Skip to main content
Global

14.3: Nadharia za Mchakato wa Motisha

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    173852

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Malengo ya kujifunza

    1. Eleza nadharia za mchakato wa motisha, na kulinganisha na kulinganisha nadharia kuu za mchakato wa motisha: nadharia ya hali ya uendeshaji, nadharia ya usawa, nadharia ya lengo, na nadharia ya matarajio.

    Nadharia za mchakato wa motisha hujaribu kueleza kwa nini tabia zinaanzishwa. Nadharia hizi huzingatia utaratibu ambao tunachagua lengo, na jitihada tunazofanya “kugonga” lengo. Kuna nne kuu mchakato nadharia: (1) operant hali, (2) usawa, (3) lengo, na (4) matarajio.

    Operant Hali Nadharia

    Operant hali nadharia ni rahisi ya nadharia motisha. Kimsingi inasema kwamba watu watafanya mambo hayo ambayo wanalipwa na wataepuka kufanya mambo ambayo wanaadhibiwa. Nguzo hii wakati mwingine huitwa “sheria ya athari.” Hata hivyo, kama hii ilikuwa jumla ya nadharia ya hali ya, sisi bila kuwa kujadili hapa. Nadharia ya hali ya uendeshaji hutoa ufahamu mkubwa zaidi kuliko “malipo unachotaka na kuadhibu kile ambacho huna,” na ujuzi wa kanuni zake unaweza kusababisha mazoea madhubuti ya usimamizi.

    Hali ya uendeshaji inalenga katika kujifunza tabia za hiari. 18 Neno la hali ya uendeshaji linaonyesha kwamba matokeo ya kujifunza kutoka kwa “kazi” yetu ya mazingira. Baada ya “kufanya kazi kwenye mazingira” (yaani, kuishi kwa namna fulani), matokeo ya matokeo. Matokeo haya huamua uwezekano wa tabia sawa katika siku zijazo. Kujifunza hutokea kwa sababu tunafanya kitu kwa mazingira. Mazingira kisha humenyuka kwa hatua yetu, na tabia yetu inayofuata inaathiriwa na mmenyuko huu.

    Mfano wa Msingi wa Operant

    Kwa mujibu wa nadharia ya hali ya uendeshaji, tunajifunza kuishi kwa mtindo fulani kwa sababu ya matokeo yaliyotokana na tabia zetu za zamani. 19 Mchakato wa kujifunza unahusisha hatua tatu tofauti (angalia Jedwali 14.2). Hatua ya kwanza inahusisha kichocheo (S). Kichocheo ni hali yoyote au tukio tunaona kwamba sisi kisha kujibu. Kazi ya kazi ya nyumbani ni kichocheo. Hatua ya pili inahusisha majibu (R), yaani, tabia yoyote au hatua tunayochukua katika kukabiliana na kichocheo. Kukaa hadi marehemu kupata kazi yako ya nyumbani kwa wakati ni jibu. (Tunatumia maneno majibu na tabia kubadilishana hapa.) Hatimaye, matokeo (C) ni tukio lolote linalofuata majibu yetu na linalofanya majibu zaidi au chini ya uwezekano wa kutokea baadaye. Ikiwa Colleen Sullivan anapata sifa kutoka kwa mkuu wake kwa kufanya kazi kwa bidii, na kama kupata sifa hiyo ni tukio la kupendeza, basi kuna uwezekano kwamba Colleen atafanya kazi kwa bidii tena katika siku zijazo. Ikiwa, kwa upande mwingine, mkuu hupuuza au anakosoa majibu ya Colleen (kufanya kazi kwa bidii), matokeo haya ni uwezekano wa kufanya Colleen kuepuka kufanya kazi kwa bidii katika siku zijazo. Ni matokeo ya uzoefu (chanya au hasi) ambayo huathiri kama jibu litarudiwa wakati ujao kichocheo kinapowasilishwa.

    Mchakato Nadharia ya Motisha
    Mfano wa Uendeshaji Mkuu: S → R → C
    Njia za Kuimarisha S → R Link
    1. S → R → C+ (Kuimarisha Chanya)
    2. S → R → C— (Kuimarisha hasi)
    3. S → R → (hakuna C—) (Kuepuka Kujifunza)
    Njia za kudhoofisha S → R Link
    1. S → R → (hakuna C) (Nonreinforcement)
    2. S → R → C— (Adhabu)

    Jedwali 14.2 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

    Kuimarisha hutokea wakati matokeo hufanya uwezekano mkubwa zaidi majibu/tabia itarudiwa katika siku zijazo. Katika mfano uliopita, sifa kutoka kwa mkuu wa Colleen ni reinforcer. Kutoweka hutokea wakati matokeo inafanya uwezekano mdogo majibu/tabia itarudiwa katika siku zijazo. Ukosoaji kutoka kwa msimamizi wa Colleen unaweza kumfanya aache kufanya kazi kwa bidii kwenye kazi yoyote.

    Kuna njia tatu za kufanya jibu zaidi uwezekano wa kurudia: kuimarisha chanya, kuimarisha hasi, na kuepuka kujifunza. Kwa kuongeza, kuna njia mbili za kufanya jibu lisilowezekana kurudia: yasiyo ya kuimarisha na adhabu.

    Kufanya Jibu Zaidi Uwezekano

    Kwa mujibu wa wanadharia wa kuimarisha, mameneja wanaweza kuhamasisha wafanyakazi kurudia tabia ikiwa hutoa matokeo ya kuhitajika, au malipo, baada ya tabia kufanywa. Kuimarisha mazuri ni matokeo ya kuhitajika ambayo yanatimiza haja ya kazi au ambayo huondoa kizuizi cha kuhitaji kuridhika. Inaweza kuwa rahisi kama neno la aina au kubwa kama kukuza. Makampuni ambayo hutoa “dinners kwa mbili” kama tuzo kwa wafanyakazi wale ambao kwenda maili ya ziada ni kutumia kuimarisha chanya. Ni muhimu kutambua kwamba kuna tofauti nyingi katika kile ambacho watu wanaona kuwa ni reinforcer chanya. Sifa kutoka kwa msimamizi inaweza kuwa reinforcer nguvu kwa baadhi ya wafanyakazi (kama watu high-NACH) lakini si wengine.

    Mbinu nyingine ya kufanya majibu ya taka zaidi uwezekano wa kurudiwa inajulikana kama kuimarisha hasi. Wakati tabia inasababisha kitu kisichofaa kuchukuliwa, tabia hiyo inawezekana kurudiwa baadaye. Wasimamizi hutumia kuimarisha hasi wakati wa kuondoa kitu kisichofurahi kutoka kwa mazingira ya kazi ya mfanyakazi kwa matumaini kwamba hii itahamasisha tabia inayotaka. Ted hapendi kukumbushwa daima na Filipo kufanya kazi kwa kasi (Ted anadhani Philip anamchukiza), hivyo anafanya kazi kwa kasi zaidi katika kuhifadhi rafu ili kuepuka kukosolewa. kuwakumbusha Philip ni kuimarisha hasi kwa Ted.

    Njia ya kutumia uimarishaji hasi na tahadhari kali. Kuimarisha hasi mara nyingi huchanganyikiwa na adhabu. Adhabu, tofauti na kuimarisha (hasi au chanya), inalenga kufanya tabia fulani kuondoka (si kurudiwa). Kuimarisha hasi, kama kuimarisha chanya, ni nia ya kufanya tabia zaidi uwezekano wa kurudiwa katika siku zijazo. Katika mfano uliopita, vikumbusho vya Philip wakati huo huo viliadhibu tabia moja (hifadhi ya polepole) na kuimarisha mwingine (kuhifadhi kwa kasi). Tofauti ni mara nyingi faini, lakini inakuwa wazi wakati sisi kutambua tabia sisi ni kujaribu kuhamasisha (kuimarisha) au tamaa (adhabu).

    wafanyakazi mwingi mayai kwenye rafu katika maduka makubwa.

    Kielelezo\(\PageIndex{1}\): Mfanyakazi huchukua mayai kwenye rafu kwenye maduka makubwa. Fikiria kubadilishana kati ya Ted na Philip kuhusu kuongeza kasi ya mchakato rafu restocking. Ni nini kinachoweza kwenda vibaya? (Mikopo: Alex Barth/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Njia ya tatu ya kufanya jibu zaidi uwezekano wa kutokea inahusisha mchakato unaojulikana kama kujifunza kuepuka. Kuepuka kujifunza hutokea tunapojifunza kuishi kwa namna fulani ili kuepuka kukutana na matokeo yasiyohitajika au yasiyofaa. Tunaweza kujifunza kuamka dakika moja au hivyo kabla ya pete zetu za kengele ili tuweze kuzimwa na si kusikia buzzer inakera. Wafanyakazi wengine hujifunza kupata kazi kwa wakati ili kuepuka maneno magumu au matendo ya adhabu ya wasimamizi wao. Mifumo mingi ya nidhamu ya shirika hutegemea sana kujifunza kuepuka kwa kutumia tishio la matokeo mabaya kuhamasisha tabia inayotaka. Wakati mameneja wanaonya mfanyakazi asipate kuchelewa tena, wakati wanatishia kumfukuza mfanyakazi asiyejali, au wanapohamisha mtu kwenye nafasi isiyofaa, wanategemea nguvu za kuepuka kujifunza.

    Kufanya Response Chini Uwezekano

    Wakati mwingine ni muhimu kukata tamaa mfanyakazi kurudia tabia isiyofaa. Mbinu mameneja kutumia kufanya tabia chini ya uwezekano wa kutokea kuhusisha kufanya kitu ambacho frustrates mahitaji ya mtu binafsi kuridhika au kwamba kuondosha hali sasa kuridhisha. Adhabu ni matokeo mabaya ambayo hufuata tabia na inafanya uwezekano mdogo wa kutokea tena.

