17.6: Majibu ya Wafanyakazi kwa Mipango

Malengo ya kujifunza

1. Jadili athari ambayo udhibiti ina juu ya wanachama wa shirika.

Wasimamizi, bila shaka, wanataka wafanyakazi wao kufanya kazi kwa bidii. Hata hivyo, jitihada peke yake haitoshi; ni lazima ielekezwe kuelekea lengo linalofaa na kutekelezwa kwa njia sahihi. Swali tunachunguza hapa ni, kufanya mipango, kuweka lengo, na maendeleo ya kauli za hatua zina athari nzuri kwa motisha ya mfanyakazi, utendaji, na kuridhika kwa kazi?

Tunageuka kwenye nadharia ya lengo kwa jibu letu. Utafiti unatupa picha ya wazi na isiyo na usahihi ya madhara ya kuweka malengo kwa wanachama wa shirika. Nadharia ya lengo inabainisha kuwa aina fulani za malengo huhamasisha tabia ya mfanyakazi na hivyo huchangia kiwango cha utendaji wa mfanyakazi. Nadharia ya lengo, wakati fulani nyembamba katika upeo, ni nadharia inayoungwa mkono kabisa ya motisha. ³³ Umejifunza au utajifunza kuhusu matokeo ya kuweka lengo kama sehemu ya msingi ya mchakato wa kupanga na kama kiwango cha zoezi la udhibiti wakati wa kusoma motisha. Kwa malengo ya kuwa na ufanisi, lazima iwe ngumu, maalum, na kukubaliwa na mfanyakazi, na lazima yatimizwe na maoni kutoka kwa usimamizi. Wazalishaji mara nyingi hutumia malengo ya uzalishaji kuwahamasisha wafanyakazi.

Tabia ya Malengo ambayo huhamasisha Utendaji

Nadharia ya lengo (na utafiti unaohusiana nayo) inaonyesha sifa kadhaa muhimu za malengo - ugumu wa lengo, lengo maalum, kukubali lengo na kujitolea, na maoni ya lengo. Kama Kielelezo 17.6.1 inaonyesha, wafanyakazi ambao wana lengo, hata kama ni ujumla kabisa, kwa kawaida hufanya vizuri zaidi kuliko wale ambao hawana malengo. Hata hivyo aina fulani ya malengo ni bora zaidi kuliko wengine. Tabia mbili za msingi za malengo ambayo huongeza uwezo wao wa kuhamasisha ni lengo maalum na ugumu wa lengo. ³⁴ Kwa upande wa lengo maalum, lengo linalosema “kuboresha utendaji wako” au “fanya kazi nzuri” kwa ujumla sio ufanisi sana kwa sababu ni ya kawaida sana. Weyerhaeuser, kwa mfano, aliona kuwa madereva wake wa lori wakichukua magogo yaliongeza kiwango cha utendaji wao walipoagizwa kupakia malori yao kwa asilimia 94 ya uwezo wa uzito wa kisheria, kinyume na “kufanya kazi nzuri zaidi.” Madereva walipata lengo maalum la kuwahamasisha, na mara nyingi walishindana ili kufikia lengo lililoagizwa. Katika miezi tisa ya kwanza kufuatia kuanzishwa kwa lengo la asilimia 94, Weyerhaeuser alikadiria akiba yake kuwa takriban dola 250,000.

Kielelezo\(\PageIndex{1}\): Madhara ya Malengo juu ya Utendaji (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Sehemu ya pili ya lengo la ufanisi ni ugumu wa lengo. Watu wenye malengo magumu hufanya vizuri zaidi kuliko wale walio na malengo rahisi (angalia baa ya tatu na ya nne kwenye Mchoro 17.6.1). Ikiwa malengo yanaonekana kuwa ngumu sana au haiwezekani, hata hivyo, hupoteza ufanisi wao wa kuhamasisha. Kwa kweli, malengo yatakuwa maalum na magumu. Hivyo, kuweka malengo maalum na changamoto huchangia zaidi kupanga ufanisi na utendaji wa shirika kuliko kufanya kazi chini ya “hakuna lengo” au “kufanya hali yako bora” ya lengo. ³⁵

Hata lengo ambalo ni ngumu na maalum, hata hivyo, halitakuwa na ufanisi isipokuwa limekubaliwa na mtu anayetarajiwa kufikia hilo. Kukubalika kwa lengo la ³⁶ ni kiwango ambacho watu wanakubali lengo kama wao wenyewe (“Nakubali kwamba ripoti hii inapaswa kumalizika kwa saa 5 p.m.”). ^{Kujitolea kwa lengo la 37} ni pamoja zaidi, akimaanisha kiwango chetu cha kushikamana au uamuzi wa kufikia lengo (“Nataka kupata ripoti hiyo kufanyika kwa wakati”). Malengo ya ³⁸ wakati mwingine hushindwa kuwahamasisha watu wakati mameneja wanawapa bila kuhakikisha kuwa wafanyakazi wamekubali au kujitolea kwa malengo. Kielelezo 17.6.2 muhtasari masharti muhimu ili kuongeza juhudi lengo iliyoongozwa (motisha 5 mwelekeo 1 kiwango), mchangiaji mkubwa kwa utendaji baadae, wakati Kielelezo 17.6.3 muhtasari seti tatu ya mambo ambayo kuwezesha lengo ahadi. ³⁹

Kielelezo\(\PageIndex{2}\): Mfano wa Kuweka Lengo

Kielelezo\(\PageIndex{3}\): Maamuzi ya Chanzo cha Kujitolea kwa lengo: Ilichukuliwa kutoka kwa E. A. Locke, G. P. Latham, na M. Maamuzi ya dhamira ya lengo. Chuo cha Usimamizi Tathmini 13:28. Copyright 1998 na Chuo cha Usimamizi. Iliyotolewa kwa ruhusa ya Chuo cha Usimamizi katika muundo wa Kitabu kupitia Kituo cha Hati miliki Clearance; na kutoka E. Erez na P. Uchambuzi wa kulinganisha wa kuweka lengo katika tamaduni. Journal of Applied Psychology 72:658 —665.

