Descreva as abordagens e os problemas relacionados à avaliação de desempenho
O ramo da psicologia I-O conhecido como psicologia industrial se concentra em identificar e combinar pessoas com tarefas dentro de uma organização. Isso envolve a análise do trabalho, o que significa descrever com precisão a tarefa ou o trabalho. Em seguida, as organizações devem identificar as características dos candidatos para uma correspondência com a análise do cargo. Também envolve treinar funcionários desde o primeiro dia de trabalho até sua permanência na organização e avaliar seu desempenho ao longo do caminho.
Seleção de funcionários
Quando você lê anúncios de emprego, você já se perguntou como a empresa cria a descrição do cargo? Muitas vezes, isso é feito com a ajuda de psicólogos da I-O. Existem duas abordagens relacionadas, mas diferentes, à análise de empregos: você pode estar familiarizado com os resultados de cada uma, pois elas geralmente aparecem no mesmo anúncio de emprego. A primeira abordagem é orientada a tarefas e lista detalhadamente as tarefas que serão executadas para o trabalho. Normalmente, cada tarefa é classificada em escalas de acordo com a frequência com que é executada, a dificuldade e a importância dela para o trabalho. A segunda abordagem é orientada para o trabalhador. Essa abordagem descreve as características exigidas do trabalhador para realizar o trabalho com sucesso. Essa segunda abordagem foi chamada de especificação do trabalho (Dierdorff & Wilson, 2003). Para a especificação do trabalho, os conhecimentos, habilidades e habilidades (KSAs) que o trabalho exige são identificados.
Observação, pesquisas e entrevistas são usadas para obter as informações necessárias para os dois tipos de análise do trabalho. É possível observar alguém que é proficiente em uma posição e analisar quais habilidades são aparentes. Outra abordagem usada é entrevistar pessoas que atualmente ocupam esse cargo, seus colegas e seus supervisores para obter um consenso sobre o que elas acreditam serem os requisitos do trabalho.
Quão precisa e confiável é uma análise de trabalho? Pesquisas sugerem que isso pode depender da natureza das descrições e da fonte para a análise do trabalho. Por exemplo, Dierdorff & Wilson (2003) descobriram que as análises de trabalho desenvolvidas a partir de descrições fornecidas pelas próprias pessoas que ocupavam o emprego eram as menos confiáveis; no entanto, eles não estudaram nem especularam por que esse era o caso.
O Departamento do Trabalho dos Estados Unidos mantém um banco de dados de análises de trabalho compiladas anteriormente para diferentes empregos e ocupações. Isso permite que o psicólogo I-O acesse análises anteriores para praticamente qualquer tipo de ocupação. Esse sistema é chamado de O*Net (acessível em www.onetonline.org). O site está aberto e você pode ver os KSAs listados para sua própria posição ou sobre os quais você possa estar curioso (Figura 13.8). Cada ocupação lista as tarefas, conhecimentos, habilidades, habilidades, contexto de trabalho, atividades de trabalho, requisitos de educação, interesses, requisitos de personalidade e estilos de trabalho que são considerados necessários para o sucesso nessa posição. Você também pode ver dados sobre o salário médio e o crescimento projetado do emprego nesse setor.
Figura 13.8 O banco de dados O*Net do Departamento do Trabalho dos Estados Unidos fornece informações sobre uma variedade de ocupações, incluindo o conhecimento, as habilidades e as habilidades desejadas para o cargo. Neste exemplo, a pesquisa mostra informações relacionadas ao trabalho de bombeiro municipal.
Depois que uma empresa identifica possíveis candidatos para uma posição, o conhecimento, as habilidades e outras habilidades dos candidatos devem ser avaliados e comparados com a descrição do cargo. Essas avaliações podem envolver testes, uma entrevista e amostras de trabalho ou exercícios. Você aprendeu sobre testes de personalidade no capítulo sobre personalidade; no contexto I-O, eles são usados para identificar as características de personalidade do candidato em um esforço para combiná-las com características de personalidade que garantiriam um bom desempenho no trabalho. Por exemplo, uma alta classificação de simpatia pode ser desejável em uma posição de suporte ao cliente. No entanto, nem sempre está claro a melhor forma de correlacionar as características da personalidade com as previsões de desempenho no trabalho. Pode ser que uma pontuação muito alta em termos de simpatia seja, na verdade, um obstáculo na posição de suporte ao cliente. Por exemplo, se um cliente tiver uma percepção errada sobre um produto ou serviço, concordar com sua percepção equivocada não resultará na resolução de sua reclamação. Qualquer uso de testes de personalidade deve ser acompanhado por uma avaliação verificada de quais pontuações no teste se correlacionam com o bom desempenho (Arthur, Woehr, & Graziano, 2001). Outros tipos de testes que podem ser dados aos candidatos incluem testes de QI, testes de integridade e testes físicos, como testes de drogas ou testes de aptidão física.