    Kumbuka kwamba mameneja wana mbadala nyingine, inayojulikana kama yasiyo ya kuimarisha, ambayo hutoa matokeo yoyote wakati wote kufuatia majibu ya mfanyakazi. Nonreinforcement hatimaye inapunguza uwezekano wa majibu hayo recommuncing, ambayo ina maana kwamba mameneja ambao kushindwa kuimarisha tabia ya mfanyakazi kuhitajika pia ni uwezekano wa kuona kwamba tabia bora mara nyingi. Kama Philip kamwe tuzo Ted wakati yeye kumaliza kuhifadhi kwa wakati, kwa mfano, Ted pengine kuacha kujaribu kuwapiga saa. Nonreinforcement pia kupunguza uwezekano kwamba wafanyakazi kurudia tabia zisizofaa, ingawa haina kuzalisha matokeo kwa haraka kama adhabu gani. Zaidi ya hayo, ikiwa matokeo mengine ya kuimarisha yapo, yasiyo ya kuimarisha haiwezekani kuwa na ufanisi.

    Wakati adhabu wazi kazi kwa haraka zaidi kuliko haina nonreinforction, ina baadhi ya madhara uwezekano undesirable upande. Ingawa adhabu kwa ufanisi inamwambia mtu nini asifanye na kuacha tabia isiyohitajika, haiwaambii wanapaswa kufanya nini. Aidha, hata wakati adhabu inafanya kazi kama ilivyopangwa, mfanyakazi anayeadhibiwa mara nyingi huendeleza hisia hasi kwa mtu anayefanya adhabu. Ingawa wakati mwingine ni vigumu sana kwa mameneja kuepuka kutumia adhabu, inafanya kazi vizuri wakati uimarishaji unatumiwa pia. Jaribio lililofanywa na watafiti wawili katika Chuo Kikuu cha Kansas liligundua kuwa kutumia uimarishaji usio wa fedha pamoja na hatua za kuadhibu za adhabu ilikuwa njia bora ya kupunguza kutokuwepo katika mazingira ya viwanda. 20

    Ratiba ya Kuimarisha

    Wakati mtu anajifunza tabia mpya, kama jinsi ya kufanya kazi mpya, ni muhimu kuimarisha tabia bora kila wakati wanapoonyeshwa (hii inaitwa kuchagiza). Lakini katika mashirika, si kawaida inawezekana kuimarisha tabia zinazohitajika kila wakati zinafanywa, kwa sababu za wazi. Aidha, utafiti unaonyesha kuwa daima kuimarisha tabia zinazohitajika, inayoitwa kuimarisha kuendelea, inaweza kuwa na madhara kwa muda mrefu. Tabia ambazo zinajifunza chini ya kuimarisha kuendelea zinazima haraka (kusitisha kuonyeshwa). Hii ni kwa sababu watu watatarajia zawadi (kuimarisha) kila wakati wao kuonyesha tabia. Wakati wao si kupokea ni baada ya mara chache tu, wao haraka kudhani kwamba tabia tena watalipwa, na wao kuacha kufanya hivyo. Mwajiri yeyote anaweza kubadilisha tabia ya wafanyakazi kwa kuwalipa tu!

    Ikiwa tabia haziwezi (na hazipaswi) kuimarishwa kila wakati zinaonyeshwa, ni mara ngapi zinapaswa kuimarishwa? Hii ni swali kuhusu ratiba za kuimarisha, au mzunguko ambao tabia za mfanyakazi zinazofaa zinapaswa kuimarishwa. Sehemu kubwa ya utafiti mapema juu ya hali ya operant ililenga njia bora ya kudumisha utendaji wa tabia taka. Hiyo ni, ilijaribu kuamua jinsi mara nyingi tabia zinahitajika kulipwa ili zisizima. Utafiti uliingia katika aina nne za ratiba za kuimarisha:

    Uwiano wa kudumu: Kwa ratiba hii, idadi maalum ya majibu (hebu sema tano) lazima ionyeshe kabla ya majibu yoyote yameimarishwa. Ikiwa jibu linalohitajika linakuja kufanya kazi kwa wakati, basi kuwapa wafanyakazi $25 bonus kwa kuwa punctual kila siku kutoka Jumatatu hadi Ijumaa itakuwa uwiano fasta ya kuimarisha.

    Uwiano wa kutofautiana: Ratiba ya uwiano wa kutofautiana inaimarisha tabia, kwa wastani, idadi maalum ya nyakati (tena hebu sema tano). Wakati mwingine tabia ya kumi inaimarishwa, mara nyingine ya kwanza, lakini kwa wastani kila jibu la tano linaimarishwa. Watu wanaofanya chini ya ratiba za uwiano wa kutofautiana kama hii hawajui lini watalipwa, lakini wanajua kwamba watalipwa.

    Muda wa kudumu: Katika ratiba ya muda mrefu, muda fulani unapaswa kupita kabla ya tabia kuimarishwa. Kwa ratiba ya muda wa saa moja, kwa mfano, msimamizi anatembelea kituo cha kazi cha mfanyakazi na kuimarisha tabia ya kwanza inayotaka anayoona. Anarudi saa moja baadaye na kuimarisha tabia inayofuata inayohitajika. Ratiba hii haimaanishi kuwa uimarishaji utapokelewa moja kwa moja baada ya kifungu cha kipindi cha muda. Wakati unapaswa kupita na majibu sahihi yanapaswa kufanywa.

    Muda wa kutofautiana: Kipindi cha kutofautiana kinatofautiana na ratiba za muda mrefu kwa kuwa muda maalum wa muda hupita kwa wastani kabla ya majibu mengine sahihi yameimarishwa. Wakati mwingine kipindi cha muda ni mfupi kuliko wastani; wakati mwingine ni mrefu.

    Ni aina gani ya ratiba ya kuimarisha ni bora? Kwa ujumla, kuimarisha kuendelea ni bora wakati wafanyakazi wanajifunza kazi zao au majukumu mapya. Baada ya hapo, ratiba za kuimarisha uwiano tofauti ni bora. Katika hali nyingi, ratiba ya muda wa kudumu hutoa matokeo mazuri zaidi, na uwiano wa kudumu na muda wa kutofautiana unaoanguka kati ya mambo mawili. Lakini kumbuka kwamba tabia za ufanisi zinapaswa kuimarishwa na aina fulani ya ratiba, au zinaweza kuzimwa.

    Nadharia ya usawa

    Tuseme umefanya kazi kwa kampuni kwa miaka kadhaa. Utendaji wako umekuwa bora, umepokea ongezeko la kulipa mara kwa mara, na unapata pamoja na bosi wako na wafanyakazi wenzake. Siku moja unakuja kufanya kazi ili kupata kwamba mtu mpya ameajiriwa kufanya kazi katika kazi sawa unayofanya. Wewe ni radhi kwa kuwa na msaada wa ziada. Kisha, unajua mtu mpya anafanya $100 zaidi kwa wiki kuliko wewe, licha ya huduma yako ya muda mrefu na uzoefu mkubwa. Unajisikiaje? Kama wewe ni kama wengi wetu, wewe ni furaha kabisa. Kuridhika yako ina tu evaporated. Hakuna chochote kuhusu kazi yako imebadilika-unapokea malipo sawa, kufanya kazi hiyo, na kufanya kazi kwa msimamizi sawa. Hata hivyo, kuongeza kwa mfanyakazi mmoja mpya imekubadilisha kutoka kwa furaha kwa mfanyakazi asiye na furaha. Hisia hii ya udhalimu ni msingi wa nadharia ya usawa.

    Nadharia ya usawa inasema kuwa motisha huathiriwa na matokeo tunayopokea kwa pembejeo zetu ikilinganishwa na matokeo na pembejeo za watu wengine. 21 Nadharia hii inahusika na athari ambazo watu wana matokeo wanayopata kama sehemu ya “kubadilishana kijamii.” Kwa mujibu wa nadharia ya usawa, athari zetu kwa matokeo tunayopokea kutoka kwa wengine (mwajiri) hutegemea jinsi tunavyothamini matokeo hayo kwa maana kamili na juu ya mazingira yanayozunguka risiti yao. Nadharia ya usawa inaonyesha kwamba athari zetu zitaathiriwa na mitizamo yetu ya “pembejeo” zinazotolewa ili kupokea matokeo haya (“Je, nimepata mengi kutoka katika hili kama nilivyoweka ndani yake?”). Hata muhimu zaidi ni kulinganisha yetu ya pembejeo zetu kwa kile tunachoamini wengine walipokea kwa pembejeo zao (“Je, nimepata mengi kwa pembejeo zangu kama wafanyakazi wangu walivyopata?”).

    Mfano wa usawa wa Msingi

    Nguzo ya msingi ya nadharia ya usawa ni kwamba sisi kuendelea kufuatilia kiwango ambacho mazingira yetu ya kazi ni “haki.” Katika kuamua kiwango cha haki, tunazingatia seti mbili za mambo, pembejeo na matokeo (angalia Mchoro 14.3.2). Pembejeo ni mambo yoyote tunayochangia kwenye shirika tunayohisi kuwa na thamani na ni muhimu kwa shirika. Kumbuka kwamba thamani iliyounganishwa na pembejeo inategemea mtazamo wetu wa umuhimu na thamani yake. Kama au mtu mwingine anakubaliana kwamba pembejeo ni muhimu au thamani ni muhimu kwetu. Pembejeo za kawaida katika mashirika ni pamoja na wakati, jitihada, kiwango cha utendaji, kiwango cha elimu, viwango vya ujuzi, na fursa zilizopunguzwa. Kwa kuwa sababu yoyote tunayoona kuwa muhimu ni pamoja na katika tathmini yetu ya usawa, sio kawaida kwa sababu zinazojumuishwa kuwa shirika (au hata sheria) linaweza kusema kuwa halali (kama vile umri, jinsia, asili ya kikabila, au hali ya kijamii).

