Skip to main content
Global

14.2: Nadharia za Maudhui ya Motisha

  • Page ID
    173835
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Malengo ya kujifunza

    1. Eleza nadharia ya maudhui ya motisha.

    Nadharia zilizowasilishwa katika sehemu hii zinalenga umuhimu wa mahitaji ya binadamu. Thread ya kawaida kupitia wote ni kwamba watu wana mahitaji mbalimbali. Mahitaji ni hali ya kibinadamu ambayo inakuwa “nguvu” wakati watu wanahisi upungufu kwa namna fulani. Wakati tuna njaa, kwa mfano, haja yetu ya chakula imekuwa energized. Vipengele viwili vya mahitaji ni muhimu kuelewa motisha. Kwanza, wakati haja imekuwa energized, sisi ni motisha ya kukidhi yake. Tunajitahidi kufanya haja ya kutoweka. Hedonism, mojawapo ya nadharia za kwanza za motisha, hufikiri kwamba watu wanahamasishwa kukidhi mahitaji yao wenyewe (kutafuta radhi, kuepuka maumivu). Muda mrefu tangu makazi yao na nadharia iliyosafishwa zaidi, hedonism inafafanua wazo kwamba mahitaji kutoa mwelekeo kwa motisha. Pili, mara tu tumeridhika haja, inakoma kutuhamasisha. Tunapokula kwa satiation, hatuna motisha tena kula. Mahitaji mengine huchukua na tunajitahidi kukidhi. Mahitaji ya wazi ni chochote kinachohitajika kinatuhamasisha kwa wakati fulani. Mahitaji ya wazi hutawala mahitaji yetu mengine.

    Silika ni mahitaji yetu ya asili, ya msingi, ya msingi kwa maisha yetu. Mahitaji yetu ya chakula na maji ni ya kawaida. Mahitaji mengi yanajifunza. Hatuzaliwa na haja kubwa (au chini) ya kufikiwa-tunajifunza kuhitaji mafanikio (au kushindwa). Tofauti kati ya instinctive na kujifunza mahitaji wakati mwingine blurs; kwa mfano, ni haja yetu ya kushirikiana na watu wengine instinctive au kujifunza?

    Mahitaji ya wazi nadharia

    Tatizo moja kubwa na mbinu ya haja ya motisha ni kwamba tunaweza kufanya juu ya haja ya kila tabia ya binadamu. Je, “tunahitaji” kuzungumza au kuwa kimya? Uwezekano hauna mwisho. Kwa kweli, karibu na miaka ya 1920, baadhi ya mahitaji ya binadamu 6,000 yalitambuliwa na wanasayansi wa tabia!

    Henry A. Murray alitambua tatizo hili na kufungia orodha katika mahitaji machache ya instinctive na kujifunza. 3 Silika, ambazo Murray aliita mahitaji ya msingi, ni pamoja na mahitaji ya kisaikolojia ya chakula, maji, ngono (uzazi), urination, na kadhalika. Mahitaji ya kujifunza, ambayo Murray aitwaye mahitaji ya sekondari, hujifunza katika maisha ya mtu na kimsingi ni kisaikolojia katika asili. Wao ni pamoja na mahitaji kama vile haja ya mafanikio, kwa upendo, na kwa ushirikiano (angalia Jedwali 14.1). 4

    Mfano wa vitu kutoka Orodha ya Mahitaji ya Murray
    Kusudi la Kijamii Ufafanuzi mfupi
    chanzo: Ilichukuliwa kutoka C. S. Hall na G. Lindzey, Nadharia za Personality. Mfano wa vitu kutoka Orodha Murray ya Mahitaji. Copyright 1957 na John Wiley & Sons, New York.
    dhuluma Ili kuwasilisha passively kwa nguvu ya nje. Kukubali kuumia, lawama, upinzani, adhabu. Ili kujisalimisha.
    Mafanikio Ili kukamilisha kitu ngumu. Kujenga, kuendesha, au kuandaa vitu vya kimwili, binadamu, au mawazo.
    Ushirikiano Ili kuteka karibu na kushirikiana kwa urahisi au kurudia na mshirika mwingine (mwingine ambaye anafanana na somo au ambaye anapenda somo). Ili kupendeza na kushinda upendo wa kitu kilichotamani. Kuambatana na kubaki mwaminifu kwa rafiki.
    Ukandamizaji Kushinda upinzani kwa nguvu. Kupigana. Ili kulipiza kisasi kuumia. Kushambulia, kuumiza, au kuua mwingine. Kupinga kwa nguvu au kuadhibu mwingine.
    Uhuru Ili kupata bure, kutikisa kizuizi, uondoke kwenye kifungo.
    Counteraction Ili bwana au kufanya kwa kushindwa kwa kujitahidi tena.
    Utetezi Kutetea binafsi dhidi ya shambulio, upinzani, na lawama. Kuficha au kuhalalisha makosa, kushindwa, au aibu. Ili kuthibitisha ego.
    Uheshimiwa Ili kupendeza na kuunga mkono mkuu. Kusifu, heshima, au eulogize.
    Utawala Ili kudhibiti mazingira ya binadamu. Kushawishi au kuelekeza tabia ya wengine kwa maoni, udanganyifu, ushawishi, au amri.
    Maonyesho Ili kufanya hisia. Ili kuonekana na kusikilizwa. Ili kusisimua, kushangaza, kuvutia, kuwakaribisha, kushangaza, kupendeza, kusisimua, au kushawishi wengine.
    Kuepuka madhara Ili kuepuka maumivu, kuumia kimwili, ugonjwa, na kifo. Kutoroka kutoka hali ya hatari. Kuchukua hatua za tahadhari.
    Kuepuka Ili kuepuka udhalilishaji. Kuacha hali ya aibu au kuepuka hali ambayo inaweza kusababisha duni au dharau au kutojali kwa wengine.
    Nurturance Ili kutoa huruma na kukidhi mahitaji ya kitu wanyonge: mtoto wachanga au kitu chochote ambacho ni dhaifu, walemavu, amechoka, wasio na ujuzi, wasio na ujuzi, kushindwa, kudhalilishwa, upweke, tamaa, wagonjwa, au kuchanganyikiwa kiakili. Ili kusaidia kitu kilicho katika hatari. Kulisha, msaada, msaada, console, kulinda, faraja, muuguzi, kuponya.
    Order Ili kuweka mambo kwa utaratibu. Ili kufikia usafi, utaratibu, shirika, usawa, usafi, uzuri, na usahihi.
    Kucheza Ili kutenda kwa “kujifurahisha” bila kusudi zaidi. Ili kupenda kucheka na kufanya utani. Ili kutafuta kufurahi kufurahisha kutokana na shida.
    Kukataliwa Ili kujitenga na kitu kibaya. Kuondoa, kuacha, kufukuza, au kubaki tofauti na kitu duni. Kwa snub au jilt kitu.
    Sentience Kutafuta na kufurahia hisia za hisia.
    Ngono Kuunda na kuendeleza uhusiano wa erotic. Kufanya ngono.
    Succorance Kuwa na mahitaji ya mtu gratified na misaada huruma ya kitu Allied.
    Uelewa Kuuliza au kujibu maswali ya jumla. Kuwa na nia ya nadharia. Kubashiri, kuunda, kuchambua, na kuzalisha.