Maoni ya lengo ni sifa ya mwisho ya lengo muhimu. Maoni ya lengo hutupa ujuzi kuhusu matokeo ya jitihada zetu. Taarifa hii inaweza kuja kutoka vyanzo mbalimbali, kama vile wasimamizi, wenzao, wasaidizi, wateja, mifumo ya ufuatiliaji wa utendaji usio na uhai, na tathmini binafsi. Bila kujali chanzo, aina sahihi ya maoni hutumikia kazi mbili muhimu: uongozi na jitihada. Kwa moja kwa moja, maoni mazuri huwaambia wafanyakazi kama wako kwenye njia sahihi na juu ya lengo au inaonyesha haja ya redirection. Kwa kuongeza, inapaswa kutoa taarifa inayoonyesha kutosheleza au kutokuwa na uwezo wa kiwango cha juhudi za mfanyakazi. Hivyo, maoni ni ya umuhimu mkubwa!

Upande mbaya wa Malengo

Kuna, hata hivyo, upande hasi kwa kuweka lengo. Jumla ya usimamizi wa ubora (TQM) waanzilishi W. Edwards Deming hofu kwamba malengo huwa nyembamba maono ya mwimbaji na kuwakaribisha watu slack mbali mara moja lengo ni mafanikio. TQM pia inaelekezwa zaidi kuelekea mchakato (maana) kuliko kuelekea mafanikio (malengo, matokeo). Kujifunza shirika na kuboresha kuendelea, sehemu kuu ya TQM, inaelekezwa kuelekea kutafuta matatizo katika mchakato wa uzalishaji ambayo wakati kuondolewa itasababisha ongezeko la utendaji. Malengo ya utendaji wa ⁴⁰, kwa upande mwingine, kwa ujumla huzingatia tahadhari ya mwigizaji kwa mafanikio kufikia kiwango maalum cha kufanikiwa katika hatua fulani ya baadaye.

Ushahidi pia unaonyesha upande mbaya kwa ahadi ya mfanyakazi kwa malengo magumu. Wakati wanachama wa shirika wanapojitolea sana kufikia malengo magumu, ushiriki wao katika vitendo vya uraia mzuri wa shirika ni uwezekano wa kupungua. ⁴¹ Uhusiano huu mbaya ni bahati mbaya kwa sababu mashirika yanayofanya kazi katika mazingira yenye shida, ya ushindani, na isiyo na uhakika ni mifumo tete sana ya kijamii. Wanahitaji kujitolea na hisia ya umiliki inayowahamasisha wanachama wa shirika kushiriki kwa hiari katika tabia ambazo hazijainishwa katika maelezo yao ya kazi lakini ambazo ni muhimu kwa mafanikio ya shirika na ustawi.

Kuna madhara mengine kadhaa yanayohusiana na malengo: Mbinu na njia zilizoundwa ili kukamilisha malengo ya shirika zinaweza kuwa lengo (inama-mwisho inversion). Malengo ya shirika yanaweza kuwa kinyume na malengo ya kibinafsi au ya kijamii. Malengo ambayo ni maalum sana yanaweza kuzuia ubunifu na uvumbuzi. Malengo yasiyofaa yanaweza kushindwa kutoa mwelekeo wa kutosha, na malengo na mifumo ya malipo mara nyingi hazikubaliani. Kwa mfano, vyuo vikuu kawaida huhimiza wanachama wa Kitivo kuwa walimu bora, lakini mifumo yao ya malipo hasa huhimiza utafiti mzuri. ⁴²

Kuweka lengo na kuridhika kwa Kazi ya Mfanyakazi

Taarifa “kuweka lengo huongeza kuridhika kwa kazi” sio sahihi kabisa. ⁴³ Uhusiano kati ya kuweka lengo na kupanga na kuridhika kwa kazi ni ngumu zaidi. Mpangilio wa lengo, na hivyo kupanga, huathiri kuridhika kwa kazi kwa kufanya kazi kupitia kiwango cha utendaji wa mfanyakazi na kiwango cha matarajio. Kuridhika kwa kazi (au kutoridhika) kuna uwezekano mkubwa kuamua na kiwango cha utendaji na si kwa malengo yaliyowekwa.

Mitikio ya mfanyakazi wa utendaji kwa utendaji hayatambui kwa kiwango cha utendaji yenyewe lakini kwa kiwango cha utendaji kuhusiana na kiwango chake cha aspiration. ⁴⁴ Kuridhika kwa kazi, kwa hiyo, inatokana na tathmini ya mfanyakazi wa utendaji wake halisi kwa kulinganisha na kiwango chake cha madhara (au lengo la utendaji). Katika hali (angalia Mchoro 17.6.4) ambapo utendaji unafikia au hupita kiwango kinachotarajiwa, hisia nzuri (kuridhika kwa kazi) inawezekana kuzalishwa. Utendaji unaoshindwa kufikia matarajio husababisha hisia hasi (kutoridhika kwa kazi). Aidha, ikiwa utendaji unathaminiwa na mfanyakazi kwa sababu ya tuzo za nje zilizofungwa, utendaji wa juu utaunda kuridhika kwa kazi tu ikiwa kufikia lengo la utendaji husababisha kupokea tuzo hizi za thamani za nje. ⁴⁵ Hivyo, kuweka lengo ni moja kwa moja na contingently kuhusiana na kuridhika kazi. Ikiwa kuweka lengo huchangia wafanyakazi kufikia matarajio yao ya utendaji na/au matokeo ambayo yanahusishwa na utendaji huo, kuridhika kwa kazi ni uwezekano wa bidhaa.