    Mfano unaonyesha kulinganisha nadharia ya usawa.

    Kielelezo\(\PageIndex{2}\): Ulinganisho wa Nadharia ya usawa (Attribution: Chuo Kikuu cha Rice Copyright, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0

    Matokeo ni chochote tunachokiona kama kurudi kutoka kwa shirika badala ya pembejeo zetu. Tena, thamani iliyoambatanishwa na matokeo inategemea maoni yetu na si lazima kwa ukweli wa lengo. Matokeo ya kawaida kutoka kwa mashirika ni pamoja na kulipa, hali ya kazi, hali ya kazi, hisia za mafanikio, na fursa za urafiki. Matokeo mazuri na mabaya yanaathiri tathmini yetu ya usawa. Stress, maumivu ya kichwa, na uchovu pia ni matokeo ya uwezo. Kwa kuwa matokeo yoyote tunayoona kuwa muhimu kwa kubadilishana huathiri mtazamo wetu wa usawa, mara nyingi tunajumuisha mambo yasiyotarajiwa (kukataa kwa rika, athari za familia).

    Nadharia ya usawa inatabiri kwamba tutalinganisha matokeo yetu na pembejeo zetu kwa namna ya uwiano. Kwa misingi ya uwiano huu tunafanya uamuzi wa awali wa ikiwa hali hiyo ni sawa. Ikiwa tunaona kwamba matokeo tunayopokea yanafanana na pembejeo zetu, tunastahili. Kama tunaamini kwamba matokeo si commensurate na pembejeo zetu, sisi ni wasioridhika. Kutoridhika hii kunaweza kusababisha tabia zisizo na ufanisi kwa shirika ikiendelea. Kipengele muhimu cha nadharia ya usawa ni kwamba inatabiri kwamba tutalinganisha uwiano wetu na uwiano wa watu wengine. Ni kulinganisha hii ya uwiano mbili ambayo ina athari kubwa juu ya mitizamo yetu ya usawa. Watu hawa wengine huitwa referent wengine kwa sababu sisi “rejea” yao wakati sisi hukumu usawa. Kawaida, wengine wa rejea ni watu tunaofanya kazi nao wanaofanya kazi ya hali sawa. Hiyo ni, wengine wa referent hufanya kazi ambazo ni sawa katika ugumu na utata kwa mfanyakazi anayefanya uamuzi wa usawa (angalia Mchoro 14.3.2).

    Hali tatu zinaweza kusababisha kulinganisha hii. Uwiano wetu wa matokeo kwa pembejeo unaweza sawa na referent nyingine. hii ni hali ya usawa. Matokeo ya pili inaweza kuwa kwamba uwiano wetu ni mkubwa kuliko referent nyingine.Hii ni hali ya kutokuwa na usawa overreward. Matokeo ya tatu inaweza kuwa kwamba tunaona uwiano wetu kuwa chini ya ile ya referent nyingine. Hii ni hali ya kutokuwa na usawa wa chini.

    Nadharia ya usawa ina mengi ya kusema kuhusu mielekeo ya msingi ya kibinadamu. Nia ya kulinganisha hali yetu na ile ya wengine ni imara. Kwa mfano, ni nini jambo la kwanza kufanya wakati kupata mtihani nyuma katika darasa? Pengine kuangalia alama yako na kufanya hukumu ya awali kama haki yake. Kwa watu wengi, jambo linalofuata sana wanafanya ni kuangalia alama zilizopokelewa na wanafunzi wenzake ambao hukaa karibu nao. Alama ya asilimia 75 haionekani mbaya kama kila mtu mwingine alifunga chini! Hii ni nadharia ya usawa katika hatua.

    Wafanyakazi wengi nchini Marekani ni angalau sehemu wasioridhika na malipo yao. 22 Equity nadharia husaidia kueleza hili. Tamaa mbili za kibinadamu zinajenga hisia za kutokuwa na usawa ambazo hazitegemei katika hali halisi. Moja ni kwamba sisi huwa na overrate viwango vya utendaji wetu. Kwa mfano, utafiti mmoja uliofanywa na waandishi wako uliuliza wafanyakazi zaidi ya 600 kwa kiwango cha utendaji wao bila kujulikana kwa kiwango cha 7 (1 = maskini, 7 = bora). Wastani ulikuwa 6.2, maana mfanyakazi wa wastani alipima utendaji wake kama mzuri sana kwa bora. Hii ina maana kwamba mfanyakazi wa kawaida pia anatarajia ongezeko bora la kulipa, sera ambayo waajiri wengi hawawezi kumudu ikiwa watabaki ushindani. Utafiti mwingine uligundua kuwa mfanyakazi wastani (mmoja ambaye utendaji wake ni bora kuliko nusu ya wafanyakazi wengine na mbaya zaidi kuliko nusu nyingine) lilipimwa utendaji wake kwa asilimia 80 (bora kuliko asilimia 80 ya wafanyakazi wengine, mbaya zaidi kuliko asilimia 20). 23 Tena haiwezekani kwa mashirika mengi kumpa mfanyakazi wastani katika asilimia 80. Kwa maneno mengine, wafanyakazi wengi hupindua kwa usahihi pembejeo wanazotoa kwa shirika. Hii inasababisha mitizamo ya kutofautiana ambayo si sahihi.

    Tabia ya pili ya kibinadamu inayoongoza kwa maoni yasiyofaa ya kutofautiana ni tabia yetu ya kupindua matokeo ya wengine. 24 Waajiri wengi kuweka viwango vya kulipa wafanyakazi “siri.” Bado waajiri wengine kweli kuwakataza wafanyakazi kwa majadiliano juu ya malipo yao. Hii ina maana kwamba wafanyakazi wengi hawajui kwa hakika kiasi gani wenzao wanalipwa. Na, kwa sababu wengi wetu wanazingatia malipo ya wengine, tunafikiri kwamba wanalipwa zaidi kuliko ilivyo kweli, na maoni yasiyo ya haki ya kutofautiana yanaendelea.

    Mstari wa chini kwa waajiri ni kwamba wanahitaji kuwa nyeti kwa haja ya wafanyakazi kwa usawa. Waajiri wanahitaji kufanya kila kitu wanachoweza ili kuzuia hisia za kutofautiana kwa sababu wafanyakazi wanajihusisha na tabia bora wanapoona usawa na tabia zisizofaa wakati wanaona usawa.

    Alijua overreward Ukosefu

    Tunapoona kwamba ukosefu wa usawa uliopo (yaani, tunafanya zaidi kuliko wengine), ni nadra kwamba hatujastahili, hatia, au motisha ya kutosha kwamba tunafanya mabadiliko ili kuzalisha hali ya usawa uliojulikana (au tunaondoka hali hiyo). Hakika, hisia za overreward, wakati zinatokea, ni za muda mfupi kabisa. Wachache sana wetu kwenda kwa waajiri wetu na kulalamika kwamba sisi ni overpaid! Watu wengi ni chini nyeti kwa overreward ukosefu wa usawa kuliko wao ni underreward ukosefu wa usawa. 25 Hata hivyo mara nyingi hutumiwa kwa overreward, aina hiyo ya vitendo zinapatikana kwa kushughulika na aina zote mbili za usawa.

    Alijua underreward Ukosefu

    Tunapoona kwamba ukosefu wa usawa usio na thamani upo (yaani, wengine hufanya zaidi kuliko tunavyofanya), tutaweza kuwa na wasiwasi, hasira, na kuhamasishwa kubadili hali (au kuepuka hali) ili kuzalisha hali ya usawa uliojulikana. Tunapojadili hivi karibuni, watu wanaweza kuchukua hatua nyingi ili kukabiliana na ukosefu wa usawa usiofaa.

    Kupunguza Ukosefu wa Usawa

    Hali rahisi husaidia kuelezea matokeo ya usawa. Wafanyakazi wawili magari katika Detroit, John na Maria, fasten lug karanga kwa magurudumu juu ya magari kama wao kuja chini line mkutano, John upande wa kushoto na Mary upande wa kulia. Pembejeo zao ni sawa (zote mbili fasten idadi sawa ya karanga lug kwa kasi sawa), lakini John hufanya $500 kwa wiki na Mary hufanya $600. Uwiano wao wa usawa ni hivyo:

    $500 $600
    John: <Mary:
    10 lug karanga/gari 10 lug karanga/gari

    Kama unavyoona, uwiano wao si sawa; yaani, Mary inapata matokeo zaidi kwa pembejeo sawa. Ni nani anayepata usawa? Kwa mujibu wa nadharia usawa, wote Yohana na Mary-underreward kukosekana kwa usawa kwa John, na overreward kukosekana kwa usawa kwa Maria. Ukosefu wa usawa wa Maria hautadumu kwa muda mrefu (katika mashirika halisi), lakini katika mfano wetu wa nadharia, John anaweza kufanya nini ili kutatua hili?

    Adams alitambua mambo kadhaa ambayo watu hufanya ili kupunguza mvutano uliozalishwa na hali inayoonekana ya kutofautiana. Wao mabadiliko ya matokeo yao wenyewe au pembejeo, au wao mabadiliko yale ya referent nyingine. Wao kupotosha maoni yao wenyewe ya matokeo au pembejeo ya chama chochote kwa kutumia tofauti referent nyingine, au wao kuondoka hali ambayo ukosefu wa usawa ni kutokea.

