13.11: Muhtasari

Masharti muhimu

Charisma

maalum binafsi magnetic charm au rufaa ambayo inaamsha uaminifu na shauku katika uhusiano leaderfollower.

Kiongozi charismatic

Mtu ambaye ana nguvu halali inayotokana na “utakatifu wa kipekee, ushujaa, au tabia ya mfano.”

Kuzingatia

Tabia ya kiongozi “inayoelekezwa na uhusiano” ambayo inaunga mkono, ya kirafiki, na inazingatia mahitaji ya kibinafsi na mahusiano ya kibinafsi.

Dharura nadharia ya uongozi

nadharia ya juu na Dr. Fred E. Fiedler kwamba unaonyesha kuwa mitindo mbalimbali ya uongozi ni bora kama kazi ya favorableness ya hali ya uongozi angalau kuliko.

Kiongozi mteule

Mtu huyo amewekwa katika nafasi ya uongozi kwa nguvu nje ya kikundi.

Kiongozi wa kujitokeza

Mtu ambaye anakuwa kiongozi wa kikundi kwa sababu ya michakato na mienendo ndani ya kikundi.

Kiongozi rasmi

Mtu huyo ambaye anatambuliwa na wale walio nje ya kikundi kama kiongozi rasmi wa kikundi.

Kubwa mtu nadharia ya uongozi

Imani ya kwamba baadhi ya watu wanazaliwa kuwa viongozi na wengine sio.

Kiongozi rasmi

Mtu huyo ambaye wanachama wa kikundi wanamkubali kama kiongozi wao.

Kuanzisha muundo

Tabia ya kiongozi “inayoelekezwa na kazi” ambayo inalenga kufikia lengo, kuandaa na ratiba ya kazi, kutatua matatizo, na kudumisha michakato ya kazi.

Uongozi

Uhusiano wa kijamii (wa kibinafsi) unaathiri kati ya watu wawili au zaidi ambao wanategemea kufikia malengo fulani ya kuheshimiana katika hali ya kikundi.

Mfanyakazi mwenzake aliyependekezwa (LPC)

Mtu ambaye kiongozi hupenda kufanya kazi.

Nadharia ya njia-lengo la uongozi

Nadharia inayoonyesha kuwa uongozi ni njia- na lengo linaloelekezwa, na kupendekeza kuwa mitindo tofauti ya uongozi inafaa kama kazi ya kazi inayokabiliana na kikundi.

Kiongozi wa mabadiliko

Kiongozi ambaye huenda na kubadilisha mambo “kwa njia kubwa” kwa kuwahamasisha wengine kufanya ajabu.

Kiongozi wa maono

Kiongozi anayeathiri wengine kupitia kivutio cha kihisia na/au kiakili kwa ndoto za kiongozi wa nini “inaweza kuwa.”

Muhtasari wa Matokeo ya kujifunza

13.2 Hali ya Uongozi

1. Nini asili ya uongozi na mchakato wa uongozi?

Uongozi ni gari la msingi la kutimiza kazi ya kuongoza ya usimamizi. Kwa sababu ya umuhimu wake, wanadharia, watafiti, na watendaji wamejitoa kiasi kikubwa cha tahadhari na nishati ya kufungua siri za uongozi bora. Wameweka katika utafutaji huu kwa labda kipindi kikubwa zaidi kuliko kwa suala lolote linalohusiana na usimamizi.

13.3 Mchakato wa Uongozi

2. Je, ni michakato gani inayohusishwa na watu wanaokuja kwenye nafasi za uongozi?

Mashirika huwa na viongozi rasmi na wasio rasmi. Uongozi wao ni bora kwa sababu karibu kufanana. Uongozi na usimamizi si sawa. Ingawa uongozi bora ni sehemu muhimu ya usimamizi bora, jukumu la usimamizi wa jumla ni kubwa zaidi kuliko uongozi pekee. Wasimamizi wa mpango, kuandaa, moja kwa moja, na kudhibiti. Kama viongozi, wanahusika hasa katika kazi ya kuongoza.