    Jedwali 14.1

    Nguzo kuu ya Murray ilikuwa kwamba watu wana mahitaji mbalimbali, lakini wachache tu huonyeshwa kwa wakati fulani. Wakati mtu anapofanya kwa njia ambayo inatimiza mahitaji fulani, Murray aitwaye haja ya kuonyesha. Mahitaji ya wazi nadharia inadhani kwamba tabia ya binadamu inaendeshwa na hamu ya kukidhi mahitaji. Chattiness ya Lucretia pengine inaonyesha haja yake ya ushirikiano. Hii ni haja ya wazi. Lakini vipi ikiwa Lucretia pia ina haja ya kutawala wengine? Je, tunaweza kuchunguza kwamba haja kutokana na tabia yake ya sasa? Ikiwa sio, Murray anaita hii haja ya latent. Mahitaji ya fiche hayawezi kuhitimishwa kutokana na tabia ya mtu kwa wakati fulani, lakini mtu anaweza bado kuwa na mahitaji hayo. Mtu huyo huenda hakuwa na fursa ya kuelezea haja. Au anaweza kuwa katika mazingira mazuri ya kuomba tabia ili kukidhi haja. Mahitaji ya Lucretia ya kutawala huenda yasihamasisha tabia yake ya sasa kwa sababu yuko pamoja na marafiki badala ya wafanyakazi wenzake.

    Mahitaji ya wazi nadharia kuweka msingi kwa nadharia baadaye, hasa McClelland kujifunza mahitaji nadharia, kwamba kuwa na kusukumwa sana utafiti wa tabia ya shirika. maana kubwa kwa ajili ya usimamizi ni kwamba baadhi ya mahitaji ya mfanyakazi ni fiche. Wasimamizi mara nyingi hudhani kwamba wafanyakazi hawana mahitaji fulani kwa sababu wafanyakazi hawajaribu kukidhi kazi. Mahitaji hayo yanaweza kuwepo (mahitaji ya latent); mazingira ya kazi sio mazuri kwa udhihirisho wao (mahitaji ya wazi). Mhasibu pekee hawezi kupewa fursa ya kuonyesha haja yake ya kufanikiwa kwa sababu hajawahi kupokea kazi changamoto.

    Kujifunza mahitaji nadharia

    David C. McClelland na washirika wake (hasa John W. Atkinson) walijenga kazi ya Murray kwa zaidi ya miaka 50. Murray alisoma mahitaji mengi tofauti, lakini wachache sana kwa undani yoyote. Utafiti wa McClelland unatofautiana na Murray kwa kuwa McClelland alisoma mahitaji matatu kwa kina: haja ya mafanikio, haja ya uhusiano, na haja ya nguvu (mara nyingi hufupishwa, kwa upande wake, kama NaCH, NaFF, na nPoW). 5 McClelland anaamini kwamba mahitaji haya matatu yanajifunza, hasa katika utoto. Lakini pia anaamini kwamba kila haja inaweza kufundishwa, hasa NaCh. Utafiti wa McClelland ni muhimu kwa sababu mengi ya mawazo ya sasa kuhusu tabia ya shirika yanatokana nayo.

    Haja ya Mafanikio

    Mahitaji ya mafanikio (NaCh) ni kiasi gani watu wanahamasishwa kuutumia katika kazi wanazofanya, hasa kazi ambazo ni ngumu. Kati ya mahitaji matatu yaliyojifunza na McClelland, NaCH ina athari kubwa zaidi. Mahitaji ya mafanikio inatofautiana kwa kiwango katika watu binafsi. Hii inafanya NaCh tabia ya utu pamoja na taarifa kuhusu motisha. Wakati NaCh inavyoelezwa, na kuifanya kuwa haja ya wazi, watu wanajitahidi kufanikiwa katika kazi yoyote wanayofanya. Tunasema watu hawa wana nia kubwa ya mafanikio. Nia ni chanzo cha motisha; ni haja ambayo mtu anajaribu kukidhi. Mafanikio yanahitaji kuwa wazi wakati watu hupata aina fulani za hali.

    Ili kuelewa vizuri nia ya NaCH, ni muhimu kuelezea watu wa High-NACH. Labda unajua wachache wao. Wao ni daima kujaribu kukamilisha kitu. Mmoja wa waandishi wako ana baba mkwe ambaye angependa kutumia mwishoni mwa wiki yake kuchimba mashimo (kwa miradi mbalimbali ya nyumbani) kuliko kwenda uvuvi. Kwa nini? Kwa sababu anapochimba shimo, anapata matokeo. Kwa upande mwingine, anaweza kujitahidi sana na bado hawezi kukamata samaki. Uvuvi mwingi, hakuna samaki, na hakuna matokeo sawa kushindwa!

    McClelland anaelezea sifa tatu kuu za watu wa High-Nach:

    1. Wanajisikia binafsi kuwajibika kwa kukamilisha kazi yoyote wanayopewa. Wanakubali mikopo kwa ajili ya mafanikio na lawama kwa kushindwa.
    2. Wanapenda hali ambapo uwezekano wa mafanikio ni wastani. Watu wa juu-nach hawana motisha na kazi ambazo ni rahisi sana au ngumu sana. Badala yake, wanapendelea hali ambapo matokeo hayana uhakika, lakini ambayo wanaamini wanaweza kufanikiwa ikiwa wanajitahidi jitihada za kutosha. Wanaepuka hali zote rahisi na zisizowezekana.
    3. Wana tamaa kali sana za maoni kuhusu jinsi wanavyofanya vizuri. Wanatafuta kikamilifu maoni ya utendaji. Haijalishi kama habari inamaanisha mafanikio au kushindwa. Wanataka kujua kama wamefanikiwa au la. Wao daima wanauliza jinsi wanavyofanya, wakati mwingine kwa uhakika wa kuwa shida.

    Kwa nini NaCh ni muhimu kwa tabia ya shirika? Jibu ni, mafanikio ya mashirika mengi yanategemea viwango vya NaCh vya wafanyakazi wao. 6 Hii ni kweli hasa kwa ajira zinazohitaji motisha binafsi na kusimamia wengine. Wafanyakazi ambao kuendelea kuwa na kuambiwa jinsi ya kufanya kazi zao zinahitaji overly kubwa usimamizi timu, na tabaka nyingi mno ya usimamizi Spell shida katika soko la sasa. Mashirika ya leo rahisi, yenye gharama nafuu hawana nafasi ya miundo ya juu-nzito; wafanyakazi wao wa juu wa NACH hufanya kazi zao vizuri na usimamizi mdogo.