    1. Badilisha pembejeo za mtu. Hali inayojulikana ya usawa inaweza kubadilishwa kwa kubadilisha pembejeo zetu wenyewe, yaani, kwa kupunguza kiasi au ubora wa utendaji wetu. John unaweza kuathiri mini yake mwenyewe kushuka na kufunga tisa tu lug karanga juu ya kila gari kama suala chini line uzalishaji. Hii, bila shaka, inaweza kusababisha naye kupoteza kazi yake, hivyo yeye pengine si kuchagua hii mbadala.
    2. Badilisha matokeo ya mtu. Tunaweza kujaribu kuongeza matokeo ili kufikia hali ya usawa, kama kuomba kuongeza, ofisi nzuri, kukuza, au matokeo mengine yenye thamani. Hivyo Yohana uwezekano kuomba kwa ajili ya kuongeza. Kwa bahati mbaya, watu wengi huongeza matokeo yao kwa kuiba kutoka kwa waajiri wao.
    3. Badilisha pembejeo ya referent nyingine. Wakati underrewned, tunaweza kujaribu kufikia hali ya usawa alijua kwa kuhamasisha nyingine referent kuongeza pembejeo zao. Tunaweza kudai, kwa mfano, kwamba referent nyingine “kuanza kuunganisha uzito wao,” au labda kusaidia mwingine referent kuwa mwigizaji bora. Haijalishi kwamba mwingine referent tayari kuunganisha uzito wao-kumbuka, hii yote ni kuhusu mtazamo. Katika mfano wetu, John anaweza kuuliza Mary kuvaa mbili ya karanga yake kumi lug kama kila gari inakuja chini line mkutano. Hii haiwezi kutokea, hata hivyo, hivyo John angehamasishwa kujaribu njia mbadala nyingine ili kupunguza usawa wake.
    4. Badilisha matokeo ya referent nyingine. Tunaweza “kurekebisha” hali ya underreward kwa moja kwa moja au pasipo moja kwa moja kupunguza thamani ya matokeo ya wengine. Katika mfano wetu, John angeweza kujaribu kupata malipo ya Maria dari ili kupunguza usawa wake. Hii pia ingekuwa pengine si kutokea katika hali ilivyoelezwa.
    5. Potosha maoni ya pembejeo au matokeo. Inawezekana kupunguza hali isiyojulikana ya usawa bila kubadilisha pembejeo au matokeo. Sisi tu kupotosha maoni yetu wenyewe ya pembejeo yetu au matokeo, au sisi kupotosha mtazamo wetu wa wale wa referent nyingine. Hivyo, John anaweza kusema mwenyewe kwamba “Mary anafanya kazi bora kuliko mimi mawazo” au “yeye anafurahia kazi yake kidogo sana kuliko mimi kufanya” au “yeye anapata kulipwa chini ya mimi barabara.”
    6. Chagua tofauti referent nyingine. Pia tunaweza kukabiliana na ukosefu wa usawa wa juu na wa chini kwa kubadilisha mabadiliko mengine (“hali yangu ni kama ya Ahmed”). Hii ni njia rahisi na yenye nguvu zaidi ya kukabiliana na ukosefu wa usawa unaojulikana: hauhitaji mabadiliko halisi wala ya ufahamu katika pembejeo au matokeo ya mtu yeyote, na inatufanya tuangalie karibu na kutathmini hali yetu kwa makini zaidi. Kwa mfano, John anaweza kuchagua kama referent Bill nyingine, ambaye installs dashibodi lakini hufanya fedha kidogo kuliko John.
    7. Acha hali hiyo. Mbinu ya mwisho ya kushughulika na hali isiyojulikana ya usawa inahusisha kujiondoa wenyewe kutokana na hali hiyo. Tunaweza kuchagua kukamilisha hili kwa njia ya kutokuwepo, uhamisho, au kukomesha. Mbinu hii kwa kawaida haijachaguliwa isipokuwa ukosefu wa usawa unaojulikana ni wa juu kabisa au majaribio mengine ya kufikia usawa hayapatikani kwa urahisi. Wafanyakazi wengi wa magari hulipwa vizuri kwa kazi zao. John hawezi uwezekano wa kupata kazi sawa, hivyo pia haiwezekani kwamba atachagua chaguo hili.

    Madhara ya Nadharia ya usawa

    Nadharia ya usawa hutumika sana, na matokeo yake ni wazi. Katika idadi kubwa ya matukio, wafanyakazi uzoefu (au kujua) underreward usawa badala ya overreward. Kama ilivyojadiliwa hapo juu, wachache wa tabia zinazosababishwa na kutokuwa na usawa wa chini ni nzuri kwa waajiri. Hivyo, waajiri wanajaribu kuzuia maoni yasiyo ya lazima ya usawa. Wanafanya hivyo kwa njia kadhaa. Wanajaribu kuwa wa haki iwezekanavyo katika kugawa malipo. Hiyo ni, wao hupima viwango vya utendaji kwa usahihi iwezekanavyo, kisha kuwapa wasanii wa juu zaidi ongezeko la kulipa. Pili, waajiri wengi tena siri kuhusu ratiba zao za kulipa. Watu ni kawaida curious kuhusu kiasi gani wao ni kulipwa jamaa na wengine katika shirika. Hii haimaanishi kwamba waajiri hawana mazoezi ya busara-kwa kawaida hawaonyeshi malipo halisi ya wafanyakazi. Lakini wanawaambia wafanyakazi kiwango cha chini na cha juu cha kulipa kwa kazi zao na mizani ya kulipa kwa kazi za wengine katika shirika. Mazoea hayo huwapa wafanyakazi msingi sahihi wa kuhukumu usawa.

    Wasimamizi wana jukumu muhimu katika kujenga mitizamo ya usawa. “Kucheza favorites” kuhakikisha maoni ya usawa. Wafanyakazi wanataka kulipwa kwa sifa zao, sio whims ya wasimamizi wao. Aidha, wasimamizi wanahitaji kutambua tofauti katika wafanyakazi katika athari zao kwa usawa. Wafanyakazi wengine ni nyeti sana kwa usawa, na msimamizi anahitaji kuwa waangalifu hasa karibu nao. 26 Kila mtu ni nyeti kwa mgao wa malipo. 27 Lakini “nyeti za usawa” ni nyeti zaidi. Kanuni kubwa kwa wasimamizi, basi, ni tu kutekeleza haki. Kamwe msingi adhabu au malipo na kama wewe kama mfanyakazi. Tabia za malipo zinazochangia shirika, na nidhamu zile ambazo hazifanyi. Kuhakikisha wafanyakazi kuelewa nini inatarajiwa wao, na sifa yao wakati wao kufanya hivyo. Mazoea haya hufanya kila mtu afurahi na kazi yako iwe rahisi.

    Nadharia ya lengo

    Hakuna nadharia ni kamilifu. Kama ingekuwa, ingekuwa nadharia. Itakuwa seti ya ukweli. Nadharia ni seti ya mapendekezo ambayo ni sahihi mara nyingi zaidi kuliko yale yasiyofaa, lakini hayawezi kushindwa. Hata hivyo, maazimio ya msingi ya nadharia ya lengo* kuja karibu na kuwa na hatia. Hakika, ni moja ya nadharia kali katika tabia ya shirika.

    Mfano wa Kuweka Lengo la Msingi

    Nadharia ya lengo inasema kuwa watu watafanya vizuri ikiwa wana malengo magumu, maalum, yaliyokubaliwa ya utendaji au malengo. 28, 29 Nguzo ya kwanza na ya msingi ya nadharia ya lengo ni kwamba watu watajaribu kufikia malengo hayo ambayo wanatarajia kufikia. Hivyo, ikiwa tunatarajia kufanya kitu (kama kupata A kwenye mtihani), tutajitahidi kuitimiza. Bila malengo hayo, jitihada zetu katika kazi (kujifunza) zinazohitajika kufikia lengo ni ndogo. Wanafunzi ambao malengo yao ni kupata As kujifunza vigumu kuliko wanafunzi ambao hawana lengo hili-sisi wote tunajua hili. Hii haimaanishi kwamba watu wasio na malengo hawajahamasishwa. Ina maana tu kwamba watu wenye malengo wanahamasishwa zaidi. Ukubwa wa motisha yao ni kubwa, na wao ni zaidi ya moja kwa moja.

    Nguzo ya pili ya msingi ni kwamba malengo magumu husababisha utendaji bora kuliko malengo rahisi. Hii haimaanishi kwamba malengo magumu yanapatikana daima, lakini utendaji wetu utakuwa bora wakati tunatarajia kufikia malengo magumu. Lengo lako la A katika Mitambo ya Classical katika Cal Tech inaweza kukupa A yako, lakini inaweza kukupata B +, ambayo huwezi kupata vinginevyo. Malengo magumu yanatufanya jitihada zaidi, na hii karibu daima husababisha utendaji bora.

    Nguzo nyingine ya nadharia ya lengo ni kwamba malengo maalum ni bora kuliko malengo yasiyoeleweka. Mara nyingi tunashangaa nini tunahitaji kufanya ili kufanikiwa. Je! Umewahi kumwuliza profesa “Ninahitaji kufanya nini ili kupata A katika kozi hii?” Kama yeye alijibu “Fanya vizuri katika mitihani,” wewe si bora zaidi kwa kuwa aliuliza. Hii ni jibu lisilo wazi. Nadharia ya lengo inasema kwamba tunafanya vizuri wakati tuna malengo maalum. Alikuwa profesa wako aliwaambia fikra muhimu ya kozi, kurejea katika seti zote tatizo, kulipa kipaumbele kwa maswali insha juu ya mitihani, na kwa lengo la alama katika 90s, ungependa kuwa na kitu halisi ambayo kujenga mkakati.

    Nguzo muhimu ya nadharia ya lengo ni kwamba watu lazima wakubali lengo. Kawaida, tunaweka malengo yetu wenyewe. Lakini wakati mwingine wengine huweka malengo kwa ajili yetu. Profesa wako anakuambia lengo lako ni “alama angalau asilimia 90 kwenye mitihani yako” haimaanishi kwamba utakubali lengo hili. Labda hujisikii unaweza kufikia alama katika miaka ya 90. Au, umesikia kwamba 90 si nzuri ya kutosha kwa ajili ya A katika darasa hili. Hii hutokea katika mashirika ya kazi mara nyingi. Wasimamizi kutoa amri kwamba kitu lazima kufanyika kwa wakati fulani. Wafanyakazi wanaweza kuelewa kikamilifu kile kinachotakiwa, lakini ikiwa wanahisi utaratibu hauna maana au hauwezekani, huenda wasijitahidi sana kukamilisha. Hivyo, ni muhimu kwa watu kukubali lengo. Wanahitaji kujisikia kuwa pia ni lengo lao. Kama hawana, lengo nadharia anatabiri kwamba wao si kujaribu kwa bidii kufikia hilo.

