8.2: O que é um processo de negócios?
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O que é um processo de negócios?
Todos nós já ouvimos o termo processo antes, mas o que exatamente isso significa? Um processo de negócios é uma série de tarefas relacionadas que são concluídas em uma sequência definida para atingir uma meta de negócios. Esse conjunto de tarefas ordenadas pode ser simples ou complicado. No entanto, as etapas envolvidas na conclusão dessas tarefas podem ser documentadas ou ilustradas em um fluxograma. Se você trabalhou em um ambiente de negócios, você participou de um processo de negócios. Qualquer coisa, desde um simples processo para fazer um sanduíche no Subway até a construção de um ônibus espacial, utiliza um ou mais processos de negócios.
Os processos são algo pelo qual as empresas passam todos os dias para cumprir sua missão. Quanto melhores forem seus processos, mais efetivo será o negócio. Algumas empresas veem seus processos como uma estratégia para obter vantagem competitiva. Um processo que atinge seu objetivo de forma única pode diferenciar uma empresa. Um processo que elimina custos pode permitir que uma empresa reduza seus preços (ou retenha mais lucros).
Documentando um processo
Todos os dias, conduziremos muitos processos sem sequer pensar neles: nos preparando para o trabalho, usando um caixa eletrônico, lendo nosso e-mail etc. Mas, à medida que os processos se tornam mais complexos, eles precisam ser documentados.
Para as empresas, é essencial fazer isso porque permite que elas garantam o controle sobre como as atividades são realizadas em sua organização. Também permite a padronização: o McDonald's tem o mesmo processo para construir um Big Mac em seus restaurantes.
A forma mais simples de documentar um processo é criar uma lista. A lista mostra cada etapa do processo; cada etapa pode ser marcada após a conclusão. Por exemplo, um processo simples, como criar uma conta na Amazon, pode parecer uma lista de verificação, como:
- Acesse www.amazon.com.
- Clique em “Olá, faça login na conta” no canto superior direito da tela
- Selecione “comece aqui” após a pergunta “novos clientes?”
- Selecione “Criar sua conta da Amazon”.
- Digite seu nome, e-mail, senha
- Selecione “Criar sua conta da Amazon”.
- Verifique seu e-mail para verificar sua nova conta da Amazon
Para processos que não são tão simples, documentar o processo como uma lista de verificação pode não ser suficiente. Alguns processos podem precisar ser documentados como caminhos a serem seguidos, dependendo do cumprimento de determinadas condições. Por exemplo, aqui está o processo para determinar se um artigo para um termo precisa ser adicionado à Wikipédia:
- Pesquise na Wikipedia para determinar se o termo já existe.
- Se o termo for encontrado, então um artigo já está escrito, então você deve pensar em outro termo. Repita a etapa 1.
- Se o termo não for encontrado, verifique se há um termo relacionado.
- Se houver um termo relacionado, crie um redirecionamento.
- Se não houver um termo relacionado, crie um novo artigo.
Esse procedimento é relativamente simples — na verdade, tem o mesmo número de etapas do exemplo anterior — mas, como tem alguns pontos de decisão, é mais difícil rastreá-lo com uma lista simples. Nesses casos, pode fazer mais sentido usar um diagrama para documentar o processo e ilustrar as etapas acima e os pontos de decisão:
Documentando processos de negócios
Para padronizar um processo, as organizações precisam documentar seus processos e acompanhá-los continuamente para garantir a precisão. À medida que os processos mudam e melhoram, é importante saber quais processos são os mais recentes. Também é importante gerenciar o processo para ser facilmente atualizado, e as alterações podem ser rastreadas!
A exigência de gerenciar o processo de documentação é facilitada por ferramentas de software, como gerenciamento de documentos, gerenciamento de projetos ou software de modelagem de processos de negócios (BPM) (discutido posteriormente neste capítulo). Os exemplos incluem o Microsoft Project, o Business Process Manager da IBM. Inclui notações padronizadas e técnicas comuns, como:
- Versões e registros de data e hora: o BPM manterá várias versões dos documentos. A versão mais recente de um documento é fácil de identificar e será disponibilizada por padrão.
- Aprovações e fluxos de trabalho: quando um processo precisa ser alterado, o sistema gerenciará o acesso aos documentos para edição e o encaminhamento do documento para aprovações.