    Mashirika mengi yanasimamia mahitaji ya mafanikio ya wafanyakazi wao vibaya. Mtazamo wa kawaida kuhusu watu wanaofanya kazi zisizo na ujuzi ni kwamba hawana motivated na maudhui kufanya kile wanachofanya. Lakini, ikiwa wana mahitaji ya mafanikio, kazi yenyewe inajenga motisha kidogo ya kufanya. Ni rahisi sana. Hakuna wafanyakazi wa kutosha ambao wanahisi kuridhika binafsi kwa kuwa na sakafu safi zaidi katika jengo. Kubuni ajira ambazo si changamoto sana wala zenye boring ni muhimu kwa kusimamia motisha. Utajiri wa kazi ni mkakati mmoja ufanisi; mara nyingi hii inahusu mafunzo na kupokezana wafanyakazi kupitia ajira tofauti, au kuongeza changamoto mpya.

    Picha inaonyesha wafanyakazi wawili wa metro kwenye kazi. Wanabeba ishara ya marudio ndani ya kituo cha Subway.

    Kielelezo\(\PageIndex{1}\): New York City Metropolitan Transit Authority ilichukua mbinu mpya ya jinsi ya kufanya ukaguzi muhimu na matengenezo ya vipengele Subway kwamba ni muhimu kwa kutoa huduma ya kuaminika. Badala ya ratiba ya ukaguzi huu wakati wa saa za kawaida, walishauriana na wafanyakazi wa matengenezo, ambao walipendekeza kufanya ukaguzi wakati sehemu za barabara kuu zilifungwa kwa treni kwa masaa saba mfululizo. Utaratibu huu ulipitishwa na kutoa njia salama na ufanisi zaidi ya kudumisha na kusafisha barabara kuu ya jiji la New York. Na hakuna treni zinazoendesha, wafanyakazi wa MTA wana uwezo wa kukagua ishara, kuchukua nafasi ya reli na crossties, scrape kufuatilia sakafu, vituo safi, na maeneo ya rangi ambayo hayawezi kufikiwa wakati wa operesheni ya kawaida ya treni. Wafanyakazi pia walichukua fursa ya kusafisha rasilimali za taa, mabadiliko ya balbu, na ukarabati wa jukwaa wakati wa kufanya usafi wa kituo cha juu. (Mikopo: Patrick Cashin/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Haja ya Ushirikiano

    Hitaji hili ni la pili la mahitaji ya kujifunza ya McClelland. Mahitaji ya ushirikiano (NaFF) inaonyesha tamaa ya kuanzisha na kudumisha mahusiano ya joto na ya kirafiki na watu wengine. Kama ilivyo na NaCH, NaFF inatofautiana kwa kiwango katika watu binafsi. Kama ungependa kutarajia, watu high-NAFF ni sociable sana. Wao ni zaidi ya kwenda Bowling na marafiki baada ya kazi kuliko kwenda nyumbani na kuangalia televisheni. Watu wengine wana mahitaji ya chini ya ushirikiano. Hii haimaanishi kwamba wanaepuka watu wengine, au kwamba hawapendi wengine. Hawana jitihada nyingi katika eneo hili kama watu wa juu wa NAFF wanavyofanya.

    NaFF ina maana muhimu kwa tabia ya shirika. High-NAFF watu kama kuwa karibu na watu wengine, ikiwa ni pamoja na watu wengine katika kazi. Matokeo yake, hufanya vizuri katika kazi zinazohitaji kazi ya pamoja. Kudumisha uhusiano mzuri na wafanyakazi wenzao ni muhimu kwao, kwa hiyo huenda kwa urefu mkubwa ili kufanya kikundi cha kazi kifanikiwe kwa sababu wanaogopa kukataliwa. Hivyo, wafanyakazi high-NAFF itakuwa hasa motisha kufanya vizuri kama wengine hutegemea yao. Kwa upande mwingine, kama watu high-NAFF kufanya kazi katika kutengwa na watu wengine, wao kuwa chini motisha kufanya vizuri. Kufanya vizuri juu ya kazi hii haitakidhi haja yao ya kuwa karibu na watu wengine.

    Wasimamizi wenye ufanisi hutathmini kwa makini kiwango ambacho watu wana NaFF ya juu au ya chini. Wafanyakazi juu katika NaFF wanapaswa kuwekwa katika ajira ambazo zinahitaji au kuruhusu mwingiliano na wafanyakazi wengine. Ajira ambazo ni bora kutumbuiza peke yake ni sahihi zaidi kwa wafanyakazi chini NAFF, ambao ni chini ya uwezekano wa kuwa frustrated.

    Haja ya Nguvu

    Sehemu ya tatu ya mahitaji ya kujifunza ya McClelland, haja ya nguvu (nPoW), ni haja ya kudhibiti mambo, hasa watu wengine. Inaonyesha motisha ya kushawishi na kuwajibika kwa watu wengine. Mfanyakazi ambaye mara nyingi huzungumza, anatoa amri, na anasema mengi huhamasishwa na haja ya nguvu juu ya wengine.

    Wafanyakazi wenye NPoW ya juu inaweza kuwa na manufaa kwa mashirika. Watu wa juu-nPOW wana tabia nzuri za mfanyakazi, lakini wakati mwingine wao huvuruga. Mtu mwenye juu-NPOW anaweza kujaribu kuwashawishi wengine kufanya mambo ambayo yana madhara kwa shirika. Kwa hiyo, hii inahitaji wakati gani nzuri, na ni wakati gani mbaya? Tena, hakuna majibu rahisi. McClelland anaita hii “nyuso mbili za nguvu.” 7 Mtafutaji wa nguvu binafsi anajitahidi kudhibiti wengine hasa kwa ajili ya kuwaongoza. Wanataka wengine waitikie matakwa yao ikiwa ni nzuri kwa shirika au la. Wao “hujenga himaya,” na huwalinda.

    McClelland nyingine mtafuta nguvu ni mtafuta nguvu ya kijamii. Mtafutaji wa nguvu za kijamii hutimiza mahitaji ya nguvu kwa kushawishi wengine, kama mtafuta nguvu binafsi. Wanatofautiana kwa kuwa wanajisikia vizuri wakati wameathiri kikundi cha kazi ili kufikia malengo ya kikundi, na sio ajenda ya kibinafsi. Wanaotafuta nguvu za kijamii wana wasiwasi na malengo ambayo kikundi cha kazi kimetengeneza yenyewe, na wanahamasishwa kuwashawishi wengine kufikia lengo. Hitaji hili linaelekezwa kuelekea kutimiza majukumu kwa mwajiri, si kwa nafsi.

    McClelland amesema kuwa haja kubwa ya nguvu za kijamii ni motisha muhimu zaidi kwa mameneja wenye mafanikio. Mameneja wenye mafanikio huwa juu katika aina hii ya NPoW. Haja kubwa ya mafanikio pia inaweza kuwa muhimu, lakini wakati mwingine husababisha wasiwasi sana kwa mafanikio ya kibinafsi na haitoshi kwa mafanikio ya mwajiri. Mahitaji ya ushirikiano huchangia mafanikio ya usimamizi tu katika hali hizo ambapo matengenezo ya mahusiano ya kikundi cha joto ni muhimu kama kuwafanya wengine kufanya kazi kuelekea malengo ya kikundi.