    Nadharia ya lengo pia inasema kwamba watu wanahitaji kujitolea kwa lengo pamoja na kukubali. Kujitolea kwa lengo ni kiwango ambacho tunajitolea kufikia lengo. Kujitolea lengo ni kuhusu kuweka vipaumbele. Tunaweza kukubali malengo mengi (kwenda kwenye madarasa yote, kukaa macho wakati wa madarasa, kuchukua maelezo ya hotuba), lakini mara nyingi tunakaribia kufanya baadhi yao tu. Kwa maneno mengine, baadhi ya malengo ni muhimu zaidi kuliko wengine. Na tunajitahidi zaidi kwa malengo fulani. Hii pia hutokea mara kwa mara kwenye kazi. Lengo kuu la mchambuzi wa programu linaweza kuwa kuandika programu mpya. Lengo lake madogo inaweza kuwa kudumisha mipango iliyoandikwa hapo awali. Ni ndogo kwa sababu kudumisha mipango ya zamani ni boring, wakati kuandika mpya ni furaha. Lengo nadharia anatabiri kwamba ahadi yake, na hivyo nguvu yake, kwa lengo kuu itakuwa kubwa zaidi.

    Kuruhusu watu kushiriki katika mchakato wa kuweka malengo mara nyingi husababisha ahadi ya juu ya lengo. Hii inahusiana na umiliki. Na wakati watu kushiriki katika mchakato, wao huwa na kuingiza mambo ambayo wanafikiri kufanya lengo kuvutia zaidi, changamoto, na kupatikana. Hivyo, ni vyema kuruhusu watu pembejeo katika mchakato wa kuweka malengo. Kuweka malengo juu yao kutoka nje kwa kawaida husababisha kujitolea kidogo (na kukubalika).

    Mfano wa msingi wa kuweka lengo unaonyeshwa kwenye Mchoro 14.3.3. Utaratibu huanza na maadili yetu. Maadili ni imani zetu kuhusu jinsi ulimwengu unapaswa kuwa au kutenda, na mara nyingi hujumuisha maneno kama “lazima” au “yanapaswa.” Tunalinganisha hali yetu ya sasa dhidi ya maadili haya. Kwa mfano, Randi ana thamani kwamba kila mtu anapaswa kuwa mfanyakazi mgumu. Baada ya kupima kazi yake ya sasa dhidi ya thamani hii, Randi anahitimisha kwamba hana kipimo hadi thamani yake mwenyewe. Kufuatia hili, mchakato wake wa kuweka malengo huanza. Randi ataweka lengo linalothibitisha hadhi yake kama mfanyakazi mgumu. Kielelezo 14.3.3 kinaorodhesha aina nne za malengo. Malengo mengine yanajiweka. (Randi anaamua neno mchakato angalau 70 kurasa kwa siku.) Malengo ya ushiriki yanawekwa kwa pamoja. (Randi huenda kwa msimamizi wake, na pamoja wao kuweka baadhi ya malengo sahihi kwa ajili yake.) Katika kesi nyingine, malengo yanapewa. (Bosi wake anamwambia kwamba yeye lazima neno mchakato angalau 60 kurasa kwa siku.) Aina ya nne ya lengo, ambayo inaweza kujitegemea, kuamua kwa pamoja, au kupewa, ni “kufanya lengo lako bora”. Lakini kumbuka lengo hili ni utata, hivyo kwa kawaida haina kusababisha utendaji bora.

    Mfano unaonyesha mchakato wa kuweka lengo la mafanikio kupitia mfano wa msingi wa kuweka lengo.

    Kielelezo\(\PageIndex{3}\): Mchakato wa Kuweka Lengo (Attribution: Chuo Kikuu cha Rice Copyright, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

    Kulingana na sifa za malengo ya Randi, anaweza au hawezi kujitahidi sana. Kwa jitihada kubwa ya kusababisha, malengo yake yanapaswa kuwa ngumu, maalum, kukubaliwa, na kujitolea. Kisha, ikiwa ana uwezo wa kutosha na ukosefu wa vikwazo, utendaji wa juu unapaswa kutokea. Mifano ya vikwazo inaweza kuwa kwamba kompyuta yake ya zamani mara nyingi hupungua au msimamizi wake daima huingilia.

    Matokeo ya kujitahidi kufikia lengo lake itakuwa kwamba Randi atastahili na yeye mwenyewe. Tabia yake ni sawa na maadili yake. Yeye utakuwa hata kuridhika zaidi kama msimamizi wake sifa utendaji wake na kumpa ongezeko la kulipa!

    Katika kesi ya Randi, mafanikio yake ya lengo yalisababisha faida kadhaa. Hata hivyo, hii si mara zote kutokea. Ikiwa malengo hayapatikani, watu wanaweza kuwa na furaha na wao wenyewe, na mwajiri wao anaweza kuwa wasioridhika pia. Uzoefu huo unaweza kumfanya mtu kusita kukubali malengo katika siku zijazo. Hivyo, kuweka malengo magumu bado yanayoweza kupatikana hawezi kusisitizwa kwa kutosha.

    Nadharia ya lengo inaweza kuwa chombo kikubwa cha motisha. Kwa kweli, mashirika mengi hufanya usimamizi bora kwa kutumia mbinu inayoitwa “usimamizi kwa malengo” (MBO). MBO ni msingi wa nadharia lengo na ni bora kabisa wakati kutekelezwa mara kwa mara na majengo lengo nadharia ya msingi.

    Licha ya uwezo wake wengi, tahadhari kadhaa kuhusu nadharia ya lengo ni sahihi. Locke ametambua wengi wao. 30 Kwanza, kuweka malengo katika eneo moja kunaweza kusababisha watu kupuuza maeneo mengine. (Randi inaweza neno mchakato 70 kurasa kwa siku, lakini kupuuza majukumu yake proofreading.) Ni muhimu kwamba malengo yamewekwa kwa majukumu makubwa zaidi. Pili, kuweka lengo wakati mwingine ina matokeo yasiyotarajiwa. Kwa mfano, wafanyakazi huweka malengo rahisi ili waweze kuangalia vizuri wanapowafikia. Au husababisha ushindani mbaya kati ya wafanyakazi. Au mfanyakazi hujuma kazi ya wengine ili tu awe na mafanikio ya lengo.

    Baadhi ya mameneja hutumia kuweka malengo kwa njia zisizo na maadili. Wanaweza kuendesha wafanyakazi kwa kuweka malengo haiwezekani. Hii inawawezesha kukosoa wafanyakazi hata wakati wafanyakazi wanafanya kazi bora na, bila shaka, husababisha matatizo mengi. Mpangilio wa lengo haipaswi kamwe kutumiwa vibaya. Labda tahadhari muhimu kuhusu kuweka lengo ni kwamba mara nyingi husababisha kuzingatia sana hatua za utendaji. Mambo ya kustahili ya kazi au kazi yanaweza kupuuzwa kwa sababu hayapimwa kwa urahisi. Wasimamizi lazima waweke wafanyakazi wakizingatia masuala ya ubora wa kazi zao pamoja na yale ya kiasi. Hatimaye, kuweka malengo ya mtu binafsi katika mazingira ya kazi ya pamoja inaweza kuwa counterproductive. 31 Ikiwezekana, ni vyema kuwa na malengo ya kikundi katika hali ambapo wafanyakazi wanategemea kila mmoja katika utendaji wa kazi zao.

    Tahadhari zilizotajwa hapa hazikusudiwa kukuzuia kutumia nadharia ya lengo. Tunawaona ili uweze kuepuka pitfalls. Kumbuka, wafanyakazi wana haki ya matarajio mazuri ya utendaji na tuzo zinazotokana na utendaji, na mashirika yana haki ya kutarajia viwango vya juu vya utendaji kutoka kwa wafanyakazi. Nadharia ya lengo inapaswa kutumika kuboresha uhusiano wa ajira. Nadharia ya lengo inashikilia kwamba watu watajitahidi kukamilisha malengo kama malengo hayo ni vigumu kufikia, kukubaliwa na mtu binafsi, na mahususi katika asili.

    Matarajio nadharia

    Nadharia ya matarajio inaonyesha kwamba tutajitahidi sana kufanya katika viwango vya juu ili tuweze kupata matokeo yenye thamani. Ni nadharia motisha kwamba wengi wa shirika tabia watafiti kupata intriguing zaidi, katika sehemu hakuna ndogo kwa sababu kwa sasa pia ni nadharia ya kina zaidi. Nadharia ya matarajio huunganisha pamoja dhana nyingi na nadharia kutoka kwa nadharia zilizojadiliwa mapema katika sura hii. Kwa kuongeza, inaonyesha mambo ambayo nadharia nyingine zinakosa. Nadharia ya matarajio ina mengi ya kutoa mwanafunzi wa usimamizi na tabia ya shirika.

    Nadharia ya matarajio ni ya kutosha kwa ujumla kwamba ni muhimu katika hali mbalimbali. Uchaguzi kati ya matoleo ya kazi, kati ya kufanya kazi kwa bidii au si ngumu, kati ya kwenda kufanya kazi au la-karibu seti yoyote ya uwezekano inaweza kushughulikiwa na nadharia ya matarajio. Kimsingi, nadharia inazingatia masuala mawili yanayohusiana:

    1. Wakati wanakabiliwa na njia mbadala mbili au zaidi, ambayo sisi kuchagua?
    2. Mara baada ya mbadala kuchaguliwa, ni jinsi gani tutahamasisha kufuata uchaguzi huo?