Kielelezo\(\PageIndex{4}\): Utendaji, Ngazi ya Madhara, na kuridhika (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Kusimamia kupitia Mpangilio wa Lengo

Je, mameneja wanaweza kufanya nini ili kuwahamasisha wafanyakazi kupitia kuweka lengo? Kwanza, ni muhimu kuhamasisha lengo kukubalika na kujitolea. Hii inaweza kukamilika kwa kufanya kazi na wanachama wa shirika ili kuweka malengo magumu, maalum, na yenye busara na kuhakikisha kuwa wanachama wanawaona kuwa ni busara. Ikiwa ni lazima, kutoa mafunzo na msaada mwingine unaohitajika ili kufanya malengo yaweze kupatikana. Kutoa maoni ambayo huwawezesha watu kujua wakati wanakaribia lengo. Epuka kutumia vitisho. Maoni ambayo yanakosoa bila kutoa ufahamu katika njia za kuchangia katika maboresho ya utendaji ni ya kuvunja moyo na haiwezekani kuwa na ufanisi. Mojawapo ya wasiwasi wa Deming kuhusu kuweka malengo ni kwamba inaleta hofu kwa wafanyakazi-hofu ya kushindwa kufikia lengo. Anaona hofu kama ugonjwa mbaya unaochangia utendaji duni wa shirika. ⁴⁶ Badala yake, mbinu nzuri, yenye ufanisi ni karibu kila mara yenye ufanisi zaidi. Ikiwa na wakati maoni hasi yanahitajika ili kurekebisha makosa, ukosoaji wa meneja wa mfanyakazi unapaswa kuwa wa kuaminika, wa kujenga, na lengo. Kwa kuongeza, ni muhimu kukumbuka kuwa maoni ambayo yanakosoa tu, bila kutoa ufahamu juu ya jinsi ya kufanya marekebisho yanayotakiwa, yatazalisha matokeo machache kama yoyote mazuri. Hatimaye, kukumbuka kwamba, wakati kukubalika kwa lengo hutokea kabla ya watu kufanya kazi na wanaweza kuhimizwa kupitia ahadi za malipo, dhamira ya lengo inaweza kuletwa wakati wote wa utendaji kama wafanyakazi wanapokea tuzo kwa maendeleo.

Kuhimiza maendeleo ya kanuni za kikundi cha kazi zinazochangia ahadi ya lengo. Tumia mamlaka halali kuhamasisha mipangilio ya malengo maalum na magumu. Kuhamasisha wafanyakazi kuendeleza hisia ya umiliki katika malengo, hivyo kuzalisha lengo kukubalika na kujitolea. Kuna wale ambao wanaamini kukubalika lengo na kujitolea inaweza kulelewa wakati wafanyakazi wanakusanyika kama wanachama wa familia wanaofanya kazi kuelekea lengo la kawaida la kuthibitisha thamani yao. ⁴⁷

Kudhibiti kama Shughuli ya Shirika

Miaka michache iliyopita, Idara ya Polisi ya Duluth ilijikuta ikikabiliwa na maadili ya mfanyakazi. Majira ya joto yalipita, na idara hiyo iligundua kwamba iliruhusu muda mwingi wa likizo kutokana na kiasi cha shughuli za majira ya joto inakabiliwa na idara hiyo. Kama ilianzisha mipango yake ya utumishi kwa majira ya joto ijayo, ingekuwa na kutoa maombi machache ya likizo za majira ya joto. Usimamizi wa hivi karibuni ulijifunza kwamba kutakuwa na maombi zaidi ya likizo ya majira ya joto kuliko majira ya joto ya awali. Migogoro kati ya usimamizi na chama cha polisi ilionekana kuepukika.

Idara hiyo iligeuka kutatua matatizo ya ubunifu. Katika mchakato huo, ilikuja na wazo la kuhamia kutoka wiki ya siku saba hadi wiki ya siku nane. Chini ya ratiba ya zamani, afisa wa polisi alifanya kazi ya jadi siku tano kwa wiki, masaa nane kwa siku, masaa 40, na siku mbili mbali kila wiki. Chini ya ratiba mpya, maafisa wangefanya kazi masaa 12 kwa siku na masaa 48 kwa wiki. Aidha, maafisa wangefanya kazi siku nne na kisha kuwa na siku nne mbali. Hii ingekuwa katika athari kutoa maafisa nusu ujao majira mbali bila kuchukua siku moja ya likizo. Mpango huo uliidhinishwa na umoja wa polisi na halmashauri ya jiji. Kufuatia kupitishwa kwa mpango mpya wa wafanyakazi, idara hiyo ilianzisha mpango wa kufuatilia ufanisi wa ratiba hii mpya na kukusanya data ya msingi ili tathmini inayofuata ya ratiba inaweza kulinganishwa na ratiba ya awali ya kazi. ⁴⁸

Mnamo Januari, ratiba mpya ya kazi iliyosimamiwa ilitekelezwa. Hii ilikuwa ikifuatana na mfumo wa kudhibiti ambayo ingeweza kufuatilia ufanisi wa ratiba mpya. Idara hiyo ilikuwa na wasiwasi hasa kuhusu athari za ratiba juu ya viwango vya shida, kuridhika kwa kazi, na ufanisi wa jumla wa kazi yake ya polisi. Hiyo ni, siku ya kazi ya saa 12 itaathiri utendaji? Mara kwa mara wakati wa miaka michache ijayo, idara hiyo ilifuatilia matokeo ya ratiba yake mpya ya kazi. Kulikuwa na matokeo kadhaa mazuri. Kiwango cha dhiki kilionekana kupungua pamoja na ongezeko la masaa ya kazi na kuridhika wakati wa burudani, bila madhara yoyote ya utendaji. Sasa, miaka kadhaa baadaye, hakuna tamaa ya kurudi kwenye ratiba ya zamani, ya jadi ya kazi.

Katika mashirika yenye ufanisi, shughuli za kupanga na kudhibiti zinaingiliana sana. Kwa kila mpango unaoonekana kuwa muhimu kwa utendaji wa shirika, mfumo wa kufuatilia ufanisi wa mpango lazima uundwe na kutekelezwa. Katika salio la sura hii, tunachunguza hali ya udhibiti, mchakato wa kudhibiti, na madhara yake kwa shirika na wanachama wake.