Aina 13.4 za Viongozi na Utoaji wa Kiongozi

3. Je, viongozi huathiri na kuwahamasisha wafuasi wao kutenda?

Kuna mitazamo mingi tofauti juu ya uongozi. Baadhi ya mameneja hutendea uongozi hasa kama zoezi la nguvu. Wengine wanaamini kwamba imani fulani na muundo wa mtazamo hufanya viongozi wenye ufanisi. Wengine wanaamini inawezekana kutambua mkusanyiko wa sifa za kiongozi zinazozalisha kiongozi ambaye anapaswa kuwa na ufanisi wote katika hali yoyote ya uongozi. Hata leo, wengi wanaamini kwamba wasifu wa tabia unaweza kuhakikisha uongozi wa mafanikio. Kwa bahati mbaya, ufumbuzi huo rahisi hauwezi ukweli.

13.5 Njia ya Tabia ya Uongozi

4. Mtazamo wa tabia ni nini juu ya uongozi?

13.6 Mbinu za Tabia za Uongozi

5. Mitazamo ya tabia ya uongozi ni nini?

Ni wazi kuwa viongozi wenye ufanisi wamepewa “mambo ya haki,” lakini “mambo” haya ni sharti la uongozi bora. Viongozi wanahitaji kuungana na wafuasi wao na kuleta usanidi sahihi wa ujuzi, ujuzi, uwezo, maono, na mkakati wa mahitaji ya hali yanayokabiliana na kikundi.

Hali ya 13.7 (Dharura) Njia za Uongozi

6. Mitazamo ya hali ya uongozi ni nini?

Sasa tunajua kwamba hakuna njia moja bora ya kuwa kiongozi mwenye ufanisi katika hali zote. Viongozi wanahitaji kutambua kwamba jinsi wanavyochagua kuongoza itaathiri hali ya kufuata kwa wafuasi wao na mbinu zao za ushawishi, na hatimaye huathiri motisha, kuridhika, utendaji, na ufanisi wa kikundi. Kwa kuongeza, hali ya madai ya hali ya muktadha na sifa za mfuatiaji-inaonyesha aina ya uongozi ambayo inawezekana kuwa na ufanisi. Fiedler anazingatia sifa za kiongozi na anasema kuwa upendeleo wa hali ya uongozi unaagiza aina ya mbinu za uongozi zinazohitajika. Anapendekeza kuchagua viongozi ili kufanana na hali au kubadilisha hali ili kufanana na kiongozi. Nadharia ya njia-lengo inalenga tabia ya kiongozi ambayo inaweza kubadilishwa na mahitaji ya mazingira fulani ya kazi na sifa za wanachama wa shirika. Wanadharia wa Njia wanaamini wote kwamba viongozi wanaweza kuendana na hali hiyo na kwamba hali inaweza kubadilishwa ili kufanana na viongozi. Kwa pamoja, nadharia hizi zinaonyesha wazi kuwa uongozi unafaa wakati sifa na tabia za kiongozi hukutana na mahitaji ya hali hiyo.

13.8 Substitutes kwa na Neutralizers ya Uongozi

7. Dhana ya “mbadala ya uongozi” inamaanisha nini?

Tabia za wafuasi, kazi, na mashirika zinaweza kubadilisha au kuondosha tabia nyingi za kiongozi. Viongozi lazima wawe na ufahamu wa mambo haya, bila kujali ni mtazamo gani juu ya uongozi wanaopitisha. Uelewa huo inaruhusu mameneja kutumia mbadala kwa, na neutralizers ya, uongozi kwa manufaa yao, badala ya kuwa stymied na uwepo wao.

13.9 Uongozi wa mabadiliko, Maono, na Charismatic

8. Ni sifa gani za uongozi wa shughuli, mabadiliko, na charismatic?

Katika miaka ya hivi karibuni, kumekuwa na maslahi mapya katika sifa muhimu za kiongozi na tabia. Wakati mashirika yanakabiliwa na kiasi kikubwa cha machafuko katika mazingira yao ya nje, utafutaji wa “kiongozi sahihi” anayeweza kuleta mabadiliko makubwa ya shirika umeongezeka. Utafutaji huu tena unazingatia mawazo yetu juu ya seti ya nia “muhimu”, ujuzi, ujuzi, na sifa za utu. Kujitokeza kutokana na utafutaji huu umekuwa kitambulisho cha kiongozi mwenye charismatic na mabadiliko.