    Matarajio nadharia hivyo inalenga katika masuala mawili makubwa ya motisha, mwelekeo (ambayo mbadala?) na kiwango (ni kiasi gani juhudi za kutekeleza mbadala?). Mvuto wa mbadala hutegemea “matarajio” yetu ya kile kinachowezekana kutokea ikiwa tunachagua. Zaidi tunaamini kwamba mbadala iliyochaguliwa itasababisha matokeo yenye thamani nzuri, zaidi ya kuvutia kwake kwetu.

    Nadharia ya matarajio inasema kwamba, wakati unakabiliwa na njia mbadala mbili au zaidi, tutachagua moja ya kuvutia zaidi. Na, zaidi ya mvuto wa mbadala iliyochaguliwa, zaidi ya motisha tutakuwa kufuata. Hedonism yetu ya asili, iliyojadiliwa mapema katika sura hii, ina jukumu katika mchakato huu. Sisi ni motisha ya kuongeza matokeo bora (kulipa kuongeza) na kupunguza ndio undesirable (nidhamu). Nadharia ya matarajio inaendelea kusema kwamba sisi pia ni mantiki katika maamuzi yetu kuhusu njia mbadala. Inaona watu kuwa wenye busara. Watu hutathmini njia mbadala kwa suala la “faida na hasara” zao, na kisha uchague moja na “faida” zaidi na “chache”.

    Mfano wa Matarajio ya Msingi

    Sehemu kuu tatu za nadharia ya matarajio huonyesha mawazo yake ya hedonism na rationality: jitihada za utendaji, matarajio ya utendaji, na valences.

    Matarajio ya utendaji wa jitihada, iliyofupishwa E1, ni uwezekano unaoonekana kwamba jitihada zitasababisha utendaji (au E ➨ P). Utendaji hapa unamaanisha chochote kutoka kufanya vizuri kwenye mtihani wa kukusanyika toasters 100 kwa siku kwenye kazi. Wakati mwingine watu wanaamini kwamba bila kujali juhudi gani wanazofanya, hawatafanya kwa kiwango cha juu. Wana E1s dhaifu. Watu wengine wana E1s kali na wanaamini kinyume - yaani, kwamba wanaweza kufanya kwa kiwango cha juu ikiwa wanajitahidi juhudi kubwa. Ninyi nyote mnajua wanafunzi wenye E1s tofauti-wale ambao wanaamini kwamba ikiwa wanajifunza kwa bidii watafanya vizuri, na wale ambao wanaamini kwamba bila kujali ni kiasi gani wanachojifunza watafanya vibaya. Watu huendeleza maoni haya kutokana na uzoefu wa awali na kazi iliyo karibu, na kutoka kwa maoni ya kibinafsi ya uwezo wao. Msingi wa dhana ya E1 ni kwamba watu hawajui uhusiano wa moja kwa moja kati ya kiwango cha juhudi na kiwango cha utendaji.

    Matarajio ya matokeo ya utendaji, E2, ni uhusiano unaoonekana kati ya utendaji na matokeo (au P ➨ O). Mambo mengi katika maisha hutokea kama kazi ya jinsi tunavyofanya kazi mbalimbali. E2 inashughulikia swali “Nini kitatokea ikiwa ninafanya vizuri?” Hebu sema kupata A katika kozi yako Classical Mekaniki katika Cal Tech. Utakuwa na furaha, wanafunzi wenzako wanaweza kukuchukia, na sasa umehakikishiwa kazi hiyo ya plum katika NASA. Lakini hebu sema wewe got D. whoops, iliyokuwa majani ya mwisho kwa dean. Sasa umepungua, na umepunguzwa kwenda nyumbani ili uishi na wazazi wako (uangamize mawazo!). Vivyo hivyo, maoni ya E2 yanaendelea katika mashirika, ingawa hopefully si kama kasi kama kazi yako iliyopigwa katika Cal Tech. Watu wenye E2s kali wanaamini kwamba ikiwa wanafanya kazi zao vizuri, watapata matokeo ya kuhitajika-ongezeko la kulipa nzuri, sifa kutoka kwa msimamizi wao, na hisia kwamba wao ni kweli kuchangia. Katika hali hiyo hiyo, watu wenye E2s dhaifu watakuwa na mtazamo tofauti - kwamba viwango vya juu vya utendaji havikusababisha matokeo ya kuhitajika na kwamba haijalishi jinsi wanavyofanya kazi zao kwa muda mrefu kama hawapati kufukuzwa kazi.

    Valences ni rahisi ya dhana ya nadharia ya matarajio ya kuelezea. Valences ni kiwango tu ambacho tunaona matokeo kama ya kuhitajika, neutral, au yasiyofaa. Matokeo yenye kuhitajika (ongezeko la asilimia 25 ya kulipa) ni vyema vyema. Matokeo yasiyofaa (kuwa nidhamu) ni mbaya sana. Matokeo ambayo hatujali (ambapo lazima uweke gari lako) una valences zisizo na upande wowote. Matokeo mazuri na mabaya yanaongezeka katika sehemu ya kazi-kulipa huongezeka na kufungia, sifa na upinzani, kutambuliwa na kukataliwa, matangazo na demotions. Na kama ungependa kutarajia, watu tofauti sana katika jinsi ya thamani ya matokeo haya. Mahitaji yetu, maadili, malengo, na hali za maisha zinaathiri nini valence tunayotoa matokeo. Usawa ni kuzingatia mwingine tunayotumia katika kugawa valences. Tunaweza kufikiria ongezeko la kulipa asilimia 10 linalohitajika mpaka tujue kuwa ni ongezeko la chini kabisa lililotolewa katika kikundi chetu cha kazi.

    Kielelezo 14.3.4 kinafupisha dhana tatu za msingi za nadharia ya matarajio. Nadharia inasema kwamba maoni yetu kuhusu mazingira yetu ni kimsingi utabiri kuhusu “nini kinachoongoza kwa nini.” Tunaona kwamba ngazi fulani za jitihada husababisha viwango fulani vya utendaji. Tunaona kwamba baadhi ya viwango vya utendaji husababisha matokeo fulani. Matokeo inaweza kuwa extrinsic, kwa kuwa wengine (msimamizi wetu) kuamua kama sisi kupokea yao, au ndani, kwa kuwa sisi kuamua kama ni kupokea (maana yetu ya mafanikio). Kila matokeo ina valence kuhusishwa (matokeo A ya valence ni VAVA). Nadharia ya matarajio inatabiri kwamba tutajitahidi juhudi zinazosababisha kiwango cha juu cha matokeo mazuri ya valence. 2 Ikiwa E1 yetu au E2 ni dhaifu, au ikiwa matokeo hayatoshi kuhitajika, motisha yetu ya kujitahidi itakuwa chini. Alisema tofauti, mtu binafsi itakuwa motisha kujaribu kufikia kiwango cha utendaji kwamba matokeo katika tuzo zaidi.

    Mfano unaonyesha nadharia ya matarajio ya motisha.

    Kielelezo\(\PageIndex{4}\): Nadharia ya Matarajio ya Motisha (Attribution: Copyright Rice University, OpenSTAX, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

    V o ni valence ya matokeo. Ngazi ya jitihada na nguvu kubwa inayohusishwa nayo itachaguliwa na mtu binafsi.

    Matokeo ya nadharia ya Matarajio

    Nadharia ya matarajio ina maana kubwa kwa mahali pa kazi. Kimsingi, matarajio nadharia anatabiri kwamba wafanyakazi itakuwa motisha ya kufanya vizuri juu ya kazi zao katika hali mbili. Ya kwanza ni wakati wafanyakazi wanaamini kwamba kiasi kikubwa cha jitihada kitasababisha utendaji mzuri. Ya pili ni wakati utendaji mzuri unahusishwa na matokeo mazuri na utendaji mdogo unahusishwa na matokeo mabaya. Ikiwa hakuna hali hizi zipo katika maoni ya wafanyakazi, msukumo wao wa kufanya utakuwa chini.

    Kwa nini mfanyakazi anaweza kutambua kwamba matokeo mazuri hayahusiani na utendaji wa juu? Au kwamba matokeo mabaya hayahusiani na utendaji mdogo? Hiyo ni kwa nini wafanyakazi kuendeleza E2s dhaifu? Hii hutokea kwa sababu kadhaa. Jambo kuu ni kwamba mashirika mengi yanajiunga sana na kanuni ya usawa (sio kuchanganyikiwa na usawa). Wao huwapa wafanyakazi wao wote mishahara sawa kwa kazi sawa, ongezeko la kulipa sawa kila mwaka (hizi hujulikana kama kulipa-bodi huleta kulipa), na matibabu sawa popote iwezekanavyo. Mashirika yanayozingatia usawa husababisha kuwa baadhi ya wafanyakazi “kupata zaidi” kuliko wengine husababisha ushindani wa kuvuruga na hisia za kutofautiana.

    Baada ya wafanyakazi wakati katika mashirika ya usawa kulenga kuendeleza E2s dhaifu kwa sababu hakuna tofauti ni kufanywa kwa matokeo tofauti. Ikiwa wauzaji bora na mbaya zaidi wanalipwa sawa, kwa wakati wote wataamua kuwa haifai jitihada za ziada kuwa mtendaji wa juu. Bila kusema, hii sio lengo la mashirika ya ushindani na inaweza kusababisha kufariki kwa shirika kama inashindana na makampuni mengine katika soko la leo la kimataifa.