Kudhibiti na Mchakato wa Kudhibiti

Kudhibiti ni shughuli ya kusimamia. Kudhibiti hufafanuliwa kama mchakato wa ufuatiliaji na kutathmini ufanisi wa shirika na kuanzisha vitendo vinavyohitajika ili kudumisha au kuboresha ufanisi. Hivyo, mameneja wanaohusika katika shughuli za kudhibiti kuangalia, kutathmini, na wakati inahitajika, zinaonyesha hatua za kurekebisha.

Kama kazi za usimamizi wa kupanga, kuandaa, na kuongoza, kudhibiti ni shughuli ngumu inayofanywa katika ngazi nyingi za shirika. Wasimamizi wa ngazi ya juu, kwa mfano, kufuatilia mipango ya jumla ya kimkakati ya shirika, ambayo inaweza kutekelezwa tu ikiwa mameneja wa ngazi ya kati wanadhibiti mipango ya mgawanyiko na idara ya shirika, ambayo, kwa upande wake, hutegemea udhibiti wa mameneja wa ngazi ya chini ya vikundi na wafanyakazi binafsi (angalia mapema yetu majadiliano ya uongozi lengo).

Haja ya Kudhibiti

Ingawa kuna haja ya kuendelea na ya kawaida ya udhibiti katika mashirika, umuhimu, kiasi, na aina ya udhibiti hutofautiana katika hali za shirika. Pengine ushawishi muhimu zaidi juu ya asili ya mifumo ya udhibiti wa shirika ni kiasi cha mabadiliko ya mazingira na utata unaokabili.

Mashirika yanayofanya kazi na mazingira ya nje imara kwa kawaida yanahitaji kubadilika kidogo sana, hivyo mameneja hatimaye wanaweza kudhibiti mashirika yao kwa kutumia seti ya taratibu za kawaida. Kwa viwango vingi vya mabadiliko ya mazingira na kutokuwa na uhakika unaoandamana, hata hivyo, kudhibiti inahitaji tahadhari ya kuendelea kutoka kwa mameneja. Routines na mifumo ya udhibiti rigid haitoshi kwa hali hiyo.

Utata wa mazingira pia huathiri hali ya mifumo ya udhibiti. Mazingira rahisi yana idadi ndogo ya vipengele vinavyofanana ambavyo ni rahisi kudhibiti kupitia seti za kawaida za sheria na taratibu. Mfumo huo wa udhibiti wa ukiritimba, kwa mfano, unaweza kutumika katika ofisi nyingi za tawi la benki kubwa. Kama utata unavyoongezeka kupitia ukuaji wa shirika, mseto wa bidhaa, na kadhalika, mahitaji ya mameneja wa habari za up-to-date na uratibu kati ya shughuli za shirika huongeza. Ugumu unaoita udhibiti ulioongezeka, hata hivyo, pia unahitaji mifumo ya wazi, ya kikaboni ambayo inaweza kujibu haraka na kwa ufanisi kwa mazingira magumu. Katika hali kama ngumu, mashirika mara nyingi hufafanua maendeleo ya mifumo rahisi kama lengo la maana: “Ili kutuwezesha kusimamia matatizo ya shirika letu, lazima tuendelee kubadilika na kufungua.” Shughuli nyingine za udhibiti zinabadilika kufikia malengo ya mwisho, kama vile “Tunataka kuongeza sehemu ya soko asilimia 10 katika kila mgawanyiko wetu.” Ukamilifu unaruhusu uchaguzi mkubwa kuhusu jinsi malengo ya mwisho yatakavyokutana: “Kila mgawanyiko unaweza kuamua jinsi ya kufikia ongezeko la asilimia 10 katika soko.” Kielelezo 17.6.5 inaonyesha kiwango cha mashirika ya udhibiti yanahitaji chini ya hali tofauti za mazingira.

Kielelezo\(\PageIndex{5}\): Haja ya Kudhibiti (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Mfano wa Kudhibiti

Kwa asili, udhibiti huathiri kila sehemu ya shirika. Miongoni mwa baadhi ya malengo makuu ya juhudi za udhibiti wa shirika ni rasilimali zinazopokea, pato linalozalisha, mahusiano yake ya mazingira, michakato yake ya shirika, na shughuli zote za usimamizi. Malengo muhimu ya udhibiti ni pamoja na maeneo ya kazi ya shughuli, uhasibu, masoko, fedha, na rasilimali za binadamu.

Mifano ya udhibiti wa jadi (angalia Mchoro 17.6.6) zinaonyesha kuwa kudhibiti ni mchakato wa hatua nne.

Kielelezo\(\PageIndex{6}\): Traditional Control Model (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

1. Kuanzisha viwango. Viwango ni mwisho na ina maana malengo yaliyoanzishwa wakati wa mchakato wa kupanga; kwa hiyo, kupanga na kudhibiti ni kuingiliana sana. Mipango hutoa msingi wa mchakato wa kudhibiti kwa kutoa viwango vya utendaji dhidi ya wasimamizi ambao wanalinganisha shughuli za shirika. Baadaye, maelezo yanayotokana kama sehemu ya mchakato wa kudhibiti (angalia hatua zinazofuata katika mfano wa kudhibiti) hutoa pembejeo muhimu katika mzunguko wa pili wa kupanga.
2. Kufuatilia unaoendelea tabia ya shirika na matokeo. Baada ya kuamua kile kinachopaswa kupimwa, na nani, wakati, na jinsi gani, tathmini ya kile kilichofanyika kinafanywa.
3. Linganisha tabia halisi na matokeo dhidi ya viwango. Tabia inayoendelea ikilinganishwa na viwango. Tathmini hii inahusisha kulinganisha mafanikio halisi ya shirika kuhusiana na mwisho uliopangwa (ni nini shirika linajaribu kukamilisha) na maana (jinsi shirika linalolenga kwa vitendo kufunua). Matokeo ya kulinganisha hii hutoa mameneja na habari watakayopima katika hatua ya mwisho.
4. Tathmini na kuchukua hatua. Kutumia taarifa zao za kulinganisha, mameneja huunda hitimisho kuhusu mahusiano yaliyopatikana kati ya matarajio na ukweli na kisha kuamua kama kudumisha hali kama ilivyo, kubadilisha kiwango, au kuchukua hatua za kurekebisha.