13.10 Mahitaji ya Uongozi katika Karne ya 21

9. Je, mbinu tofauti na mitindo ya uongozi huathiri nini kinachohitajika sasa?

Uongozi katika shirika la juu-ushirikishwaji hutofautiana sana na ile katika shirika la jadi na la kudhibiti. Viongozi wa nje ya timu wana kama moja ya majukumu yao ya msingi kuwawezesha wanachama wa kikundi na timu wenyewe kuongoza na kujitegemea. Viongozi wa ndani ya timu ni wenzao; wanafanya kazi pamoja na wakati huo huo kuwezesha kupanga, kuandaa, kuongoza, kudhibiti, na utekelezaji wa kazi ya timu.

Ingawa tunajua mengi kuhusu maamuzi ya uongozi bora, tuna mengi ya kujifunza. Kila nadharia iliyotolewa katika sura hii imewekwa katika mazoezi na mameneja kila siku. Hakuna hutoa jibu kamili kwa nini hufanya viongozi ufanisi, lakini kila mmoja ana kitu muhimu cha kutoa.

Hatimaye, ufahamu wetu wa uongozi una mapungufu mengi na mapungufu. Fasihi zilizopo kwa kiasi kikubwa zinategemea uchunguzi kutoka kwa mazingira ya viwanda vingi vya Magharibi. Kiwango ambacho nadharia zetu za uongozi zimefungwa na utamaduni wetu, kuzuia generalization kwa tamaduni nyingine, kwa kiasi kikubwa haijulikani. Utafiti wa uongozi wa msalaba utamaduni bila shaka utaongeza kama uchumi wa dunia unakuwa nguvu kubwa zaidi duniani.

Sura Tathmini Maswali

1. Eleza uongozi na kutofautisha kati ya uongozi na usimamizi.
2. Jadili taratibu zinazohusiana na watu wanaokuja kwenye nafasi za uongozi.
3. Jadili aina mbalimbali za nguvu zinazopatikana kwa viongozi na madhara yanayohusiana na kila.
4. Imebainika kuwa viongozi wenye ufanisi wana “mambo ya haki.” Ni sifa gani zinazohusiana na kuibuka kwa kiongozi na viongozi wenye ufanisi?
5. Wote Ohio State University na Chuo Kikuu cha Michigan uongozi masomo kutambuliwa tabia kuu Tabia hizi ni nini, na ni jinsi gani tofauti na mtu mwingine?
6. Kazi ya Blake na Mouton na Gridi ya Uongozi® ilibainisha aina kadhaa za uongozi. Ni nini, na mfano huu wa uongozi unaonekanaje kutoka kwa mtazamo wa nadharia za hali ya uongozi?
7. Kutambua na kuelezea vigezo vitatu vya hali iliyotolewa katika nadharia ya dharura ya Fiedler ya uongozi.
8. Je, ni tabia nne za uongozi katika nadharia ya njia-lengo la uongozi?
9. Jadili tofauti kati ya majukumu ya uongozi wa ndani na nje yanayozunguka timu za kazi zinazoweza kusimamiwa.
10. Je, ni substitutes kwa ajili ya uongozi? Je! Neutralizers ni nini? Kutoa mfano wa kila mmoja.
11. Je, ni sifa gani za kutofautisha za kiongozi wa mabadiliko na charismatic?

Management Stadi Mazoezi Maombi

1. Kutambua kiongozi charismatic na kiongozi na charisma kidogo. Ni sifa gani na ujuzi unaowawezesha kufanikiwa katika majukumu yao? Unawezaje kuingiza sifa zinazowawezesha kufanikiwa katika majukumu yao katika ujuzi unayohitaji kuwa na nafasi ya uongozi?
2. Wewe tu kuchukuliwa nafasi ya uongozi ambapo 40 asilimia ya wafanyakazi telecommutes. Unataka kuhamasisha kazi ya pamoja na unataka kuhakikisha kwamba mawasiliano ya simu si kuumiza kazi ya pamoja. Je, ni mpango wako wa kugundua jinsi mambo yanavyofanya kazi na jinsi ya kuwasiliana na hamu yako ya kuwa na kazi ya pamoja yenye ufanisi?
3. Wewe ni katika mkutano, na wakati wa mkutano mtu katika timu anwani meneja wao na anasema kosa muhimu ambayo inaweza adhabu mradi. Mtu anasema kuwa meneja wao anapaswa kuwa hawakupata na kwa sababu ya kwamba lazima kujiuzulu. Kama kiongozi wa kikundi, ungewezaje kushughulikiana na mdogo, meneja, na mawasiliano na timu nzima?