    Nadharia ya matarajio inasema kwamba ili kuongeza motisha, mashirika yanapaswa kufanya matokeo yanayohusiana na utendaji. Huu ndio mchango mkuu wa nadharia ya matarajio: inatufanya tufikirie jinsi mashirika yanapaswa kusambaza matokeo. Ikiwa shirika, au msimamizi, anaamini kuwa kutibu kila mtu “sawa” itasababisha wafanyakazi wenye kuridhika na wenye motisha, watakuwa na makosa mara zaidi kuliko. Kutoka kwa nadharia ya usawa, tunajua kwamba baadhi ya wafanyakazi, kwa kawaida wale wanaofanya vizuri zaidi, watapata ukosefu wa usawa. Kutokana na nadharia ya matarajio tunajua kwamba wafanyakazi hawataona tofauti katika matokeo ya utendaji mzuri na maskini, hivyo hawatakuwa na motisha kubwa ya kuwa wasanii mzuri. Mashirika yenye ufanisi yanahitaji kuhamasisha kikamilifu mtazamo kwamba utendaji mzuri husababisha matokeo mazuri (bonuses, promotions) na kwamba utendaji mbaya husababisha hasi (nidhamu, kusitisha). Kumbuka, kuna tofauti kubwa kati ya kutibu wafanyakazi sawa na kuwatendea kwa usawa.

    Nini ikiwa shirika linaunganisha matokeo mazuri kwa utendaji wa juu na matokeo mabaya kwa utendaji mdogo? Wafanyakazi kuendeleza E2s nguvu. Lakini hii itasababisha wafanyakazi wenye motisha? Jibu ni labda. Sisi bado kushughulikia E1s wafanyakazi. Ikiwa wafanyakazi wana E1s dhaifu, wataona kwamba juhudi za juu (au za chini) hazitoi utendaji wa juu na hivyo haitafanya jitihada nyingi. Ni muhimu kwa mameneja kuelewa kwamba hii inaweza kutokea licha ya tuzo kwa utendaji wa juu.

    Kazi kuhusiana uwezo pengine sababu moja kubwa kwa nini baadhi ya wafanyakazi na E1s dhaifu. Ufanisi wa kujitegemea ni imani yetu kuhusu kama tunaweza kufanikiwa kutekeleza hatua au kazi ya baadaye, au kufikia matokeo fulani. High wafanyakazi binafsi ufanisi wanaamini kwamba wao ni uwezekano wa kufanikiwa katika zaidi au yote ya majukumu yao ya kazi na majukumu. Na kama ungependa kutarajia, wafanyakazi chini binafsi ufanisi kuamini kinyume. Ufanisi maalum unaonyesha imani yetu katika uwezo wetu wa kufanya kazi maalum katika ngazi maalum ya utendaji. Ikiwa tunaamini kwamba uwezekano wa kuuza dola 30,000 za slippers za jackrabbit kwa mwezi mmoja ni .90, ufanisi wetu wa kazi hii ni wa juu. Ufanisi maalum wa kujitegemea ni hukumu yetu juu ya uwezekano wa utendaji wa kazi mafanikio uliopimwa mara moja kabla ya kutumia jitihada juu ya kazi. Matokeo yake, ufanisi maalum wa kujitegemea ni tofauti zaidi kuliko mawazo ya kudumu zaidi ya utu. Hata hivyo, kuna shaka kidogo kwamba imani zetu za serikali ni baadhi ya motisha nguvu zaidi ya tabia. Matarajio yetu ya ufanisi kwa wakati fulani huamua tu uamuzi wetu wa awali wa kufanya (au la) kazi, lakini pia kiasi cha jitihada tutatumia na kama tutaendelea katika uso wa shida. 32 Ufanisi wa kujitegemea una athari kubwa juu ya sababu ya E1. Matokeo yake, ufanisi wa kujitegemea ni mojawapo ya vigezo vya nguvu zaidi vya utendaji katika hali yoyote ya kazi. 33

    Wafanyakazi huendeleza E1s dhaifu kwa sababu mbili. Kwanza, hawana rasilimali za kutosha kufanya kazi zao. Rasilimali zinaweza kuwa ndani au nje. Rasilimali za ndani zinajumuisha kile ambacho wafanyakazi huleta kazi (kama vile mafunzo ya awali, uzoefu wa kazi, elimu, uwezo, na uwezo) na ufahamu wao wa kile wanachohitaji kufanya ili kuchukuliwa kuwa wasanii mzuri. Rasilimali ya pili inaitwa mtazamo wa jukumu - jinsi wafanyakazi wanavyoamini kazi zao zimefanyika na jinsi zinavyofaa katika shirika pana. Ikiwa wafanyakazi hawajui jinsi ya kuwa wasanii mzuri, watakuwa na E1s dhaifu. Rasilimali za nje ni pamoja na zana, vifaa, na kazi muhimu ili kufanya kazi. Ukosefu wa rasilimali nzuri za nje pia unaweza kusababisha E1s kuwa dhaifu.

    Sababu ya pili ya E1s dhaifu ni kushindwa kwa shirika kupima utendaji kwa usahihi. Hiyo ni, ukadiriaji wa utendaji hauunganishi vizuri na viwango vya utendaji halisi. Je, hii inatokeaje? Je! Umewahi kupata daraja ambalo umesikia halikutafakari kiasi gani ulichojifunza? Hii pia hutokea katika mashirika. Kwa nini ratings wakati mwingine si sahihi? Wasimamizi, ambao kwa kawaida kutoa ratings, vizuri, wao ni binadamu. Labda wanafanya kazi chini ya dhana ya makosa kwamba ratings sawa kwa kila mtu itaweka timu furaha. Labda wao ni bila kujua kucheza favorites. Labda hawajui ni viwango gani vya utendaji mzuri na maskini. Labda vipimo wanavyotarajiwa kutumia havifanani na bidhaa/timu/watu wao. Chagua moja au yote haya. Rating watu ni mara chache rahisi.

    Chochote kinachosababishwa na makosa ya rating, wafanyakazi wengine wanaweza kuja kuamini kwamba bila kujali wanachofanya hawatapata kamwe kiwango cha juu cha utendaji. Wanaweza kuamini kwamba wao ni wasanii bora lakini kwamba mfumo wa rating utendaji ni kibaya. Nadharia ya matarajio inatofautiana na nadharia nyingi za motisha kwa sababu inaonyesha haja ya kipimo sahihi cha utendaji. Mashirika hayawezi kuwahamasisha wafanyakazi kufanya katika ngazi ya juu kama hawawezi kutambua wasanii wa juu.

    Mashirika yana ushawishi mkubwa juu ya uchaguzi wa mfanyakazi katika ngazi zao za utendaji na ni juhudi gani za kutumia kazi zao. Hiyo ni, mashirika yanaweza kuwa na athari kubwa juu ya mwelekeo na ukubwa wa viwango vya motisha wafanyakazi. Matumizi ya vitendo ya nadharia ya kuishi ni pamoja na:

    1. Kuimarisha jitihada ➨ utendaji wa utendaji kwa kuchagua wafanyakazi ambao wana uwezo muhimu, kutoa mafunzo sahihi, kutoa uzoefu wa mafanikio, kufafanua majukumu ya kazi, nk.
    2. Kuimarisha utendaji ➨ matokeo matarajio na sera ambazo zinabainisha kuwa tabia ya kuhitajika inaongoza kwa matokeo ya kuhitajika na tabia zisizofaa husababisha matokeo ya neutral au yasiyofaa. Utekelezaji thabiti wa sera hizi ni muhimu-wafanyakazi lazima waamini katika vikwazo.
    3. Utaratibu kutathmini ambayo matokeo ya wafanyakazi thamani. Zaidi ya valence ya matokeo inayotolewa kwa ajili ya tabia, wafanyakazi zaidi uwezekano wa kufanya hivyo mbadala. Kwa kutambua kwamba wafanyakazi tofauti wana maadili tofauti na kwamba maadili yanabadilika kwa muda, mashirika yanaweza kutoa matokeo yenye thamani sana.
    4. Kuhakikisha kwamba juhudi kweli hutafsiriwa katika utendaji kwa kufafanua ni hatua gani zinazoongoza kwa utendaji na kwa mafunzo sahihi.
    5. Kuhakikisha matokeo sahihi ya mfanyakazi kwa utendaji kupitia ratiba za malipo (matokeo ya nje) na kubuni sahihi ya kazi (hivyo uzoefu wa kazi yenyewe hutoa matokeo ya ndani).
    6. Kuchunguza kiwango cha matokeo zinazotolewa kwa wafanyakazi. Je, wao ni sawa, kutokana na pembejeo za mfanyakazi? Je, wao ni sawa kwa kulinganisha na jinsi wafanyakazi wengine wanavyotendewa?
    7. Kupima viwango vya utendaji kwa usahihi iwezekanavyo, kuhakikisha kwamba wafanyakazi wana uwezo wa kuwa wasanii wa juu.

    KUSIMAMIA MABADILIKO

    Tofauti katika Motisha katika Tamaduni

    Mfanyakazi mwenye hasira ni vigumu kipengele cha kiutamaduni cha biashara, na kuacha kabla ya kuondoka huchukua fomu sawa, bila kujali nchi. Ishara ya msalaba wa kitamaduni, kanuni za kijamii, na vikwazo vya lugha rahisi vinaweza kufanya kazi ya motisha kwa meneja wa kimataifa kuchanganya na kupingana. Kuwasiliana na shauku ya maono ya kawaida, kuwafundisha wafanyakazi kujiona kama wajibu na kama kumiliki kazi zao, au kujaribu kujenga “mazingira ya motisha” wote wanaweza kuanguka gorofa na cues rahisi amekosa, tafsiri mbaya, au mbinu tone viziwi kwa utamaduni wa miaka elfu.