Tofauti katika Mifumo ya Kudhibiti

Ingawa mifumo yote ya udhibiti mzuri hufuata mchakato ulioelezwa hapo juu, hii haimaanishi kwamba mifumo yote ya udhibiti inafanana. Mifumo ya udhibiti inatofautiana kulingana na kiwango ambacho wanajitahidi kujitegemea, kinyume na kusimamiwa nje, na kwa hatua katika mchakato ambao udhibiti unatumika.

Mifumo ya Cybernetic na isiyo ya Cybernetic

Mifumo ya udhibiti inatofautiana kwa kiasi cha tahadhari ya nje inayohitajika kwao kufanya kazi kwa ufanisi. Mifumo ya kutumia udhibiti wa cybernetic inategemea taratibu za kujidhibiti ambazo hugundua moja kwa moja na kurekebisha upungufu kutoka kwa shughuli zilizopangwa na viwango vya ufanisi. Mifumo machache ya udhibiti wa shirika ni cybernetic kabisa, lakini baadhi huja karibu. Mfumo wa udhibiti wa kituo cha kuzalisha umeme cha makaa ya mawe huko Detroit Edison, kwa mfano, hutumia kompyuta kufuatilia mtiririko wa makaa ya mawe yaliyopigwa ndani ya chumba cha kuungua. Kompyuta zinaharakisha au kupunguza mtiririko kama inavyohitajika ili kudumisha vifaa vya kutosha vya mafuta.

Tu automatisering mfumo wa kazi haimaanishi kwamba mfumo wa kudhibiti ni cybernetic. Manowari ya drone iliyotumwa kuchunguza na kupiga picha Titanic iliyofunikwa ilikuwa automatiska kikamilifu, lakini binadamu juu ya uso walifuatilia ufanisi wa shughuli ndogo na kufuata kwake kwa ujumbe uliopangwa. Ili kuhesabiwa kama mfumo wa cybernetic, mfumo wa kazi lazima uwe na uwezo wa kudhibiti moja kwa moja, ingawa udhibiti wa kujengwa hauhitaji kuwa na msingi wa mashine. Kikundi cha wafanyakazi ambao hudhibiti shughuli zao wenyewe bila msaada wa nje hufanya mfumo wa cybernetic.

Mifumo ya udhibiti inayoendeshwa kabisa kwa kujitegemea kutoka kwa mfumo wa kazi yenyewe inahusisha udhibiti usio wa cybernetic. Wanategemea mifumo ya ufuatiliaji wa nje kwa njia sawa ambayo kampuni ya viwanda inatumia idara tofauti ya kuhakikisha ubora kufuatilia na kutekeleza viwango vya ubora badala ya kuruhusu wafanyakazi wa uzalishaji kufanya shughuli hii. Mifumo ya kudhibiti Cybernetic moja kwa moja kuchunguza na kurekebisha upungufu, lakini automatiska mfumo wa kudhibiti haimaanishi ni cybernetic. Mtaalamu huyu anarekebisha mchanganyiko katika VAT, hivyo mfumo huu haujasimamia na hivyo sio cybernetic.

Muda Mitazamo

Mashirika yanaweza kuanzisha shughuli za udhibiti katika hatua tatu katika mchakato wa kazi: kabla, wakati, au baada ya utendaji wa shughuli za kazi. ⁴⁹ Katika mazoezi, mameneja wengi hutumia mfumo wa kudhibiti mseto unaohusisha udhibiti katika kila moja ya vipindi hivi ili mameneja waweze kujiandaa kwa ajili ya kazi, kuongoza maendeleo yake, na kutathmini matokeo yake.

Wasimamizi kutumia precontrols (au udhibiti preaction) ili kuzuia kupotoka kutoka mpango taka ya utekelezaji kabla ya kazi kweli kuanza. Kwa mfano, Butch Ledworowski, mmiliki wa Lil' America Building Contractors, anachunguza vifaa vyote vya ujenzi ili kuona kwamba wanakidhi viwango vya sekta. Wasimamizi wanaweza kutumia aina mbili za udhibiti wa wakati huo huo (udhibiti wa uendeshaji na uchunguzi) ili kuzuia kupotoka kutoka kwa mwendo uliopangwa wa hatua wakati kazi inaendelea. Udhibiti wa uendeshaji ni udhibiti wa wakati mmoja; hutokea baada ya kazi imeanza lakini kabla ya kukamilika. Katika Lil' Amerika, kwa mfano, Butch anatembelea kila tovuti ya ujenzi na kuona maseremala wake, kutoa ushauri na mafundisho wanapofanya kazi. Udhibiti wa uchunguzi (pia hujulikana kama ndiyo/hapana, vidhibiti vya kwenda/hakuna-go) ni udhibiti wa kuzuia wakati huo huo. Kama shughuli katika hatua muhimu imekamilika, mameneja hutumia udhibiti wa uchunguzi ili kutathmini kazi iliyofanywa hadi kufikia hatua hiyo na kuhukumu kama maendeleo yanatosha. Ikiwa ni, uamuzi wa ndiyo unafanywa kuendelea na hatua inayofuata. Katika Lil' Amerika, kwa mfano, Butch daima huchunguza kazi ya ufundi baada ya kuta zimeandaliwa. Isipokuwa anaidhinisha kazi, umeme hawawezi kuanza wiring muundo.

Wasimamizi kutumia udhibiti postaction baada ya bidhaa au huduma ni kamili ya kuchunguza pato. Baada ya kila kazi remodeling, Butch kutathmini kazi ya kuamua kama inakidhi specifikationer, kukamilika kwa wakati, na alikuja katika au chini ya bajeti. Udhibiti wa postaction una jukumu muhimu katika mipango ya baadaye, lakini kazi yao ya msingi ni kutoa maoni kwa kuelezea kiwango ambacho shughuli za awali zimefanikiwa.

