa utendaji. Kwa sababu mbinu mbalimbali za kutathmini utendaji zipo, mameneja wanapaswa kufahamu faida na hasara za kila mmoja. Kwa upande mwingine, ufahamu wa mifumo ya malipo itasaidia mameneja kuchagua mfumo unaofaa zaidi kwa mahitaji na malengo ya shirika.

Mifumo ya tathmini ya utendaji hutumikia kazi mbalimbali za umuhimu wa kati kwa wafanyakazi. Mbinu za tathmini zilizofanywa leo sio matatizo, ingawa. Wasimamizi wanapaswa kujiendeleza na maendeleo ya hivi karibuni katika mifumo ya fidia na malipo ili waweze kurekebisha mifumo iliyopo wakati njia mbadala zinazofaa zaidi zinapatikana.

Jukumu muhimu la usimamizi daima limekuwa kusimamia na kuendeleza wasaidizi. Kwa kweli, imesemekana kuwa kila meneja ni meneja wa rasilimali za binadamu. Hakuna mahali pa kweli hii kuliko kuhusiana na kutathmini na kuwasaidia wasaidizi. Wasimamizi ni mara kwa mara kushiriki na mafunzo ya mfanyakazi na maendeleo, ufuatiliaji wa utendaji wa mfanyakazi, kutoa maoni yanayohusiana na kazi, na kusimamia tuzo.

Katika sura hii, tunachunguza mambo matatu yanayohusiana ya tathmini ya utendaji na mchakato wa malipo. Kama Maonyesho 8.2 inavyoonyesha, mchakato huu unatoka kutathmini utendaji wa mfanyakazi ili kutoa maoni ya kutosha na ya kujenga ili kuamua tuzo za hiari. Ambapo juhudi na utendaji ni vizuri tathmini na zawadi, tunataka kutarajia kuona imara zaidi na thabiti utendaji kazi. Kwa upande mwingine, ambapo utendaji kama huo ni tathmini tu intermittently au ambapo tathmini na mchakato wa ukaguzi ni hafifu kufanyika, sisi kwa ujumla kuona utendaji chini thabiti. Tunaanza majadiliano yetu kwa kuangalia hali ya appraisals.

Tunaanza kwa kuchunguza vipengele vitatu vya mifumo ya tathmini ya utendaji: (1) matumizi ya appraisals ya utendaji, (2) matatizo yaliyopatikana katika appraisals ya utendaji, na (3) mbinu za kupunguza makosa katika mfumo wa tathmini. Maelezo haya yatatoa msingi wa kusoma mbinu maalum za tathmini ya utendaji. Wale wanaopenda maelezo zaidi juu ya mifumo ya tathmini ya utendaji wanaweza kutaka kushauriana na vitabu juu ya utawala wa wafanyakazi au fidia.

maonyesho 8.2 Utendaji Tathmini na Tuzo Mchakato (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY-NC-SA 4.0 leseni)

Matumizi ya Appraisals Utendaji

Katika mashirika mengi ya kazi, vipimo vya utendaji hutumiwa kwa sababu mbalimbali. Sababu hizi zinatokana na kuboresha uzalishaji wa mfanyakazi hadi kuendeleza wafanyakazi wenyewe. Hii tofauti ya matumizi ni vizuri kumbukumbu katika utafiti wa kwa nini makampuni kutumia appraisals utendaji. ² Kijadi, fidia na utendaji maoni yamekuwa sababu maarufu zaidi mashirika hutumia appraisals utendaji.

Maoni kwa wafanyakazi. Appraisals utendaji kutoa maoni kwa wafanyakazi kuhusu wingi na ubora wa utendaji kazi. Bila habari hii, wafanyakazi wana ujuzi mdogo wa jinsi wanavyofanya kazi zao na jinsi wanavyoweza kuboresha kazi zao.

Kujitegemea maendeleo. Appraisals utendaji pia inaweza kutumika kama misaada kwa mfanyakazi binafsi maendeleo. Watu hujifunza kuhusu uwezo na udhaifu wao kama inavyoonekana na wengine na wanaweza kuanzisha mipango ya kujitegemea (angalia majadiliano juu ya mipango ya usimamizi wa tabia binafsi).

Mifumo ya malipo. Kwa kuongeza, appraisals inaweza kuunda misingi ya mifumo ya malipo ya shirika-hasa mipango ya fidia yenye sifa.

maamuzi ya wafanyakazi. Appraisals ya utendaji hutumikia kazi zinazohusiana na wafanyakazi pia. Katika kufanya maamuzi ya wafanyakazi, kama vile yale yanayohusiana na matangazo, uhamisho, na kukomesha, wanaweza kuwa na manufaa kabisa. Waajiri wanaweza kufanya uchaguzi kwa misingi ya habari kuhusu vipaji vya mtu binafsi na mapungufu. Aidha, mifumo ya uchunguzi husaidia usimamizi kutathmini ufanisi wa uteuzi wake na kazi za uwekaji. Kama wafanyakazi wapya walioajiriwa kwa ujumla kufanya vibaya, mameneja wanapaswa kufikiria kama aina ya haki ya watu ni kuajiriwa katika nafasi ya kwanza.