    Madhumuni ya utafiti wa McClelland ni kwamba mashirika yanapaswa kujaribu kuweka watu wenye mahitaji makubwa ya nguvu za kijamii katika ajira za usimamizi. Ni muhimu, hata hivyo, kwamba kazi hizo za usimamizi zinaruhusu mfanyakazi kukidhi NPOW kupitia upatikanaji wa nguvu za kijamii. Vinginevyo, meneja wa juu katika NPoW anaweza kukidhi haja hii kupitia upatikanaji wa nguvu za kibinafsi, kwa uharibifu wa shirika.

    MAADILI KATIKA MAZOEZI

    Jukumu la Jamii la Kampuni kama Nguvu ya Kuham

    Chochote mtazamo wao, watu wengi wana sababu ambayo wanapenda. Bitcoin au neutral wavu, viwango vya bahari au sababu za kilimo kiwanda-kijamii hutufunga kwa muktadha mkubwa au kudhani kusudi la juu la kuishi vizuri.

    Basi nini motisha wafanyakazi kutoa yao yote, kazi kwa ubunifu, na kushiriki kikamilifu? Kwa mujibu wa CB Bhattacharya, Mwenyekiti wa Pietro Ferrero katika Uendelevu katika Shule ya Usimamizi na Teknolojia ya ESMT ya Ulaya huko Berlin, Ujerumani, ushiriki wa ajira, au jinsi wafanyakazi wanavyohisi kuhusu kazi yao ya sasa, ulikuwa chini kabisa duniani mwaka 2016: asilimia 13. Lakini si makampuni yote vita vile viwango vya chini vya ushiriki. Unilever wafanyakazi zaidi ya 170,000 wafanyakazi duniani kote na ina kiwango cha ushiriki wa kuajiri karibu asilimia 80. Jinsi gani? Bhattacharya inatoa mafanikio ya Unilever, na makampuni mengine yenye viwango sawa vya ushiriki, kwa msisitizo juu ya “mfano endelevu wa biashara.” Anaelezea hatua nane ambazo makampuni huchukua ili kuhamisha uendelevu na wajibu wa kijamii kutoka kwa buzzwords hadi ujumbe wa kampuni wenye uwezo wa kuwahamasisha wafanyakazi (Maarifa @ Wharton 2016).

    Kwa mujibu wa Bhattacharya, kampuni inahitaji kwanza kufafanua kile kinachofanya na kusudi lake la muda mrefu, halafu kupatanisha malengo yake ya uendelevu na malengo yake ya kiuchumi. Kwa madhumuni yake na malengo yaliyofafanuliwa, inaweza kuelimisha nguvu kazi juu ya mbinu endelevu ili kujenga ujuzi na uwezo. Mabingwa kwa jitihada lazima kupatikana katika shirika, si tu juu. Ushindani unapaswa kuhimizwa kati ya wafanyakazi kupata na kukumbatia malengo mapya. Uendelevu unapaswa kuonekana ndani na nje ya kampuni. Uendelevu unapaswa kuunganishwa na kusudi la juu na kukuza hisia ya umoja sio tu kati ya wafanyakazi, bali hata kwa ushindani katika ngazi ya kijamii (Knowledge @ Wharton 2016).

    Makampuni mengine yamefanya wajibu wa kijamii kuwa sehemu ya kila siku ya kile wanachofanya. Ilizinduliwa mwaka 2013, Bombas ni mtoto wa ubongo wa Randy Goldberg na David Heath. Goldberg na Heath waligundua kwamba soksi ni nguo zilizoombwa zaidi katika makazi ya makazi. Kwa kujibu, wajasiriamali wawili walizindua mstari wa soksi ambazo sio tu “upya” sock (wanadai), lakini pia husaidia wale wanaohitaji. Kwa kila jozi ya soksi kununuliwa, kampuni hutoa jozi ya soksi kwa mtu anayehitaji (Mulvey 2017). Kwa mujibu wa tovuti ya kampuni hiyo, “Bombas ipo kusaidia kutatua tatizo hili, kusaidia jamii ya wasio na makazi, na kuleta ufahamu wa tatizo lisilotangazwa chini nchini Marekani” (n.p.). Ingawa kampuni iliyo na makao yake New York bado inakua, kuanzia Oktoba 2017 Bombas ilikuwa imechangia zaidi ya jozi milioni nne za soksi (Bombas 2017).

    Mwaka 2016, Royal Bank of Scotland (RBS) ilizindua programu ya majaribio iitwayo Jump ambapo wafanyakazi walishiriki katika changamoto za njia za kuokoa maji na umeme, pamoja na masuala mengine ya uendelevu. Mwishoni mwa majaribio, asilimia 95 ya wafanyakazi waliripoti kwamba walihisi mpango huo umechangia ushiriki wa wafanyakazi, kujenga timu, na utulivu wa mazingira. Kutokana na mafanikio ya programu, mwaka 2017 ilipanuliwa kwa maeneo yote ya RBS na programu ya smartphone iliongezwa ili kuwasaidia wafanyakazi kushiriki katika changamoto (Barton 2017).

    Kuweka kampuni katika muktadha mkubwa na kuongeza lengo la pili, la juu kuliko malengo ya kampuni yaliyoanzishwa huwahamasisha wafanyakazi kufanya polisi kampuni yenyewe kuwa raia bora wa kimataifa. Makampuni hufaidika kutokana na kupoteza kupunguzwa na kuongezeka kwa ushiriki wa mfanyakazi. Makampuni mengi yanafanikiwa kuwahamasisha wafanyakazi wao, na kufanya kazi kwa mazoea endelevu zaidi, wakati wa kuboresha maisha moja kwa moja.

    vyanzo

    Barton, Tynan. 2017. “RBS inaongeza motisha ya mfanyakazi na ushiriki kupitia njia yake ya CSR.” faida mfanyakazi. https://www.employeebenefits.co.uk/i... -csr- mbinu/

    Bombas. 2017. “Kutoa nyuma.” https://bombas.com/pages/giving-back

    maarifa @ Wharton. 2016. “Jinsi Makampuni yanaweza kugusa Uendelevu ili kuwahamasisha Wafanyakazi.” http://knowledge.wharton.upenn.edu/a...otivate-staff/

    Mulvey, Kelsey. 2017. “Kampuni hii ilitumia miaka miwili kukamilisha soksi za mazoezi, na kulipwa.” Business Insider. http://www.businessinsider.com/bomba... -mapitio - 2017-1

    maswali

    1. Je, unafikiri jukumu la kijamii ili kukuza mazoea endelevu? Kwa nini au kwa nini?
    2. Je, unafikiri wengi makampuni 'mipango CSR kimsingi PR ujanja? Kwa nini au kwa nini? Toa mifano.