Tabia ya Mifumo ya Udhibiti wa

Mifumo ya kudhibiti mafanikio ina sifa fulani za kawaida. Kwanza, mfumo mzuri wa kudhibiti hufuata maagizo katika mfano wa kudhibiti (angalia Mchoro 17.6.6) na hutaja kwa kutosha kila lengo la shirika. Kisha, kwa kiasi iwezekanavyo, mfumo wa kudhibiti ufanisi unachukua mbinu ya mseto ili mifumo ya udhibiti, wakati huo huo, na udhibiti wa postaction inaweza kutumika kufuatilia na kusahihisha shughuli wakati wote katika shughuli za shirika. Tabia nyingine za mfumo mzuri wa kudhibiti ni pamoja na matibabu yake ya habari, ufanisi wake, na ufanisi wake. ⁵⁰

Mchakato wa kudhibiti yenyewe na, kwa hakika, mifumo yote ya udhibiti yenye ufanisi inategemea habari. Bila habari njema, mameneja hawawezi kutathmini kama mwisho na maana malengo yanakabiliwa. Hawawezi kuamua uhusiano baina yao au kutoa maoni kwa wapangaji. Ili kuwa na ufanisi, habari lazima iwe sahihi, lengo, wakati, na kusambazwa kwa wanachama wa shirika wanaohitaji. Mashirika ya ushiriki wa juu hufanya kazi ili kuhakikisha kwamba karibu habari zote za shirika zinapatikana na mfanyakazi yeyote ambaye anahitaji ili kufanya maamuzi ya ubora. Oticon, mtengenezaji wa Denmark wa vifaa vya kusikia, kwa mfano, anaangalia mawasiliano yote ya kampuni na kuwaweka katika mfumo wake wa habari ambao wafanyakazi wote wanaweza kufikia.

Kielelezo\(\PageIndex{7}\): Kama utaratibu wa udhibiti wa usimamizi, Oticon, mtengenezaji wa Denmark wa vifaa vya kusikia, anaangalia mawasiliano yote ya kampuni na kuwaweka katika mfumo wake wa habari ambao wafanyakazi wote wanaweza kufikia. (Mikopo: Habari Oresund/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Tabia nyingine ya mfumo mzuri wa kudhibiti ni lengo lake juu ya masuala ya umuhimu kwa shirika. Wasimamizi ambao huendeleza taratibu za udhibiti kwa karibu shughuli zote za kazi na matokeo ya rasilimali taka na, kama itakavyojadiliwa baadaye katika sura hii, hatari ya kujenga mfumo wa udhibiti unaozalisha hisia hasi na athari.

Tabia ya mwisho ya mfumo mzuri wa kudhibiti ni mazoea yake. Kitu ambacho kinafanya kazi vizuri kwa shirika lingine au linaonekana kuwa la ajabu katika kuchapishwa bado linafaa shirika lako kufanya kazi vizuri huko. Baadhi ya masuala ya vitendo ya kuangalia katika mfumo wa kudhibiti ni pamoja na uwezekano, kubadilika, uwezekano kwamba wanachama wa shirika watakubali, na urahisi ambao mfumo unaweza kuunganishwa na shughuli za kupanga.

Athari za Udhibiti kwa Wanachama wa Shirika

Hadi sasa, umekuwa ukijifunza kuhusu umuhimu wa kazi ya kudhibiti. Fikiria sasa nini kazi kudhibiti gani kwa-au kwa wanachama wa shirika. Ikiwa imeundwa vizuri, mifumo ya udhibiti ina madhara mengi mazuri kwa mashirika na kwa watu wanaofanya kazi ndani yao (angalia Jedwali 17.3). ⁵¹ Kwa bahati mbaya, wakati mwingine mifumo ya kudhibiti inaweza kuzalisha idadi ya madhara hasi.

Athari za Udhibiti kwa Wanachama wa Shirika
Madhara mazuri ya Udhibiti
Inafafanua matarajio
Inapunguza utata
Hutoa maoni
Inawezesha kuweka lengo
Huongeza kuridhika
Inaboresha utendaji
Uwezo Hasi madhara ya Kudhibiti
Inatumia rasilimali
Inajenga hisia za kuchanganyikiwa na kutokuwa na msaada
Inaunda mkanda nyekundu
Inaunda malengo yasiyofaa
Inakuza tabia isiyofaa
Inapungua kuridhika
Ongezeko la kukosekana
Ongezeko mauzo
Inajenga dhiki

Jedwali 17.3 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

Athari chanya

Mifumo ya udhibiti wa shirika inaweza kutoa madhara mengi mazuri kwa wanachama wa shirika katika suala la motisha, utendaji, na kuridhika. Hii hutokea kwa kutoa muundo wa kutosha, maoni sahihi, na mipango yenye ufanisi ya kuweka lengo.

Wakati wafanyakazi wanataka ufafanuzi wa kile wanachotarajiwa kufanya, kiongozi anaweza kuboresha utendaji wao na kuridhika kwa kutoa muundo. Mwongozo uliotolewa na mifumo yote ya udhibiti na ya wakati huo huo unaweza pia kupokea vizuri. Faida nyingine inayoweza na inayohusiana kwa wafanyakazi wenye kuepuka kutokuwa na uhakika au uvumilivu mdogo kwa utata utu ni kwamba muundo wa mfumo mzuri wa kudhibiti hupunguza kutokuwa na uhakika wa hali ya kazi.

Mfumo mzuri wa kudhibiti pia hutoa maoni ya kujenga. Wafanyakazi wengi huguswa vizuri kwa utoaji wa wakati wa maoni sahihi kuhusu ufanisi wao. ⁵² Maoni husaidia wafanyakazi kusahihisha tabia zisizofaa. Labda muhimu zaidi, maoni yanaweza kuwa yenye kuridhisha sana. Watu ambao wana haja ya kufanikiwa (watu wenye haja kubwa ya kufanikiwa) wanafurahi wakati maoni yanawaambia kuwa wao, kwa kweli, wanafanikiwa. Maoni yanaweza kuboresha utendaji wa kazi ikiwa wafanyakazi hutumia kurekebisha malengo yao, mbinu, au ngazi za juhudi zao ipasavyo. Wote udhibiti wa wakati mmoja na postaction hutoa wafanyakazi na maoni juu ya usahihi wa tabia zao na kiwango ambacho kazi yao inazalisha matokeo mafanikio.