Mafunzo na maendeleo. Hatimaye, appraisals inaweza kusaidia mameneja kutambua maeneo ambayo wafanyakazi hawana ujuzi muhimu kwa ajili ya utendaji ama haraka au baadaye. Katika hali hizi, mipango mpya ya mafunzo au iliyorekebishwa inaweza kuanzishwa ili kuendeleza rasilimali za kampuni hiyo.

Ni dhahiri kwamba mifumo ya uchunguzi wa utendaji hutumikia kazi mbalimbali katika mashirika. Kutokana na umuhimu wa kazi hizi, ni muhimu kwamba usahihi na haki ya tathmini kuwa masuala muhimu katika tathmini ya mfumo. Mifumo mingi ya tathmini ya utendaji ipo. Ni kazi ya meneja kuchagua mbinu au mchanganyiko wa mbinu ambazo hutumikia mahitaji maalum (na vikwazo) vya shirika. Kabla ya kuzingatia mbinu hizi mbalimbali, hebu tuangalie baadhi ya matatizo maarufu zaidi na vyanzo vya makosa ambayo ni ya kawaida kwa kadhaa yao.

Matatizo na Appraisals Utendaji

Matatizo kadhaa yanaweza kutambuliwa ambayo huwa tishio kwa thamani ya mbinu za tathmini. Matatizo mengi yanashughulikia masuala yanayohusiana na uhalali na uaminifu wa vyombo au mbinu wenyewe. Uhalali ni kiwango ambacho chombo kinapima kile kinachotarajia kupima, ambapo kuaminika ni kiwango ambacho chombo hicho kinazalisha matokeo sawa kila wakati kinatumiwa. Kwa kweli, mfumo mzuri wa uchunguzi wa utendaji utaonyesha viwango vya juu vya uhalali na uaminifu. Ikiwa sio, maswali makubwa yanapaswa kufufuliwa kuhusu matumizi (na uwezekano wa uhalali) wa mfumo.

Inawezekana kutambua vyanzo kadhaa vya kawaida vya hitilafu katika mifumo ya tathmini ya utendaji. Hizi ni pamoja na: (1) makosa ya tabia kuu, (2) ukali au makosa huruma, (3) athari halo, (4) hitilafu ya upeo, na (5) biases binafsi.

Central Tabia Hitilafu. Ni mara nyingi imekuwa kupatikana kwamba wasimamizi kiwango cha zaidi ya wafanyakazi wao ndani ya mbalimbali nyembamba. Bila kujali jinsi watu kweli kufanya, rater inashindwa kutofautisha tofauti kubwa kati ya wanachama wa kikundi na uvimbe kila mtu pamoja katika jamii “wastani”. Hii inaitwa kati tabia makosa na ni inavyoonekana katika Maonyesho 8.3. Kwa kifupi, hitilafu ya tabia kuu ni kushindwa kutambua ama wasanii mzuri sana au maskini sana.

maonyesho 8.3 Mifano ya Strictness, Central Tabia, na makosa Leniency (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC BY- NC-SA 4.0 leseni)

Ukali au Hitilafu ya Leniency. tatizo kuhusiana rating ipo wakati msimamizi ni overly kali au overly huruma katika tathmini (angalia Maonyesho 8.3). Katika madarasa ya chuo kikuu, tunasikia ya maprofesa ambao ni “wafuasi mgumu” au, kinyume chake, “rahisi A.” Hali kama hiyo zipo mahali pa kazi, ambapo baadhi ya wasimamizi wanaona wasaidizi wengi kama hawakupima hadi viwango vyao vya juu, wakati wasimamizi wengine wanaona wasaidizi wengi kama wanastahili kiwango cha juu. Kama ilivyo na hitilafu ya tabia kuu, hitilafu kali na hitilafu ya huruma hushindwa kutofautisha kutosha kati ya wasanii mzuri na mbaya na badala yake huwapa karibu kila mtu kwenye makundi sawa au yanayohusiana.

Halo Athari. Athari ya halo ipo ambapo msimamizi anateua rating sawa kwa kila sababu kuwa tathmini kwa mtu binafsi. Kwa mfano, mfanyakazi lilipimwa juu ya wastani juu ya wingi wa utendaji pia inaweza lilipimwa juu ya wastani juu ya ubora wa utendaji, uwezo wa kibinafsi, mahudhurio, na utayari wa kukuza. Kwa maneno mengine, msimamizi hawezi kutofautisha kwa ufanisi kati ya makundi kiasi discrete na badala yake anatoa rating kimataifa.

Aina hizi za upendeleo zinategemea maoni yetu ya wengine. Athari ya halo hutokea wakati mameneja wana mtazamo mzuri zaidi wa mfanyakazi fulani. Hii inaweza kuathiri usawa wa kitaalam, na mameneja mara kwa mara kutoa mfanyakazi high ratings na kushindwa kutambua maeneo ya kuboresha.