    Utawala wa Mahitaji ya Maslow

    Majadiliano yoyote ya mahitaji ambayo huhamasisha utendaji yangekuwa haujakamilika bila kuzingatia Abraham Maslow. 8 Maelfu ya mameneja katika miaka ya 1960 walikuwa wazi kwa nadharia ya Maslow kupitia maandiko maarufu ya Douglas McGregor. 9 Leo, wengi wao bado wanazungumzia juu ya motisha ya mfanyakazi kwa mujibu wa nadharia ya Maslow.

    Maslow alikuwa mwanasaikolojia ambaye, kulingana na utafiti wake mapema na nyani (nyani), uchunguzi wa wagonjwa, na majadiliano na wafanyakazi katika mashirika, nadharia kwamba mahitaji ya binadamu ni mpangilio hierarchically. Hiyo ni, kabla ya aina moja ya haja inaweza kujidhihirisha yenyewe, mahitaji mengine yanapaswa kuridhika. Kwa mfano, haja yetu ya maji inachukua kipaumbele juu ya haja yetu ya mwingiliano wa kijamii (hii pia inaitwa prepotency). Sisi daima kukidhi mahitaji yetu ya maji kabla ya kukidhi mahitaji yetu ya kijamii; mahitaji ya maji yana prepotency juu ya mahitaji ya kijamii. Nadharia ya Maslow inatofautiana na wengine waliotangulia kwa sababu ya dhana hii ya hierarchical, prepotency.

    Maslow aliendelea kupendekeza aina tano za msingi za mahitaji ya binadamu. Hii ni tofauti na maelfu ya mahitaji ambayo watafiti mapema walikuwa kutambuliwa, na pia wachache kuliko Murray kutambuliwa katika nadharia yake. Maslow kufungia mahitaji ya binadamu katika seti inayoweza kusimamiwa. Mahitaji hayo matano ya kibinadamu, kwa utaratibu wa prepotency ambayo huelekeza tabia ya kibinadamu, ni:

    1. Mahitaji ya kimwili na ya maisha. Hizi ni msingi zaidi wa mahitaji ya binadamu, na ni pamoja na mahitaji ya maji, chakula, ngono, usingizi, shughuli, kuchochea, na oksijeni.
    2. Mahitaji ya usalama na usalama. Mahitaji haya yanaomba tabia zinazohakikishia uhuru kutoka hatari. Seti hii ya mahitaji inahusisha kukutana na vitisho kwa kuwepo kwetu, ikiwa ni pamoja na hali mbaya ya mazingira (joto, vumbi, na kadhalika), shambulio kutoka kwa wanadamu wengine, udhalimu, na mauaji. Kwa maneno mengine, kuridhika kwa mahitaji haya huzuia hofu na wasiwasi huku akiongeza utulivu na utabiri kwa maisha.
    3. Mahitaji ya kijamii. Mahitaji haya yanaonyesha tamaa za kibinadamu kuwa lengo la upendo na upendo kutoka kwa wengine. Wao ni kuridhika hasa na kuwepo kwa wanandoa, watoto, wazazi, marafiki, jamaa, na wengine ambao tunahisi karibu. Hisia za upweke na kukataliwa ni dalili ambazo haja hii haijawahi kuridhika.
    4. Ego na heshima. Kuheshimu mahitaji kwenda zaidi ya mahitaji ya kijamii. Wao huonyesha haja yetu ya kuheshimiwa na wengine, na kuwa na heshima kwa wenyewe. Ni jambo moja kupendwa na wengine. Ni kitu kingine cha kuheshimiwa kwa vipaji na uwezo wetu. Ego na mahitaji ya heshima na ndani (binafsi) na nje (wengine) inalenga. Mtazamo wa ndani unajumuisha tamaa za mafanikio, nguvu, uwezo, ujasiri, na uhuru. Mtazamo wa nje unajumuisha tamaa za kuwa na sifa, kutambuliwa, shukrani, tahadhari, na heshima kutoka kwa wengine. Kuridhika kwa mahitaji ya heshima ya nje kunaweza kusababisha kuridhika kwa mahitaji ya heshima ya ndani.
    5. Kujitegemea. Mahitaji ya kujitegemea ni vigumu sana kuelezea. Tofauti na mahitaji mengine, haja ya kujitegemea haijawahi kuridhika kabisa. Kujitegemea kunahusisha tamaa ya kujitegemea, “kuwa zaidi na zaidi ni nini, kuwa kila kitu ambacho mtu anaweza kuwa.” 10 Kwa sababu watu ni tofauti sana katika uwezo wao na udhaifu, katika uwezo na mapungufu, maana ya kujitegemea inatofautiana sana. Kutosheleza mahitaji binafsi actualization ina maana ya kuendeleza uwezo wetu wote maalum kwa shahada yao kamili.
    Picha inaonesha mwanamume aliyeandamana katika maandamano ya kupinga vita, akiwa na bango linalosomeka, “Mpendwa Seattle Acha Magari yaliyopinga watu maskini.”

    Kielelezo\(\PageIndex{2}\): Seattle maandamano na ishara (mikopo: Adrenalin Tim /flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Kielelezo 14.2.2: Mandamanaji katika maandamano ya kupambana na vita huko Seattle alishika ishara hii. Wapi wewe mahali kwamba juu ya uongozi Maslow ya mahitaji?

    Kielelezo 14.2.3 unaeleza Maslow mapendekezo ya uongozi wa mahitaji. Kwa mujibu wa nadharia yake, watu kwanza wanaelekeza mawazo yao ili kukidhi mahitaji yao ya chini. Hiyo ni mahitaji ya chini ya piramidi (kisaikolojia, usalama, na usalama). Mara baada ya mahitaji hayo yameridhika, ngazi inayofuata, mahitaji ya kijamii, huwa na nguvu. Mara baada ya kuridhika, tunazingatia mahitaji yetu ya ego na heshima. Maslow aliamini kwamba watu wengi hupangwa katika ngazi hii. Hiyo ni, watu wengi hutumia maisha yao mengi kuendeleza kujithamini na heshima ya wengine. Lakini, mara moja mahitaji hayo ya heshima yameridhika, Maslow alitabiri kuwa mahitaji ya kujitegemea yatatawala. Hakuna ngazi za juu katika piramidi, kwa sababu mahitaji ya kujitegemea hawezi kamwe kuridhika kikamilifu. Wao huwakilisha mchakato unaoendelea wa kujitegemea na kuboresha binafsi ambayo, mara moja kuridhika kwa mwelekeo mmoja (uchoraji), hufanya motisha kuendelea na vipimo vingine (kuchora). Mtu anashangaa kama wanariadha kama Tim Tebow wanajitokeza wakati wanashiriki katika juhudi nyingi za michezo katika ngazi ya kitaaluma.

    Mfano unaonyesha piramidi inayowakilisha uongozi wa mahitaji ya Maslow, na mahitaji ya chini chini.