Tayari umeona kwamba kuweka lengo inaweza kuwa mchangiaji muhimu kwa usimamizi bora. Mfumo mzuri wa kudhibiti ni muhimu sana kwa kutambua malengo sahihi. Fikiria mfumo wa kudhibiti unaotumiwa na kampuni ya mauzo ambapo Maria Castro anafanya kazi. Inabainisha mbinu ya mauzo inayotarajiwa (ina maana lengo) ambayo inasaidia kazi yake kuelekea lengo maalum, ngumu ya mauzo (mwisho lengo). Precontrols kumsaidia kuelewa jinsi ya kufikia kiwango cha mauzo ya taka kwa kutoa malengo ya njia kama mauzo maalum wito wa kufanya na matangazo Specials kutoa. Udhibiti wa wakati mmoja na postcontrols hutoa maoni ambayo husaidia Maria kufuatilia maendeleo yake. Madhara ya pamoja ya kuweka lengo na maoni kuhusu maendeleo ya lengo ni nguvu sana.

Athari mbaya

Kwa bahati mbaya, mifumo ya udhibiti haifanyi kazi vizuri. Udhibiti mkubwa ni kupoteza fedha na nishati. Donald Pemble, kwa mfano, anahitaji bajeti kubwa ya usafiri kwa sababu lazima binafsi kukagua madaraja chini ya mfumo wake mpya wa kudhibiti. Wakaguzi wake wanatumia muda ambao wangeweza kutumia kukagua madaraja katika maingizo ya magogo, namba za uchoraji, na kujishughulisha na udhalimu wa hali hiyo. Si tu kufanya udhibiti kupindukia kupoteza fedha kwa sababu wao kushindwa kuongeza ufanisi, lakini wanaweza pia kujenga matatizo ya ziada. Kwa mfano, Shannon na wafanyakazi wenzake wamebadilika kutoka kwa wananchi wazuri wa kampuni ambao waliweka rekodi sahihi na kufanya ukaguzi wa kina ndani ya wafanyakazi waliopotea ambao wanadanganya viingilio vya logi. Mbaya zaidi, wenye magari wanyofu kusafiri juu ya nini inaweza kuwa madaraja salama.

Kiasi kikubwa cha makaratasi na nyaraka zinazoitwa na mfumo wa udhibiti wa kupindukia pia zinaweza kusababisha kuchanganyikiwa na kutokuwa na msaada. Red tepe iliyoundwa na mifumo ya udhibiti wa vyuo vikuu vingi, kwa mfano, inapoteza muda wa wanafunzi. Wamesimama kwenye mistari kwa masaa, wanasubiri kulipa ada za dorm, kununua tiketi za chakula, kukodisha nafasi za maegesho, kulipa masomo, na kujiandikisha kwa madarasa. Kuchanganyikiwa na kutoridhika kwao huonyeshwa na wafanyakazi wengi wa chuo kikuu ambao wanahoji uwezo, busara, na pengine hata akili ya wasimamizi wanaosisitiza kudumisha udhibiti kupita kiasi.

Matokeo mengine yasiyofaa ya mifumo duni ya udhibiti yanaweza kuonekana katika athari zao kwenye mipango ya kuweka malengo. Ingawa mfumo mzuri wa kudhibiti unaweza kusaidia kubuni na kufuatilia mipango muhimu ya kuweka lengo, mfumo duni wa kudhibiti unaweza kukamilisha kinyume kabisa. Mfumo wa udhibiti ulilenga mwisho usio na maana na maana malengo yanaweza kuwahamasisha wafanyakazi kuanzisha malengo yasiyofaa ya mtu binafsi. Kwa mfano, lengo la mwisho Donald Pemble lililoanzishwa la kuwa na madaraja yote yaliyokaguliwa ndani ya miaka miwili haikuweza kufikiwa, na upendeleo wake wa ukaguzi wa kila mwezi (maana malengo) walikuwa unobtainable. Msisitizo wa Donald juu ya kudumisha malengo haya yasiyofaa ulikuwa dhahiri katika athari zake wakati wakaguzi walishindwa kukutana nao. Kwa hiyo, Shannon na wafanyakazi wenzake walilenga kuhifadhi kazi zao kama lengo la msingi, badala ya kufanya ukaguzi wa ubora.

Mbali na kuhamasisha uundaji wa malengo yasiyofaa, mifumo duni ya udhibiti inasisitiza na kulipa tabia ambazo, ingawa si lazima zisizofaa, zinaweza kuzuia tabia inayozalisha zaidi. Wasimamizi ambao wanazingatia mahudhurio ya wafanyakazi, kwa mfano, wanaweza kukuza tabia zinazohitajika kama ubunifu, ushirikiano, na kujenga timu. ⁵³ Ingawa hakuna chochote kibaya na kuhimiza mahudhurio, mfumo wa udhibiti unaoendeleza mahudhurio (kwa kuadhibu ucheleweshaji) kwa sababu ni rahisi kupima kuliko ubunifu unahimiza tabia kali, isiyo na ubunifu (kwa upande wa wafanyakazi ambao ni karibu kila mara kazini) . Shirika la matangazo linalodhibiti mahudhurio lakini si ubunifu, kwa mfano, hivi karibuni litakuwa katika shida kubwa.

Hata wakati mifumo ya udhibiti inasaidia kutambua malengo sahihi na kuhamasisha tabia sahihi, kuzingatia kwa malengo nyembamba kunaweza kusababisha matatizo. Idadi kubwa ya malengo maalum, kwa mfano, inaweza kuzuia ubunifu. Kiasi kikubwa cha muda wanachama wa shirika wanapaswa kutumia kutunza malengo madhubuti huwaacha muda mdogo au nishati ya kuunda. Sio ubunifu tu unaosumbuliwa, hata hivyo. Kila dakika kutumika kuchukua mahudhurio darasani ni dakika moja chini inapatikana kwa ajili ya kufundisha. Kila saa afisa wa polisi anatumia kukamilisha makaratasi ni saa moja chini inapatikana kwa utumishi wa umma. Wasimamizi wanapaswa kutumia tu malengo wanayohitaji, tena.