- Comunicação: Quando um processo muda, aqueles que implementam o processo precisam estar cientes das mudanças. O sistema notificará as pessoas apropriadas quando uma alteração em um documento for aprovada.
- Técnicas para modelar os processos. Representações gráficas padrão, como fluxograma, gráfico de Gantt, diagrama Pert ou Linguagem de Modelagem Unificada, podem ser usadas, as quais abordaremos no Capítulo 10.
Obviamente, esses sistemas não são usados apenas para gerenciar a documentação do processo de negócios, mas continuaram a evoluir. Muitos outros tipos de documentos são gerenciados nesses sistemas, como documentos legais ou documentos de design.
Sistemas de planejamento de recursos corporativos (ERP)
Um sistema ERP é um aplicativo de software com um banco de dados centralizado que pode ser usado para administrar uma empresa inteira.
Vamos dar uma olhada em um ERP e módulos associados, conforme ilustrado na Fig. 8.2.
- É um aplicativo de software: O sistema é um aplicativo de software, o que significa que ele foi desenvolvido com lógica e regras específicas. Ele precisa ser instalado e configurado para funcionar especificamente para uma organização individual.
- Ele tem um banco de dados centralizado: o círculo interno da Fig. 8.2 indica que todos os dados em um sistema ERP são armazenados em um único banco de dados central. Essa centralização é fundamental para o sucesso de um ERP — os dados inseridos em uma parte da empresa podem ser imediatamente disponibilizados para outras partes da empresa. Exemplos de tipos de dados são mostrados: inteligência de negócios, comércio eletrônico, gerenciamento de ativos, entre outros.
- Ele pode ser usado para administrar uma empresa inteira: um ERP pode ser usado para gerenciar as operações de uma organização inteira, conforme mostrado no círculo externo da Fig. 8.2. Cada função é suportada por um módulo ERP específico, lido no sentido horário a partir do topo: Compras, Produção, Distribuição, Contabilidade, Recursos Humanos, Desempenho corporativo e governamental, Atendimento ao Cliente, Vendas. As empresas podem comprar alguns ou todos os módulos disponíveis para um ERP representando diferentes funções da organização, como finanças, manufatura e vendas, para apoiar seu crescimento contínuo.
Quando um fornecedor de ERP projeta um módulo, ele precisa implementar as regras dos processos de negócios associados. Um ponto de venda de um sistema ERP é que ele tem as melhores práticas incorporadas diretamente nele. Em outras palavras, quando uma organização implementa um ERP, ela também obtém melhores práticas como parte do acordo.
Para muitas organizações, implementar um sistema ERP é uma excelente oportunidade para melhorar suas práticas comerciais e atualizar seu software simultaneamente. Mas para outros, um ERP lhes traz um desafio: o processo incorporado no ERP é realmente melhor do que o processo que eles estão utilizando atualmente? Se eles implementarem esse ERP, e ele for o mesmo que todos os seus concorrentes têm, eles se tornarão mais parecidos com eles, tornando muito mais difícil se diferenciar?
Essa tem sido uma das críticas aos sistemas de ERP: eles comoditizam os processos de negócios, levando todas as empresas a usarem os mesmos processos, perdendo assim sua singularidade. A boa notícia é que os sistemas ERP também têm a capacidade de serem configurados com processos personalizados. Para organizações que desejam continuar usando seus próprios processos ou até mesmo criar novos, os sistemas ERP oferecem maneiras de apoiar isso por meio de personalizações.
Mas há uma desvantagem em personalizar um sistema ERP: as organizações precisam manter as mudanças sozinhas. Sempre que uma atualização no sistema ERP for lançada, qualquer organização que tenha criado um processo personalizado deverá adicionar essa alteração ao seu ERP. Isso exigirá que alguém mantenha uma lista dessas alterações e teste novamente o sistema sempre que uma atualização for feita. As organizações terão que lidar com essa decisão: quando devem seguir em frente e aceitar os processos de melhores práticas incorporados ao sistema ERP e quando devem gastar os recursos para desenvolver seus próprios processos? Faz mais sentido personalizar apenas os processos que são essenciais para a vantagem competitiva da empresa.
Alguns dos fornecedores de ERP mais conhecidos são SAP, Microsoft e Oracle.
Adotar um ERP significa adotar um processo comercial padrão em toda a empresa. Os benefícios são muitos, assim como os riscos da adoção de um sistema ERP. As organizações podem gastar até milhões de dólares e alguns anos para implementar totalmente um ERP. Portanto, adotar um ERP é uma decisão estratégica para decidir como uma empresa deseja administrar sua organização com base em um conjunto de regras e processos de negócios para oferecer vantagens competitivas.