    Kielelezo\(\PageIndex{3}\): Utawala wa Maslow wa Mahitaji (Chanzo: Kulingana na A. H. Maslow. 1943. Nadharia ya motisha ya kibinadamu. Kisaikolojia Bulletin 50:370 —396)

    Kanuni kuu katika nadharia hii ni kwamba tahadhari ya mtu (mwelekeo) na nishati (kiwango) itazingatia kukidhi mahitaji ya ngazi ya chini ambayo hayajashughulikiwa kwa sasa. Mahitaji yanaweza pia kuridhika wakati fulani lakini kuwa hai (wasioridhika) tena. Mahitaji lazima “iimarishwe” (lazima tuendelee kula mara kwa mara). Kwa mujibu wa Maslow, wakati mahitaji ya kiwango cha chini yanapatikana tena, tunazingatia tena haja hiyo. Hiyo ni, tunapoteza maslahi katika mahitaji ya ngazi ya juu wakati mahitaji ya chini ya utaratibu yanatumiwa.

    Maana ya nadharia ya Maslow kwa tabia ya shirika ni dhana nyingi kama zinavyofaa. Nadharia hiyo inasema kwamba ili kuongeza motisha ya mfanyakazi, waajiri wanapaswa kujaribu kuongoza wafanyakazi kwenye sehemu za juu za uongozi. Hiyo ina maana kwamba mwajiri anapaswa kuwasaidia wafanyakazi kukidhi mahitaji ya chini kama usalama na usalama na mahitaji ya kijamii. Mara baada ya kuridhika, wafanyakazi watahamasishwa kujenga heshima na heshima kupitia mafanikio yao ya kazi. Kielelezo 14.2.3 inaonyesha jinsi nadharia ya Maslow inahusiana na mambo ambayo mashirika yanaweza kuathiri. Kwa mfano, kwa kutoa malipo ya kutosha, hali salama ya kazi, na vikundi vya kazi vya ushirikiano, waajiri huwasaidia wafanyakazi kukidhi mahitaji yao ya chini. Mara baada ya kuridhika, kazi changamoto, majukumu ya ziada, na majina ya kifahari ya kazi inaweza kusaidia wafanyakazi kukidhi mahitaji ya juu ya heshima.

    Nadharia ya Maslow bado inajulikana kati ya mameneja wa mazoezi. Watafiti wa tabia ya shirika, hata hivyo, si kama enamored na hayo kwa sababu matokeo ya utafiti hayaunga mkono dhana ya kihierarkia ya Maslow. Inavyoonekana, watu hawaendi kupitia ngazi tano kwa mtindo fasta. Kwa upande mwingine, kuna ushahidi kwamba watu wanakidhi mahitaji ya chini kabla ya kujaribu kukidhi mahitaji ya juu. Marekebisho ya nadharia ya Maslow katika miaka ya hivi karibuni yanaonyesha uongozi huu mdogo zaidi. 11 Tathmini ya kujitegemea hapa chini itawawezesha kutathmini nguvu za mahitaji yako tano.

    Nadharia ya ERG ya Alderfer

    Clayton Alderfer aliona kwamba majaribio machache sana yamefanywa ili kupima nadharia kamili ya Maslow. Zaidi ya hayo, ushahidi uliokusanywa ulitoa msaada wa sehemu tu. Wakati wa mchakato wa kusafisha na kupanua nadharia ya Maslow, Alderfer alitoa nadharia nyingine inayotokana na mahitaji na mtazamo fulani muhimu zaidi juu ya motisha. Nadharia ya ERG ya 12 ya Alderfer inasisitiza makundi matano ya mahitaji ya Maslow katika tatu: kuwepo, uhusiano, na ukuaji. 13 Kwa kuongeza, nadharia ya ERG inaelezea mienendo ya harakati ya mtu binafsi kati ya makundi ya mahitaji kwa mtindo wa kina zaidi kuliko kawaida hufafanua tafsiri za kazi ya Maslow.

    Kama inavyoonekana katika Kielelezo 14.2.4, mfano wa ERG unashughulikia mahitaji sawa na yale yaliyotambuliwa katika kazi ya Maslow:

    Mfano unaonyesha mfano wa ERG wa Alderfer ambao huainisha uongozi wa Maslow wa mahitaji katika makundi matatu ya mahitaji. Kutoka chini kwenda juu, makundi ni Mahitaji ya kuwepo, Mahitaji ya Uhusiano, na mahitaji ya ukuaji.

    Kielelezo\(\PageIndex{4}\): Alderfer ya ERG Theory (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

    • Mahitaji ya kuwepo ni pamoja na mahitaji ya usalama wa kisaikolojia na vifaa. Mahitaji haya yanatidhika na hali ya kimwili na si kupitia mahusiano ya kibinafsi au ushiriki wa kibinafsi katika mazingira ya kazi.
    • Mahitaji ya uhusiano ni pamoja na mahitaji yote ya kijamii ya Maslow, pamoja na usalama wa kijamii na mahitaji ya heshima ya kijamii. Mahitaji haya yanatidhika kupitia kubadilishana mawazo na hisia na watu wengine.
    • Mahitaji ya ukuaji ni pamoja na kujithamini na mahitaji ya kujitegemea. Mahitaji haya huwa na kuridhika kupitia ushiriki kamili wa mtu katika kazi na mazingira ya kazi.

    Kielelezo 14.2.5 kinabainisha njia kadhaa ambazo mashirika yanaweza kuwasaidia wanachama wao kukidhi mahitaji haya matatu.

    Mfano unaonyesha njia mbalimbali ambazo mashirika yanaweza kuwasaidia wanachama wao kukidhi mahitaji matatu. Kutoka chini hadi juu, mahitaji ni Mahitaji ya kuwepo, mahitaji ya Uhusiano, na mahitaji ya ukuaji.

    Kielelezo\(\PageIndex{5}\): Kutosheleza Kuwepo, Uhusiano, na Mahitaji ya ukuaji (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

    Vipengele vinne - maendeleo ya kuridhika, kuchanganyikiwa, kuchanganyikiwa kurudi nyuma, na matarajio-ni muhimu kuelewa nadharia ya ERG ya Alderfer. Ya kwanza ya haya, maendeleo ya kuridhika, ni katika makubaliano ya msingi na mchakato wa Maslow wa kusonga kupitia mahitaji. Tunapozidi kukidhi mahitaji yetu ya kuwepo, tunaelekeza nishati kuelekea mahitaji ya uhusiano. Kama mahitaji haya yanatidhika, ukuaji wetu unahitaji kuwa kazi zaidi. Sehemu ya pili, kuchanganyikiwa, hutokea tunapojaribu lakini kushindwa kukidhi haja fulani. Kuchanganyikiwa kusababisha kunaweza kukidhi mahitaji yasiyotimizwa hata muhimu zaidi kwetu—isipokuwa sisi mara kwa mara kushindwa kukidhi mahitaji hayo. Katika kesi hiyo, sehemu ya tatu ya Alderfer, kuchanganyikiwa kurudi nyuma, inaweza kutufanya tuelekeze mawazo yetu kwa mahitaji ya awali ya kuridhika, halisi zaidi, na ya kuthibitishwa. Hatimaye, sehemu ya madhara ya mfano wa ERG inabainisha kwamba, kwa asili yake, ukuaji ni wa kuridhisha kwa kweli. Zaidi tunavyokua, zaidi tunataka kukua. Kwa hiyo, zaidi tunakidhi mahitaji yetu ya ukuaji, inakuwa muhimu zaidi na zaidi tunahamasishwa kukidhi.