Mahitaji ya Udhibiti wa kibinafsi

Mashirika wazi kuwa na haja ya kudhibiti wanachama na shughuli zao, lakini watu binafsi pia wana haja ya kudhibiti binafsi, haja ya kuamini kwamba wana “uwezo wa kuleta mabadiliko, katika mwelekeo taka, juu ya mazingira.” ⁵⁴ Wakati mwingine mashirika, kupitia miundo yao na michakato ya usimamizi, hufanya watu kujisikia kuwa na udhibiti mdogo sana. Kwa mfano, mameneja wanaweza kutekeleza kazi ya udhibiti kwa kubuni na kudai uzingatifu mkali kwa sheria za shirika na taratibu za uendeshaji wa kawaida. Vyuo vikuu na vyuo vikuu, kwa mfano, kuwaambia wanafunzi madarasa ambayo wanaruhusiwa kuchukua na wakati, ni darasa gani wanapaswa kudumisha, jinsi ya kuishi nje ya darasani, na kadhalika. Makampuni huwaambia wafanyakazi wakati wa kuja kufanya kazi, ni saa ngapi za kufanya kazi, nini kuvaa, wakati wa kuchukua mapumziko, jinsi ya kufanya kazi zao, na vitu vingine vingi. Changamoto inakabiliwa na mameneja ni kugonga usawa kati ya kiasi cha udhibiti wa shirika lao linahitaji na kiasi cha udhibiti wa kibinafsi unaohitajika na wanachama wake. Uchunguzi unaonyesha kwamba, wakati usawa huu unafikia, kuridhika na utendaji wa wanachama wa shirika vinaweza kuimarishwa. ⁵⁵ Kwa kuongeza, ushahidi unaonyesha kwamba matokeo mengine ya shirika yasiyofaa yanaweza kusababisha viwango vya chini au chini ya taka vya udhibiti wa kibinafsi, kama vile uondoaji na madhara yanayohusiana na afya (shida, kuchanganyikiwa, na unyogovu). ⁵⁶

Kupata usawa bora kati ya udhibiti wa shirika na binafsi sio kazi rahisi, hata hivyo, kwa sababu wafanyakazi wengi wanataka udhibiti wa kibinafsi zaidi kuliko mashirika yao kuruhusu. Watu watajitahidi kupata udhibiti mkubwa “licha ya (na mara kwa mara kwa sababu ya) vikwazo na vikwazo ambavyo shirika linaweka juu ya kufikia udhibiti wa kibinafsi.” ⁵⁷ Kushindwa mara kwa mara kupata udhibiti wa kibinafsi kunaweza kusababisha wafanyakazi kuendeleza kile kilichoitwa kutokuwa na msaada wa kujifunza. ⁵⁸ Watu ambao wanajifunza kuwa hawana msaada wa kuathiri mazingira yao ya kazi huenda wakawa chanzo cha uzalishaji mdogo, ubora mdogo, ukosefu wa juu, kutoridhika, na mauzo. Wao huwa na kuguswa na unyogovu, wasiwasi, dhiki, kuchanganyikiwa, uadui, hasira, na kutengwa. Zaidi ya hayo, mara baada ya kutokuwa na msaada umejifunza, mara nyingi watu huendelea kuishi bila msaada, hata kama mazingira yanabadilika ili kuwawezesha udhibiti mkubwa. Wasimamizi lazima hivyo kuzuia wafanyakazi kutoka kuendeleza helplessness kujifunza kwa sababu kugeuza ni vigumu sana. Wanapaswa kuruhusu wafanyakazi kudhibiti mambo ya maisha yao ya kazi ambayo wanaweza kudhibiti na kutumia tu kiasi muhimu cha udhibiti wa shirika.

Katika Utafutaji wa Mizani

Katika hatua hii, inaweza kuonekana kwamba mameneja wanapaswa tu kuidhinisha mahitaji ya wafanyakazi wanaoendelea kwa udhibiti mkubwa. Utafiti unaonyesha, hata hivyo, kwamba bila ubaguzi kuwapa wafanyakazi kiasi kikubwa cha udhibiti kweli husababisha utendaji kuteseka kama udhibiti huo unazidi uwezo wao wa kuitumia. ⁵⁹

Ikiwa mfumo wa udhibiti ambao ni nyingi sana haufanyi kazi, na ikiwa kuwapa wafanyakazi udhibiti wote wa kibinafsi wanaotaka sio ufanisi, mameneja wanafanya nini ili kufikia usawa sahihi? Kwanza, watu wanahitaji kuwa na udhibiti wa kibinafsi; kwa hiyo, kuwapa kiasi cha udhibiti ambao wanaweza kushughulikia. Pili, hakikisha kwamba wafanyakazi waliopewa udhibiti wanaamini wanaweza kuitumia kwa ufanisi. Kuwasaidia kutafsiri jitihada zao katika utendaji mafanikio. Tatu, kutambua kwamba mifumo ya udhibiti wa shirika huathiri maoni ya udhibiti wa kibinafsi wa wanachama wa shirika. Hizi, kwa upande wake, hubadilisha tabia na mitazamo.

Kwa kuhojiana na/au kupima wafanyakazi, mameneja wanaweza kujifunza zaidi kuhusu mahitaji ya wafanyakazi wa kudhibiti. Kupitia scans ya shirika, mameneja wanaweza kuamua kiasi na eneo la udhibiti tayari zilizopo katika shirika, pamoja na maeneo yanayohitaji udhibiti. Lengo basi inakuwa moja ya kufikia mechi bora kati ya wafanyakazi na mazingira yao ya kazi.

kuangalia dhana

1. Nadharia ya lengo inatumiwa katika mchakato wa kupanga?
2. Je, ni downsides ya shirika kwa malengo?
3. Jinsi ni kuweka lengo amefungwa kwa kuridhika kazi na utendaji?