Gerenciamento de processos de negócios (BPM)
Organizações que levam a sério a melhoria de seus processos de negócios também criarão estruturas para gerenciar esses processos. O BPM pode ser considerado um esforço intencional para planejar, documentar, implementar e distribuir os processos de negócios de uma organização com suporte de tecnologia da informação.
O BPM é mais do que apenas automatizar algumas etapas simples. Embora a automação possa tornar uma empresa mais eficiente, ela não pode oferecer uma vantagem competitiva. Por outro lado, o BPM pode ser parte integrante da criação dessa vantagem, como vimos no Capítulo 7.
Nem todos os processos de uma organização devem ser gerenciados dessa forma. Uma organização deve buscar processos essenciais para o funcionamento do negócio e aqueles que possam ser usados para trazer uma vantagem competitiva. Os melhores processos a serem analisados incluem funcionários de vários departamentos, aqueles que precisam de tomadas de decisões que não podem ser facilmente automatizadas e processos que mudam com base nas circunstâncias.
Vamos examinar um exemplo. Suponha que um grande varejista de roupas esteja procurando obter uma vantagem competitiva por meio de um atendimento superior ao cliente. Como parte disso, eles criam uma força-tarefa para desenvolver uma política de devolução de última geração que permita que os clientes devolvam qualquer artigo de roupa, sem perguntas. A organização também decide que, para proteger a vantagem competitiva que essa política de devoluções trará, desenvolverá sua própria personalização em seu sistema ERP para implementar essa política de devoluções. Enquanto se preparam para implantar o sistema, eles investem em treinamento para todos os funcionários de atendimento ao cliente, mostrando-lhes como usar o novo sistema e processar devoluções. Depois que o processo de devolução atualizado for implementado, a organização medirá vários indicadores-chave sobre devoluções que permitirão ajustar a política conforme necessário. Por exemplo, se descobrirem que muitos clientes estão devolvendo suas roupas de alta qualidade depois de usá-las uma vez, eles poderiam implementar uma mudança no processo que limita - digamos, quatorze dias - o tempo após a compra original em que um item pode ser devolvido. Conforme as alterações na política de devoluções são feitas, as alterações são implementadas por meio de comunicações internas e as atualizações no processamento de devoluções do sistema são feitas. Em nosso exemplo, o sistema não permitiria mais que um item fosse devolvido após quatorze dias sem um motivo aprovado.
Se feito corretamente, o gerenciamento de processos de negócios fornecerá vários benefícios importantes para uma organização, contribuindo para uma vantagem competitiva. Esses benefícios incluem:
- Capacitação dos funcionários: quando um processo de negócios é projetado corretamente e apoiado pela tecnologia da informação, os funcionários o implementam sob sua própria autoridade. Em nosso exemplo de política de devolução, um funcionário poderia aceitar devoluções feitas antes de quatorze dias ou usar o sistema para determinar quais devoluções seriam permitidas após quatorze dias.
- Relatórios incorporados: ao incorporar a medição na programação, a organização pode se manter atualizada sobre as principais métricas relacionadas a seus processos. Em nosso exemplo, eles podem melhorar o processo de devolução e, idealmente, reduzir as devoluções.
- Aplicando as melhores práticas: à medida que uma organização implementa processos apoiados por sistemas de informação, ela pode implementar as melhores práticas para essa classe de processos de negócios. Em nosso exemplo, a organização pode exigir que todos os clientes que devolvem um produto sem um recibo mostrem uma identificação legal. Esse requisito pode ser incorporado ao sistema para que a devolução não seja processada, a menos que um número de identificação válido seja inserido.
- Impondo a consistência: ao criar um processo e aplicá-lo com a tecnologia da informação, é possível criar consistência em toda a organização. Em nosso exemplo, todas as lojas da rede de varejo podem aplicar a mesma política de devolução. E se a política de devolução mudar, a mudança poderá ser aplicada instantaneamente em toda a cadeia.
Reengenharia de processos de negócios (BPR)
À medida que as organizações buscam gerenciar seus processos para obter uma vantagem competitiva, elas também precisam entender que suas formas existentes de fazer as coisas podem não ser as mais eficazes ou eficientes. Um processo desenvolvido na década de 1950 não será melhor só porque agora é suportado pela tecnologia.