    Picha inaonyesha Jamie Dimon akishughulikia katika kipindi cha majadiliano.

    Kielelezo\(\PageIndex{6}\): Jamie Dimon, Mkurugenzi Mtendaji katika JP Morgan Chase, ni taarifa ya kufanya $27 dola milioni kwa mwaka, na kama Mkurugenzi Mtendaji ina kuvutia na intrinsically kuridhisha kazi. Kuanzia wasemaji katika Chase Bank kufanya taarifa $36,100 kwa mwaka na ni katika nafasi ambayo ina kazi mara kwa mara na inaweza kuwa zawadi zaidi kutoka hatua motisha ya maoni. Muundo huu wa kulipa unahusianaje na nadharia ya kujitegemea (SDT)? (Mikopo: Stefan Chow/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Mfano wa Alderfer ni uwezekano wa manufaa zaidi kuliko Maslow kwa kuwa hauunda makundi ya uongo ya uongo. Kwa mfano, ni vigumu kwa watafiti kuhakikisha wakati mwingiliano na wengine hutimiza haja yetu ya kukubalika na wakati inatimiza haja yetu ya kutambuliwa. ERG pia inalenga tahadhari wazi juu ya harakati kupitia seti ya mahitaji katika pande zote mbili. Zaidi ya hayo, ushahidi unaounga mkono makundi matatu ya mahitaji na utaratibu wao huelekea kuwa na nguvu zaidi kuliko ushahidi wa makundi matano ya mahitaji ya Maslow na utaratibu wao wa jamaa.

    Herzberg ya Motivator-Usafi Nadharia

    Ni wazi moja ya nadharia za motisha za ushawishi mkubwa zaidi katika miaka ya 1950 na 1960 ilikuwa nadharia ya Frederick Herzberg ya motisha ya usafi. 14 Nadharia hii ni uboreshaji zaidi wa nadharia ya Maslow. Herzberg alisema kuwa kuna seti mbili za mahitaji, badala ya seti tano nadharia na Maslow. Aliita seti ya kwanza “motisha” (au mahitaji ya ukuaji). Wahamasishaji, ambao wanahusiana na kazi tunazofanya na uwezo wetu wa kujisikia hisia ya mafanikio kama matokeo ya kuifanya, ni mizizi katika haja yetu ya kupata ukuaji na kujitegemea. Seti ya pili ya mahitaji aliyoitwa “usafi.” Usafi huhusiana na mazingira ya kazi na hutegemea haja ya msingi ya binadamu ya “kuepuka maumivu.” Kulingana na Herzberg, mahitaji ya ukuaji hutuhamasisha kufanya vizuri na, wakati mahitaji haya yanapokutana, kusababisha uzoefu wa kuridhika. Mahitaji ya usafi, kwa upande mwingine, lazima yatimizwe ili kuepuka kutoridhika (lakini si lazima kutoa kuridhika au motisha). 15

    Sababu za usafi hazihusiani moja kwa moja na kazi yenyewe (maudhui ya kazi). Badala yake, usafi hutaja mambo ya mazingira ya kazi (kulipa, hali ya kazi, usimamizi, na usalama). Herzberg pia inahusu mambo haya kama “wasiostahili” kwa sababu mara nyingi huhusishwa na wafanyakazi wasioridhika. Sababu hizi ni mara nyingi zinazohusiana na kutoridhika kwamba Herzberg anadai kamwe kweli kutoa kuridhika. Wakati wanapo kwa kiasi cha kutosha, tunaepuka kutoridhika, lakini hawachangia kuridhika. Zaidi ya hayo, tangu kukidhi mahitaji haya haitoi kuridhika, Herzberg anahitimisha kuwa hawana motisha wafanyakazi.

    Sababu za kuchochea zinahusisha haja yetu ya muda mrefu ya kufuata ukuaji wa kisaikolojia (kama vile heshima ya Maslow na mahitaji ya kujitegemea). Wahamasishaji wanahusiana na maudhui ya kazi. Maudhui ya kazi ni kile tunachofanya tunapofanya kazi zetu. Herzberg alichukulia majukumu ya kazi yanayosababisha hisia za mafanikio na kutambuliwa kuwa motisha. Anataja mambo haya kama “satisfiers” kutafakari uwezo wao wa kutoa uzoefu wa kuridhisha. Wakati mahitaji haya yatimizwa, tunapata kuridhika. Kwa sababu kukidhi mahitaji haya hutoa kuridhika, huwahamasisha wafanyakazi. Zaidi hasa, Herzberg anaamini motisha hizi husababisha utendaji wa juu (mafanikio), na utendaji wa juu yenyewe unasababisha kuridhika.

    Kipengele cha pekee cha nadharia ya Herzberg ni kwamba hali ya kazi inayozuia kutoridhika hayana kusababisha kuridhika. Kuridhika na kutoridhika ni juu ya “mizani” tofauti katika maoni yake. Usafi unaweza kusababisha kutoridhika ikiwa haipo katika viwango vya kutosha. Hivyo, mfanyakazi anaweza kuwa wasioridhika na kulipa chini. Lakini kumlipa zaidi hakutasababisha kuridhika kwa muda mrefu isipokuwa watoa motisha wanapo. Kulipa vizuri peke yake itafanya mfanyakazi asiyeelekea kazi; ili kufikia kuridhika, wafanyakazi wanahitaji kazi za kazi za changamoto zinazosababisha hali ya mafanikio. Wafanyakazi wanaweza kuwa wasioridhika, wasio na nia, au kuridhika na kazi zao, kulingana na viwango vyao vya usafi na motisha. Nadharia ya Herzberg hata inaruhusu uwezekano kwamba mfanyakazi anaweza kuridhika na wasioridhika kwa wakati huo—“ Napenda kazi yangu lakini nachukia kulipa” hali!

    Nadharia ya Herzberg imefanya michango ya kudumu kwa utafiti wa shirika na mazoezi ya usimamizi. Watafiti wametumia kutambua mambo mbalimbali yanayoathiri athari za mfanyakazi. Hapo awali, mashirika mengi yalihudhuria hasa mambo ya usafi. Kwa sababu ya kazi ya Herzberg, mashirika ya leo yanatambua uwezo wa wahamasishaji. Programu za utajiri wa kazi ni miongoni mwa matokeo mengi ya moja kwa moja ya utafiti wake.