Ikiwa ni chanya au hasi, tuna pia tabia ya asili ya kuthibitisha imani zetu za awali kuhusu watu kwa njia tunayotafsiri au kukumbuka utendaji, ambao unajulikana kama upendeleo wa kuthibitisha.

Kwa mfano, meneja anaweza kuwa na preconception kwamba ripoti yake ya kiume ni ya kusisitiza zaidi. Hii inaweza kumfanya akumbuke matukio kwa urahisi zaidi ambapo ripoti yake ilisema msimamo wake wakati wa mkutano. Kwa upande mwingine, anaweza kutambua ripoti yake ya kike kuwa chini ya msimamo, kumtayarisha kusahau wakati ripoti ilipendekeza mkakati wa ufanisi au ilifanikiwa katika majadiliano magumu.

Athari ya halo mara nyingi ni matokeo ya watu kuwa na upendeleo wa kufanana kwa aina fulani za watu. Sisi kawaida huwa na neema na kuamini watu ambao ni sawa na sisi. Ikiwa ni watu ambao pia wana mwelekeo wa golf au watu ambao hutukumbusha toleo la mdogo la sisi wenyewe, upendeleo ambao unasababishwa na upendeleo wa kufanana unaweza kuwapa wafanyakazi fulani faida isiyo ya haki juu ya wengine. Hii inaweza kuathiri timu kwa uhakika kwamba wafanyakazi hao wanaweza kupata kufundisha zaidi, mapitio bora na, kwa sababu hiyo, fursa zaidi za maendeleo. ³

Hitilafu ya hivi karibuni. Mara nyingi watathmini wanazingatia tabia ya hivi karibuni ya mfanyakazi katika mchakato wa tathmini. Hii inajulikana kama hitilafu ya hivi karibuni. Hiyo ni, katika tathmini ya kila mwaka, msimamizi anaweza kutoa msisitizo usiofaa kwa utendaji wakati wa miezi iliyopita-au hata wiki-na kupuuza viwango vya utendaji kabla ya hili. Mazoezi haya, kama inajulikana kwa wafanyakazi, inaongoza kwa hali ambapo wafanyakazi wanaweza “kuelea” kwa miezi ya awali ya kipindi cha tathmini na kisha overexert wenyewe katika miezi michache iliyopita au wiki kabla ya tathmini. Mazoezi haya husababisha utendaji usiofaa na huchangia mtazamo wa “kucheza mchezo.”

Binafsi Biases. Hatimaye, ni jambo la kawaida kupata hali ambayo wasimamizi kuruhusu biases yao binafsi kushawishi appraisals yao. Vikwazo vile ni pamoja na kama au kutopenda kwa mtu, pamoja na ubaguzi wa rangi na ngono. Ubaguzi binafsi unaweza kuingilia kati na haki na usahihi wa tathmini na ni kinyume cha sheria katika hali nyingi.

Kupunguza Hitilafu katika Appraisals Utendaji

Mapendekezo kadhaa yamekuwa ya juu hivi karibuni ili kupunguza madhara ya biases mbalimbali na makosa katika mchakato wa tathmini ya utendaji. ⁴ Wakati makosa yamepunguzwa, habari sahihi zaidi inapatikana kwa maamuzi ya wafanyakazi na maendeleo ya kibinafsi. Njia hizi za kupunguza hitilafu ni pamoja na

• kuhakikisha kwamba kila mwelekeo au sababu katika fomu ya tathmini ya utendaji inawakilisha shughuli moja ya kazi badala ya kundi la shughuli za kazi.
• kuepuka maneno kama vile wastani, kwa sababu watathmini tofauti hufafanua neno tofauti.
• kuhakikisha kwamba raters kuchunguza wasaidizi mara kwa mara katika kipindi cha tathmini. Ni hata manufaa kama rater inachukua maelezo kwa ajili ya kumbukumbu ya baadaye.
• kuweka idadi ya watu tathmini na rater moja kwa idadi nzuri. Wakati mtu mmoja anapaswa kutathmini wasaidizi wengi, inakuwa vigumu kubagua. Rating uchovu kuongezeka kwa idadi ya viwango vya.
• kuhakikisha kwamba vipimo vilivyotumiwa vimeelezwa wazi, yenye maana, na muhimu kwa utendaji mzuri wa kazi.
• mafunzo raters ili waweze kutambua vyanzo mbalimbali ya makosa na kuelewa mantiki ya msingi mchakato wa tathmini.
• Kutumia taratibu kama hizi, ratings bora mfanyakazi ambayo inaweza kuwa na maana kubwa kwa ajili ya mfanyakazi binafsi na shirika matokeo.

hundi ya dhana

• Je, ni utendaji wa utendaji, na ni jinsi gani hutumiwa katika mashirika?
• Je, utendaji wa utendaji hutumiwaje kama mfumo wa malipo, na ni matatizo gani yanaweza kusababisha?