Em 1990, o artigo de Michael Hammer (1990) “Reengenharia do trabalho: não automatize, destrua”, discute como a simples automatização de um processo ruim não o torna melhor. Em vez disso, as empresas devem “explodir” seus processos existentes e desenvolver novos processos que aproveitem as novas tecnologias e conceitos. Em vez de processos automatizados e desatualizados que não agregam valor, as empresas devem usar tecnologias modernas de TI para reprojetar seus processos e obter melhorias significativas no desempenho de forma radical.
A reengenharia de processos de negócios não é apenas pegar um processo existente e automatizá-lo. O BPR compreende totalmente os objetivos do processo e, em seguida, o redesenha dramaticamente desde o início para alcançar melhorias drásticas na produtividade e na qualidade. Mas é mais fácil falar do que fazer. A maioria de nós pensa em fazer pequenas melhorias locais em um processo; o redesenho completo requer uma reflexão em uma escala maior.
O Hammer fornece algumas diretrizes sobre como fazer a reengenharia de processos de negócios. Você pode ler um trecho da edição da HBR de julho a agosto de 1990 (acessível com uma conta gratuita na HBR, no momento em que este artigo foi escrito). Um resumo das diretrizes está abaixo:
- Organize-se em torno de resultados, não de tarefas . Isso significa projetar o processo para que, se possível, uma pessoa execute todas as etapas. Em vez de repetir repetidamente uma etapa do processo, a pessoa permanece envolvida no processo do início ao fim. Por exemplo, o uso pela Mutual Benefit LiFE de uma pessoa (um gerente de caso) para realizar todas as tarefas necessárias para uma solicitação de seguro preenchida, desde documentos, exames médicos, verificações de risco até preços de apólices.
- Faça com que aqueles que usam os resultados do processo realizem o processo. Usando a tecnologia da informação, muitas tarefas simples agora são automatizadas para capacitar a pessoa que precisa do resultado do processo para realizá-lo. O exemplo da Hammer é comprar: em vez de fazer com que todos os departamentos da empresa usem um departamento de compras para solicitar suprimentos, peça que os suprimentos sejam pedidos diretamente por aqueles que precisam dos suprimentos usando um sistema de informação.
- Inclua o trabalho de processamento de informações no trabalho real que produz as informações. Quando uma parte da empresa cria informações (como informações de vendas ou informações de pagamento), elas devem ser processadas por esse departamento. Não há necessidade de uma parte da empresa processar informações criadas em outra parte da empresa. Um exemplo disso é o processo redesenhado de contas a pagar da Ford, em que o recebimento processa as informações sobre mercadorias recebidas em vez de enviá-las para contas a pagar.
- Trate os recursos geograficamente dispersos como se estivessem centralizados. Com as tecnologias de comunicação em vigor atualmente, ficou mais fácil do que nunca se preocupar com a localização física. Uma organização multinacional não precisa de departamentos de suporte separados (como TI, compras etc.) para cada local.
- Vincule atividades paralelas em vez de integrar seus resultados. Os departamentos que trabalham em paralelo devem compartilhar dados e se comunicar entre si durante suas atividades, em vez de esperar até que cada grupo termine e depois comparar as notas.
- Coloque os pontos de decisão em que o trabalho é executado e incorpore controles ao processo. As pessoas que fazem o trabalho devem ter autoridade para tomar decisões, e o processo em si deve ter controles integrados usando a tecnologia da informação. Os trabalhadores se tornam autogerenciais e autocontrolados, e o papel do gerente muda para apoiador e facilitador.
- Capture informações uma vez na fonte. Exigir que as informações sejam inseridas mais de uma vez causa atrasos e erros. Com a tecnologia da informação, uma organização pode capturá-la uma vez e disponibilizá-la sempre que necessário.
Esses princípios podem parecer senso comum hoje em dia, mas em 1990 eles conquistaram o mundo dos negócios. A tentativa bem-sucedida da Ford e da Mutual Benefit Life de reengenharia de um processo comercial principal se tornou um exemplo clássico de reengenharia de processos de negócios.
As organizações podem melhorar seus processos de negócios em várias ordens de magnitude sem adicionar novos funcionários, simplesmente mudando a forma como faziam as coisas (veja a barra lateral). Para exemplos de como as empresas modernas deste século passam pela reengenharia de processos para obter vantagem competitiva, leia este blog de Carly Burdova no minit.