    Kazi ya Herzberg inaonyesha mchakato wa hatua mbili za kusimamia motisha ya mfanyakazi na kuridhika. Kwanza, mameneja wanapaswa kushughulikia mambo ya usafi. Aina kali za kutoridhika huwazuia wafanyakazi kutokana na shughuli muhimu zinazohusiana na kazi na huwa na demotivating. 16 Hivyo, mameneja wanapaswa kuhakikisha kwamba mahitaji ya msingi kama kulipa kutosha, hali salama na safi ya kazi, na fursa za mwingiliano wa kijamii zinakabiliwa. Wanapaswa kushughulikia mahitaji ya motisha yenye nguvu zaidi, ambayo wafanyakazi hupata kutambua, wajibu, mafanikio, na ukuaji. Ikiwa mahitaji ya motisha yanapuuzwa, wala kuridhika kwa muda mrefu wala motisha ya juu haipatikani. Wakati mahitaji ya motisha yanapokutana, hata hivyo, wafanyakazi wanahisi kuridhika na wanahamasishwa kufanya vizuri.

    Nadharia ya kujitegemea

    Muhtasari mmoja mkubwa wa nadharia ya motisha na usafi wa Herzberg ni wazo lisilo na maana kwamba mameneja wanapaswa kuzingatia zaidi juu ya watoa motisha kuliko usafi. (Baada ya yote, si kila mtu anataka kulipwa vizuri? Mashirika yamefanya hii nje kama motisha mkuu kwa miongo kadhaa!) Kwa nini kuzingatia motisha kutoa matokeo bora? Ili kujibu swali hili, tunapaswa kuchunguza aina ya motisha. Watafiti wa tabia ya shirika mara nyingi huainisha motisha kwa suala la kile kinachochochea. Katika kesi ya motisha ya nje, tunajitahidi kupata kitu ambacho kinatimiza mahitaji ya chini. Ajira zinazolipa vizuri na zinafanywa katika hali salama, safi ya kazi na usimamizi wa kutosha na rasilimali moja kwa moja au kwa moja kukidhi mahitaji haya ya chini. Hizi “nje ya mtu” mambo ni tuzo extrinsic.

    Mambo “ndani” ya mtu ambayo husababisha watu kufanya kazi, motisha ya ndani, hutoka kwa kufanya kazi ndani na yenyewe, kwa sababu ni ya kuvutia au “furaha” kufanya. Kazi ni ya kufurahisha, kwa hiyo tunaendelea kufanya hivyo hata kwa kutokuwepo kwa tuzo za nje. Hiyo ni, tunahamasishwa na tuzo za asili, tuzo ambazo tunajitolea zaidi au chini. Tuzo za ndani hukidhi mahitaji ya juu-ili kama uhusiano na ukuaji katika nadharia ya ERG. Tunapoona kwamba sisi ni wachangiaji wa thamani, ni kufikia kitu muhimu, au ni kupata bora katika ujuzi fulani, tunapenda hisia hii na kujitahidi kuitunza.

    Nadharia ya kujitegemea (SDT) inataka kuelezea sio tu kinachosababisha motisha, lakini pia jinsi tuzo za nje zinaathiri motisha ya ndani. 17 Katika SDT, motisha ya nje inahusu utendaji wa shughuli ili kufikia matokeo ya thamani, wakati motisha ya ndani inahusu kufanya shughuli kwa kuridhika kwa asili ya shughuli yenyewe. SDT bayana wakati shughuli itakuwa intrinsically kuwahamasisha na wakati itakuwa si. Idadi kubwa ya tafiti imeonyesha kuwa kazi ni intrinsically motisha wakati wao kukidhi angalau moja ya tatu mahitaji ya juu-ili: uwezo, uhuru, na uhusiano. Maagizo haya kutoka SDT yanaendana kabisa na majadiliano ya awali ya nadharia na McClelland, Maslow, Alderfer, na Herzberg.

    SDT inachukua dhana ya tuzo extrinsic na motisha ndani zaidi kuliko nadharia nyingine haja. Watafiti wa SDT wamegundua kuwa kama kiwango cha tuzo za nje kinaongezeka, kiasi cha motisha ya ndani hupungua. Hiyo ni, SDT inasema kwamba tuzo za nje sio tu hutoa motisha ya ndani, zinaipunguza. Fikiria hili kwa suala la utamani. Watu wengine hupenda kuunganishwa, wengine hupenda kuchonga kuni. Wao kufanya hivyo kwa sababu ni intrinsically motisha; hobby inatimiza mahitaji ya uwezo, uhuru, na uhusiano. Lakini ni nini kinachotokea ikiwa hawa hobbyists kuanza kulipwa vizuri kwa sweta zao na kuchonga? Baada ya muda hobby inakuwa chini ya kujifurahisha na imefanywa ili kupokea tuzo za nje (fedha). Extrinsic motisha kuongezeka kama motisha ndani itapungua! Wakati tuzo za nje zipo, watu hawajisiki kama wanachofanya hujenga uwezo, ni kujitegemea, au huongeza mahusiano na wengine.

    Nadharia ya SDT ina maana ya kuvutia kwa usimamizi wa tabia ya shirika. Baadhi ya kazi ni kwa asili yao isiyovutia na haiwezekani kufanywa kuvutia. Automation imeondoa kazi nyingi hizo, lakini bado ni nyingi. SDT ingeonyesha kuwa njia ya msingi ya kuhamasisha utendaji wa juu kwa kazi hizo ni kufanya utendaji unaohusishwa na tuzo za nje. Kulipa kiasi juu ni muhimu ili kuendeleza utendaji juu ya baadhi ya ajira chini ujuzi. Kwa upande mwingine, SDT ingeonyesha kwamba ili kuongeza motisha ya ndani juu ya kazi ambazo ni za kuvutia, usizingatie tu kuongeza tuzo za nje (kama bonuses kubwa za kulipa). Badala yake, fanya fursa zaidi kwa wafanyakazi ili kukidhi mahitaji yao ya uwezo, uhuru, na uhusiano. Hiyo inamaanisha kuwapa fursa za kujifunza ujuzi mpya, kufanya kazi zao bila kuingiliwa, na kuendeleza mahusiano yenye maana na wateja wengine na wafanyakazi katika idara nyingine. Vitendo vile huongeza tuzo za asili.

    Huenda umeona kuwa nadharia za maudhui ni kiasi fulani kimya kuhusu kile kinachoamua ukubwa wa motisha. Kwa mfano, watu wengine huiba ili kukidhi mahitaji yao ya chini (wana kiwango kikubwa). Lakini wengi wetu hatuiba. Kwa nini hii? Nadharia za mchakato wa motisha zinajaribu kueleza kipengele hiki cha motisha kwa kulenga ukubwa wa motisha pamoja na mwelekeo wake. Kwa mujibu wa nadharia ya kujitegemea, wafanyakazi wenye ujuzi ambao wanapewa fursa ya kuboresha ujuzi wao na uhuru wa kufanya hila zao watahamasishwa.

    hundi ya dhana

    1. Kuelewa nadharia maudhui ya motisha.
    2. Kuelewa michango ambayo Murray, McClelland, Maslow, Alderfer, na Herzberg alifanya kuelekea uelewa wa motisha ya binadamu.