Mazoezi ya uamuzi wa Usimamizi

1. Wewe ni kamishna wapya maalumu ya ligi kuu ya michezo ambayo kwa sasa ni katika mchezo wa umma sana tatu ya bora ya-saba mchezo mchujo. Baada ya sherehe ya ufunguzi wa kihisia ambayo inatambua tukio la kutisha katika jamii ambayo inasifiwa sana, unakaa ili kufurahia mchezo. Mapema katika mchezo, mchezaji kwenye timu moja anaonekana akisherehekea kucheza bao kwa kutenda tabia isiyo na hisia baada ya kucheza. Jinsi gani unaweza kutenda katika nafasi ya uongozi? Soma makala ya ESPN [http://www.espn.com/mlb/ story/_/id/21199462/rob-manfred-leadership-ili-kupimwa-yuli-gurriel-racially-insensitive-behaviorpassed] na maoni juu ya jinsi kamishna huyu alitenda katika mfano huu.
2. Moja ya changamoto kwa meneja mpya katika nafasi ya uongozi ni kusimamia dhiki. Fikiria wakati katika maisha yako ambapo umechukua jukumu la uongozi katika kazi ya majira ya joto, kama mwanachama wa timu, au katika kikundi cha utafiti kwa hili au kozi nyingine. Kuendeleza mpango wa usimamizi wa dhiki unaojumuisha jinsi unavyoweza kutambua dhiki, jinsi utakavyoona shida, jinsi utakavyoweza kusimamia mabadiliko ili kushughulikia matatizo, na jinsi utakavyotafuta ushauri na usaidizi wa nje, ikiwa ni pamoja na mshauri wa kukusaidia kusimamia matatizo.
3. Watu wachache wangependa kuajiri meneja mwenye ujuzi bila ujuzi wa uongozi, na hutaki kuajiri kiongozi mwenye msukumo ambaye hawezi kusimamia mipango, kutuma, au kuweka vitu vilivyoandaliwa. Chora mbili “akaunti T” na sifa chanya juu ya sifa kushoto na hasi juu ya haki kwa ajili ya ujuzi wa usimamizi na ujuzi wa uongozi kwamba ungependa kuangalia kwa kama meneja kukodisha kwa muhimu usimamizi na uongozi nafasi katika shirika lako.

maonyesho 13.13 (Attribution: Copyright Rice University, OpenStax, chini ya CC-BY 4.0 leseni)

muhimu kufikiri kesi

Changamoto ya Uongozi katika United

Mtu yeyote ambaye amesafiri hata kidogo ana angalau hadithi moja ya hofu ya ndege: akiwa amekwama kwenye uwanja wa ndege, abiria wenye kuchukiza, uhusiano uliokosa, ucheleweshaji wa ndege, au chakula kibaya tu cha ndege. Hata wasafiri wengi wenye majira ya joto watakuwa na taabu kubwa kufanana na uzoefu wa Dk David Dao wa kuondolewa kwa nguvu, kupiga mateke na kupiga kelele, kutoka kwenye ndege ya United Airlines. Wengi ndege horror hadithi si mwisho katika mtikiso, meno kukosa, na pua kuvunjwa.

United Airlines Mkurugenzi Mtendaji Oscar Munoz ya ajabu detached majibu tu alifanya mambo mabaya. Tukio hilo lilichukuliwa kwenye video, na video hiyo ilikwenda kwa virusi mara moja. Munoz alitoa jibu ambalo lisifafanua kile kilichotokea wazi katika video na kuitaja shambulio hilo la vurugu kama “malazi ya abiria” (Taylor 2017). Vyombo vya habari vya kijamii vilianza na hukumu, ambayo ilisisitizwa na monologues za usiku. United iliachwa na sifa iliyoharibiwa, na usimamizi wake uliachwa unashangaa kwa nini michakato yao imeshindwa, nini cha kufanya ili kupunguza uharibifu, na jinsi ya kurejesha sifa zao na kuhakikisha kuwa maadili ya kampuni yanafuatwa baadaye.