    Kuweka wafanyakazi motisha kwa kuwafanya kujisikia thamani na kukubaliwa si tu “Magharibi” wazo. Tovuti ya blogu ya Ghana Starrfmonline inasisitiza kuwa msukumo wa mfanyakazi na ubora wa kazi unaohusishwa huboresha wakati wafanyakazi wanahisi “thamani, kuaminiwa, changamoto, na kuungwa mkono katika kazi zao.” Kinyume chake, wakati wafanyakazi wanahisi kama chombo badala ya mtu, au kujisikia bila kujishughulisha na kazi yao, basi tija inakabiliwa. Mzunguko mkali unaweza kuanza wakati meneja anamtendea mfanyakazi kama asiye na uwezo na hawezi, ambayo huwashawishi mfanyakazi na husababisha majibu yaliyotabiriwa. Mwanablogu anasema mfano kutoka Ulaya ya Mashariki ambapo meneja alimfukuza mfanyakazi kama hawana ufanisi na asiye na uwezo. Baada ya kufundisha usimamizi, meneja alirudia tathmini yake na kuanza kufanya kazi na mfanyakazi. Alipokuwa akifanya kazi ili kuwezesha ufanisi wa mfanyakazi na motisha, mfanyakazi huyo alikwenda kutoka kuwa mwigizaji wa chini kabisa hadi mchezaji wa timu ya thamani. Mwishoni, blogu inasema, “Maneno ya 'rasilimali za binadamu' huwapa wafanyakazi kama nyenzo zinazotumiwa kwa malengo ya shirika. Wakati hali muhimu ya mikataba ya ajira inahusisha biashara ya kazi kwa ajili ya mshahara, ikiwa tunashindwa kuona na kufahamu wafanyakazi wetu kama watu wote, jitihada za kuwahamasisha zitakutana na mafanikio madogo” (Starrfmonline 2017 n.p.)

    Pavel Vosk, mshauri wa biashara na usimamizi aliye na makao yake Puyallup, Washington, anasema kuwa mara nyingi, wafanyakazi wa overachieving hugeuka kuwa wasio na motivated. Katika kutafuta jibu, aligundua kuwa chanzo cha kawaida kilikuwa ukosefu wa kutambuliwa kwa jitihada za mfanyakazi au utendaji wa kipekee. Kwa kweli, Vosk iligundua kuwa wafanyakazi wengi huenda maili ya ziada mara tatu tu kabla ya kuacha. Ushauri wa Vosk ni kuonyesha shukrani kwa juhudi za wafanyakazi, hasa wakati unaendelea juu na zaidi. Anasema utambuzi hauna budi kuwa juu, chochote ambacho wafanyakazi wataona kama shukrani, kutokana na chakula cha mchana cha timu inayofanya kazi masaa ya ziada ili kutimiza tarehe ya mwisho ya kushukuru kwa uso kwa uso rahisi (Huhman 2017).

    Richard Frazao, rais wa Quaketek, anayeishi Montreal, Quebec, anasisitiza kuzungumza na wafanyakazi na kuhakikisha kuwa wanajihusisha na kazi zao, akitoa mfano wa kuchoka na kazi ya mtu kama sababu kubwa ya kudhoofisha (Huhman 2017).

    Lakini kuwahamasisha wafanyakazi si “ukubwa mmoja inafaa wote” kimataifa. Kutoa zawadi na kutambua watu binafsi na mafanikio yao hufanya kazi nzuri katika tamaduni za Magharibi lakini haifai katika tamaduni za Asia, ambazo zina thamani ya kazi ya pamoja na ya pamoja juu ya mtu binafsi. Kama malipo juhudi na kuongeza kulipa au kwa cheo cha kazi au ofisi kubwa ni kusukumwa na utamaduni. Kumshusha mfanyakazi kwa utendaji mbaya ni motisha bora katika nchi za Asia lakini kuna uwezekano wa kusababisha kupoteza mfanyakazi kabisa katika tamaduni za Magharibi. Kwa mujibu wa Mathayo MacLachlan katika Communicaid, “Kufanya dhana kwamba wafanyakazi wako wa kimataifa watahamasishwa na motisha sawa inaweza kuwa hatari na kuwa na athari halisi juu ya uhifadhi wa vipaji” (2016 n.p.).

    vyanzo

    Huhman, Heather R. 2017. “Mfanyakazi Motisha Je Kuwa Zaidi ya 'Pat juu ya Nyuma. '” Mfanyabiashara. https://www.entrepreneur.com/article/287770

    MacLachlan, Mathayo. 2016. “Management Tips: Jinsi ya Kuhamasisha Workforce yako ya Kimataifa.” Communicaid. https://www.communicaid.com/cross-cu...nal-workforce/

    Starrfonline. 2017. “HR Leo: Kuhamasisha Watu Kuanza Kwa Mtazamo wa Haki.”

    http://starrfmonline.com/2017/03/30/...ght-attitude/ #

    maswali

    1. Kama meneja wa Magharibi anayefanya kazi katika Mashariki ya Kati au Afrika Kusini mwa Sahara, ni masuala gani ya motisha ambayo unaweza kukabiliana nayo?
    2. Ni matatizo gani unatarajia meneja kutoka utamaduni wa Confucian kukutana na wafanyakazi wa kusimamia huko Amerika? Katika Ulaya?
    3. Ni masuala gani ya kikanda, kiutamaduni, au kikabila unadhani mameneja wanapaswa kwenda ndani ya Marekani?

    Nadharia ya Matarajio: Nadharia ya Ushirikiano

    Zaidi ya nadharia nyingine yoyote motisha, matarajio nadharia inaweza kuwa amefungwa katika dhana nyingi ya nini na jinsi watu kuwa motisha. Fikiria mifano ifuatayo.

    1. Haja nadharia hali kwamba sisi ni motisha ya kukidhi mahitaji yetu. Tunathamini vyema matokeo ambayo yanakidhi mahitaji yasiyotimizwa, huthamini vibaya matokeo ambayo huzuia kuridhika kwa mahitaji yasiyotimizwa, na huwapa maadili ya neutral kwa matokeo ambayo hayafanyi. Kwa kweli, nadharia za haja zinaelezea jinsi valences zinavyoundwa.
    2. Operant hali nadharia kusema kwamba sisi pengine kurudia majibu (tabia) katika siku zijazo kwamba alikuwa kushinikizwa katika siku za nyuma (yaani, ikifuatiwa na matokeo chanya thamani au kuondolewa kwa matokeo vibaya thamani). Hii ni mchakato wa msingi kushiriki katika kutengeneza utendaji ➨ matokeo expectancies. Nadharia zote za kazi na nadharia ya matarajio zinasema kuwa mwingiliano wetu na mazingira yetu huathiri tabia yetu ya baadaye. Tofauti ya msingi ni kwamba nadharia ya matarajio inaelezea mchakato huu kwa maneno ya utambuzi (busara).
    3. Nadharia za usawa zinasema kuwa kuridhika kwetu na seti ya matokeo hutegemea tu jinsi tunavyowadhamini lakini pia juu ya mazingira yanayozunguka risiti yao. Kwa hiyo, nadharia ya usawa, inaelezea sehemu ya mchakato ulioonyeshwa kwenye Mchoro 14.3.2. Ikiwa hatujisiki kwamba matokeo tunayopokea ni sawa ikilinganishwa na nyingine ya referent, tutahusisha valence ya chini au hata hasi na matokeo hayo.
    4. Nadharia ya lengo inaweza kuunganishwa na mfano wa kupanua matarajio kwa njia kadhaa. Locke amebainisha kuwa nadharia ya matarajio inaelezea jinsi tunavyoenda kuhusu kuchagua lengo fulani. 34 reexamination ya Kielelezo 14.3.2 inaonyesha kufanana nyingine kati ya nadharia lengo na nadharia ya matarajio. Matumizi ya Locke ya neno “kukubalika kwa lengo” kutambua kupitishwa binafsi kwa lengo ni sawa na “uchaguzi wa mbadala” katika mfano wa matarajio. “Kujitolea kwa lengo la Locke,” kiwango ambacho tunachofanya kufikia lengo letu lililochaguliwa (lililochaguliwa), ni kama maelezo ya matarajio ya uchaguzi wa ngazi ya juhudi. Locke anasema kuwa ugumu na upeo wa lengo ni maamuzi makubwa ya kiwango cha utendaji jaribio (juhudi iliyoongozwa na lengo), na nadharia ya matarajio inaonekana kuwa sambamba na hoja hii (ingawa nadharia ya matarajio sio wazi juu ya hatua hii). Tunaweza sababu kuhitimisha kwamba michakato kuu ya msingi kuchunguzwa na mifano miwili ni sawa sana na mara chache kusababisha mapendekezo haiendani.

    kuangalia dhana

    1. Kuelewa nadharia za mchakato wa motisha: hali ya uendeshaji, usawa, lengo, na nadharia za matarajio.
    2. Eleza mambo ya usimamizi mameneja wanapaswa kuzingatia wakati wa kutumia mbinu za motisha.

    Maelezo ya chini

    • 1 Wakati mwingine E2s huitwa instrumentalities kwa sababu wao ni mtazamo kwamba utendaji ni muhimu katika kupata baadhi ya matokeo ya taka.
    • 2

      Inaweza pia kuelezwa kama equation:

      Nguvu ya kuchagua kiwango cha juhudi = E1×( E2o×vo) Nguvu ya kuchagua = E1 × (E2o×vo) Ngazi ya Jitihada

      Ambapo VoVo ni valence ya matokeo yaliyotolewa (o), na E2Oe2O ni uwezekano unaoonekana kuwa kiwango fulani cha utendaji (kwa mfano, Bora, wastani, maskini) kitasababisha matokeo hayo. Kwa hiyo, kwa matokeo mengi, na viwango tofauti vya utendaji, valence ya matokeo na matokeo yake yanayohusiana na utendaji ➔ matokeo (E2) huongezeka na kuongezwa kwa thamani sawa kwa matokeo mengine. Pamoja na E1 (kiasi cha jitihada zinazohitajika kuzalisha kiwango cha utendaji), kiwango cha jitihada na nguvu kubwa inayohusishwa nayo itachaguliwa na mtu binafsi.