Infelizmente, a reengenharia de processos de negócios ganhou má fama em muitas organizações. Isso porque foi usado como uma desculpa para o corte de custos que realmente não tinha nada a ver com o BPR. Por exemplo, muitas empresas usaram isso como desculpa para demitir parte de sua força de trabalho. Hoje, no entanto, muitos princípios do BPR foram integrados aos negócios e são considerados parte do bom gerenciamento de processos de negócios.
Barra lateral: Reengenharia da livraria da faculdade
O processo de compra dos livros didáticos corretos a tempo para as aulas da faculdade sempre foi problemático. E agora, com livrarias on-line como Amazon e Chegg competindo diretamente com a livraria da faculdade pelas compras dos estudantes, a livraria da faculdade está sob pressão para justificar sua existência.
Mas as livrarias universitárias têm uma grande vantagem sobre seus concorrentes: elas têm acesso aos dados dos estudantes. Em outras palavras, depois que um aluno se inscreve para as aulas, a livraria sabe exatamente quais livros o aluno precisará para o próximo semestre. Para aproveitar essa vantagem e aproveitar as novas tecnologias, a livraria quer implementar um novo processo que tornará a compra de livros por meio da livraria vantajosa para os estudantes. Embora possam não competir pelo preço, eles podem oferecer outras vantagens, como reduzir o tempo necessário para encontrar os livros e garantir que o livro seja o correto para a aula. Para fazer isso, a livraria precisará realizar um redesenho do processo.
O objetivo do redesenho do processo é simples: capturar uma porcentagem maior de estudantes como clientes da livraria. O antes e o depois da reengenharia são mostrados na Figura\(\PageIndex{3}\).
As etapas do processo Antes são:
- Os alunos recebem uma lista de livros de cada instrutor
- Vá até a livraria para pesquisar os livros da lista
- Se estiverem disponíveis, os estudantes poderão comprá-los
- Se eles não estiverem disponíveis, os alunos pedirão os livros que faltam
- Os estudantes compram os livros que faltam
- Os alunos podem precisar fazer a etapa 3 se ela ainda não tiver sido concluída
Depois de diagramar o processo existente e se reunir com grupos focais de estudantes, a livraria desenvolve um novo processo. No processo recém-redesenhado:
- A livraria utiliza tecnologia da informação para reduzir a quantidade de trabalho que os alunos precisam fazer para obter seus livros, enviando aos alunos um e-mail com uma lista de todos os livros necessários para suas próximas aulas, juntamente com as opções de compra (novos, usados ou alugados)
- Ao clicar em um link neste e-mail, os alunos podem entrar na livraria, confirmar seus livros e pagar por seus livros on-line.
- A livraria então entregará os livros aos alunos.
O novo processo de reengenharia cumpre a meta comercial de capturar uma porcentagem maior de estudantes como clientes da livraria usando tecnologia para fornecer um valioso serviço de valor agregado aos estudantes para torná-lo conveniente e rápido.
Certificação ISO
Muitas organizações agora afirmam que estão usando as melhores práticas quando se trata de processos de negócios. Para se diferenciarem e provar a seus clientes (e potenciais clientes) que estão realmente fazendo isso, essas organizações buscam uma certificação ISO 9000.
ISO é um acrônimo para International Standard Organization, representando uma rede global de órgãos nacionais de padrões
Esse órgão define padrões de qualidade que as organizações podem implementar para mostrar que estão, de fato, gerenciando os processos de negócios de forma eficaz. A certificação ISO 9000 é focada na qualidade.
Para receber a certificação ISO, uma organização deve ser auditada e constatada que atende a critérios específicos. Em sua forma mais simples, os auditores realizam a seguinte revisão:
- Diga-me o que você faz (descreva o processo de negócios).
- Mostre-me onde diz isso (consulte a documentação do processo).
- Prove que foi isso que aconteceu (exiba evidências em registros documentados).
Com o passar dos anos, essa certificação evoluiu e agora existem muitos ramos da certificação. A família ISO 9000 aborda vários aspectos da gestão da qualidade. A certificação ISO é uma forma de separar uma organização de outras em relação à qualidade e aos serviços e atender às expectativas dos clientes.
Referências
Hammer, Michael (1990). Trabalho de reengenharia: não automatize, destrua. Análise de negócios de Harvard 68,4:104—112