William Taylor (2017), katika maelezo ya InFortune, anaelezea maafa ya “re-malazi” ya United kama matokeo ya sera ya kampuni, taratibu za usalama wa uwanja wa ndege, itifaki za majaribio, na “hekima ya umati wa watu.” Katika kila hatua, wakala wa lango, majaribio, usalama wa uwanja wa ndege, na abiria wenyewe wangeweza kuingilia kati lakini hawakufanya hivyo.

Brian Fielkow, kiongozi wa biashara, mwandishi, na msemaji mkuu, akiandika katika Entrepreneur.com, alielezea baadhi ya pointi zinazohusu majibu ya Munoz na majibu ya kwanza ya United. Akitoa mfano wa maadili ya msingi ya United, Fielkow anasema kushindwa kwa Munoz kushughulikia tukio hilo kwa kuzingatia maadili ya kampuni hiyo, kuchukua lawama, au hata kuelezea kwa usahihi kile kilichotokea kwenye ndege. Yoyote ya lapses hizi katika uongozi ingekuwa imesababisha kuchanganyikiwa au stymied mchakato wa kurejesha. Kama kiongozi, Munoz alikuwa akiweka sauti kwa maelfu ya watu. Inaonekana kuacha maadili ya msingi ya United uwezekano wa kusababisha ufa katika uaminifu au rahisi tu kuchanganyikiwa kampuni nzima. Miscasting hali katika ulimwengu wa smartphones na vyombo vya habari vya kijamii kufikia tu kuzidisha athari. Kama kiongozi, Munoz alikuwa na wajibu wa kuchukua jukumu la kile ambacho ulimwengu wote uliona - uvunjaji wa maadili ya kijamii, usiache maadili ya msingi ya United. Kushindwa kufanya hivyo mara moja kuundwa tatizo kubwa kuliko hafifu iliyopangwa sera ya kampuni au tu dhoruba kamili ya kuchangia mambo ya nje. Fielkow ni nia ya kuelezea sehemu nyingine muhimu ya majibu ya kampuni - “Huwezi kutembea nyuma” (2017 n.p.). Kabla ya kujibu, uongozi unapaswa kuchukua muda wa kukusanya ukweli na kuzingatia kabisa uwezekano wa jinsi ujumbe utakavyopokelewa. Tena, majibu ya Munoz yalishindwa katika pointi kadhaa muhimu, na kusababisha mtazamo kwamba kauli ya pili ya Munoz ilikuwa “jaribio la kudhibiti uharibifu” (Fielkow 2017 n.p.).

Al Bolea, mkufunzi wa uongozi, pia anaelezea tukio hilo kuwa kushindwa kwa uongozi. Katika kipande kilichoandikwa kwa ajili ya Applied Leadership, Bolea anaandika, “Ni kuhusu wafanyakazi wa mstari wa mbele kupata ujumbe usiofaa kutoka ngazi za juu zaidi za kampuni hiyo.” Yeye anadai kuwa mawazo ndani ya United kuweka taratibu juu ya mazingira katika mawazo ya wafanyakazi. Kile ambacho mawakala wa lango wanapaswa kuzingatia ni sifa ya kampuni hiyo, ambayo ingekuwa imewazuia kufanya kitu ambacho wateja wengi wa ndege wanaona kama “maadili ya kina” (Bolea 2017 n.p.)

William C. Taylor, mwanzilishi wa Fast Company, pia alikosoa ukosefu wa uongozi kote United Kama kiongozi wa kudhani wa ndege, je, si lazima majaribio amefanya kitu? Kwa nini wakala wa lango hakufikiri nje ya sanduku kutatua tatizo la kupata wanachama wa wafanyakazi kutoka Chicago kwenda Louisville, Kentucky? Kwa nini hakuweza - au hakuweza - wakala wa mlango kutumia kile Taylor anachokiita kama “akili ya kawaida na ubunifu kidogo” na kuzuia fiasco yenye aibu (na hatimaye gharama kubwa)? Taylor anadhani kwamba angependa kufikiri angefanya zaidi ya kupiga video, lakini abiria waliokuwa kwenye ndege walibaki kimya na mtiifu, akionyesha hakuna hasira ya kikundi. Hatimaye, Taylor anauliza majibu dhaifu ya awali kutoka kwa Mkurugenzi Mtendaji wa United, Oscar Munoz, akiandika, “Kama lengo la Mkurugenzi Mtendaji Oscar Munoz lilikuwa kufanya hali mbaya zaidi, vizuri, anapata mikopo kama kiongozi kwa kufanikiwa wakati huo” (2017 n.p.). Na wa bodi, anauliza majibu yao, na anasema kuwa jibu litakuwa “kufanya au kuvunja mtihani” wa tabia ya kampuni (Taylor 2017).

Basi itachukua nini kuongoza United nje ya makosa hayo ya umma?

Kwa mujibu wa Brian Fielkow, tukio hilo lilielekea mbele ya maadili ya msingi ya United, maadili ambayo haipaswi kamwe kutolewa sadaka. United lazima alikubali hili na kushughulikia kwamba kushindwa. United ingewajibika kwa tukio hilo badala ya kujaribu kufuta lawama. Fielkow anadai kuwa majibu ya kwanza ya Munoz yalikuwa kumlaumu abiria wakati Munoz angepaswa kukubali wajibu badala yake. Zaidi ya hayo, Fielkow anaandika kwamba makampuni yanapaswa kutarajia kile “kinachoweza” kwenda vibaya, jambo ambalo mawakala wa mlango wa United walishindwa kufanya. Kuongezeka kwa fidia ya abiria hata mara tatu bei ya tiketi ya kawaida ingekuwa nafuu zaidi kuliko ndoto ya PR (na kushuka kwa bei ya hisa) iliyofuata. Baada ya majibu ya Munoz ya vurugu kushindwa kukomesha malalamiko ya jumla kuhusu utunzaji wa United wa abiria huyo, alijaribu kutoa taarifa ya pili “sahihi zaidi”, lakini kufikia wakati huo uharibifu ulikuwa umefanyika. Fielkow inapendekeza kusubiri kabla ya kutoa majibu ikiwa inahitajika. Ni bora kuandaa na kutoa jibu sahihi kuliko kujaribu kurudi majibu mabaya. Zaidi ya yote, Fielkow inapendekeza viongozi “kuwa binadamu.” Jibu la kwanza Munoz alitoa alikuwa na huruma kidogo na kumfanya, na United, kuonekana insensitive na wivu. Jibu la kwanza la kampuni linapaswa kuwa na huruma na mteja, hata kama mteja ni sahihi. Anaandika, “Wakati triaging tatizo ngumu, juu ya yote kutambua sababu ya binadamu” (Fielkow 2017 n.p.).

Akiandika katika Forbes, Glenn Llopis anasisitiza kwamba jinsi mameneja wanavyoitikia kushindwa huunda hatima yao kama viongozi. Sio tu jinsi viongozi wanavyojibu, lakini kile kinachojifunza kutokana na kushindwa, kitaathiri jinsi maamuzi ya baadaye yanakaribia. Kumbuka, unapaswa kufanya kitu cha kushindwa, na kama hutashindwa kamwe, basi hujisonga mwenyewe. Venturing katika haijulikani na usio wa kawaida daima hatari kushindwa (Llopis 2012).

Vyanzo:

Fielkow, Brian. 2017. “5 Kushindwa kwa Uongozi ambayo imechangia United Fiasco.” Mfanyabiashara. https://www.entrepreneur.com/article/292820

Bolea, Al. 2017. “United Airlines: Kushindwa kwa Mfumo?” Applied Uongozi. http://appliedleadership.co/leadership/ United-Airlines-system-kushindwa/

Taylor, William C. 2017. “Wapi majaribio juu ya Ndege hiyo United Airlines?” Fortune. http://fortune.com/2017/ 04/11/umoja wa ndege-video/

Llopis, Glenn. 2012. “Mambo 5 Kushindwa kukufundisha Kuhusu Uongozi.” Forbes. https://www.forbes.com/sites/ glennllopis/2012/08/20/5-mambo-kushindwa-kufundisha-wewe-kuhusu-uongozi/2/ #2f44c3873e70

Maswali:

1. Jinsi gani mashirika ya ndege nyingine kubebwa hali kama hiyo?
2. Kiasi gani alikuwa katika udhibiti United Airlines ya, na ni kiasi gani alikuwa kweli nje ya udhibiti wao? Ni mambo gani ya kijamii au kampuni yalisababisha mazoezi ya kawaida yanayotokana na kiwango hiki?
3. Je, mashirika mengine ya ndege au sekta hiyo iliitikiaje tukio la United Airlines?