Para entender melhor o processo de contratação, vamos considerar um exemplo de caso. Uma empresa determinou que tinha uma posição aberta e a anunciou. O gerente de recursos humanos (RH) orientou a equipe de contratação a iniciar o processo de recrutamento. Imani viu o anúncio e enviou seu currículo, que entrou na coleção de currículos de candidatos. A equipe de RH analisou as credenciais dos candidatos e forneceu uma lista dos melhores candidatos em potencial ao gerente do departamento, que entrou em contato com eles (incluindo Imani) para marcar entrevistas individuais.
O QUE VOCÊ ACHA: Usando pontuações de corte para determinar a seleção de empregos
Muitos cargos exigem que os candidatos façam testes como parte do processo de seleção. Isso pode incluir testes de QI, testes de habilidades específicas para o trabalho ou testes de personalidade. A organização pode definir pontuações de corte (ou seja, uma pontuação abaixo da qual o candidato não avançará) para cada teste para determinar se o candidato passa para a próxima fase. Por exemplo, houve um caso de Robert Jordan, um universitário\(49\) de um ano que se candidatou a uma vaga na polícia em New London, Connecticut. Como parte do processo de seleção, Jordan fez o Wonderlic Personnel Test (WPT), um teste desenvolvido para medir a capacidade cognitiva.
Jordan não chegou à fase de entrevista porque sua pontuação no WPT de\(33\), equivalente a uma pontuação de QI de\(125\) (\(100\)é a pontuação média de QI), era muito alta. A política do departamento de polícia de New London é não entrevistar ninguém que tenha uma pontuação no WPT acima\(27\) (equivalente a uma pontuação de QI acima\(104\)) porque acredita que qualquer pessoa com pontuação mais alta ficaria entediada com o trabalho policial. A pontuação média dos policiais em todo o país é equivalente a uma pontuação de QI de\(104\) (Jordan v. New London, 2000; ABC News, 2000).
Jordan processou o departamento de polícia alegando que sua rejeição foi discriminação e que seus direitos civis foram violados porque lhe foi negada a mesma proteção perante a lei. O Tribunal de Apelações do Circuito\(2^{nd}\) dos EUA confirmou a decisão de um tribunal inferior de que a cidade de New London não o discriminou porque os mesmos padrões foram aplicados a todos que fizeram o exame (The New York Times, 1999).
O que você acha? Quando os pontos de corte universais podem fazer sentido em uma decisão de contratação e quando eles poderiam eliminar funcionários potencialmente fortes?
Entrevistas
A maioria dos empregos para empresas de médio a grande porte nos Estados Unidos exige uma entrevista pessoal como uma etapa do processo de seleção. Como as entrevistas são comumente usadas, elas têm sido objeto de pesquisas consideráveis de psicólogos industriais. As informações derivadas da análise do trabalho geralmente formam a base para os tipos de perguntas feitas. As entrevistas podem fornecer uma fonte mais dinâmica de informações sobre o candidato do que as medidas de teste padrão. É importante ressaltar que fatores sociais e a linguagem corporal podem influenciar o resultado da entrevista. Isso inclui influências, como o grau de semelhança do candidato com o entrevistador e comportamentos não verbais, como gestos com as mãos, balançar a cabeça e sorrir (Bye, Horverak, Sandal, Sam, & Vivjer, 2014; Rakić, Steffens, & Mummendey, 2011).
Existem dois tipos de entrevistas: não estruturadas e estruturadas. Em uma entrevista não estruturada, o entrevistador pode fazer perguntas diferentes para cada candidato diferente. Um candidato pode ser questionado sobre seus objetivos de carreira e outro pode ser questionado sobre sua experiência profissional anterior. Em uma entrevista não estruturada, as perguntas geralmente, embora nem sempre, não são especificadas de antemão. E em uma entrevista não estruturada, as respostas às perguntas feitas geralmente não são pontuadas usando um sistema padrão. Em uma entrevista estruturada, o entrevistador faz as mesmas perguntas de cada candidato, as perguntas são preparadas com antecedência e o entrevistador usa um sistema de classificação padronizado para cada resposta. Com essa abordagem, o entrevistador pode comparar com precisão as entrevistas de dois candidatos. Em uma meta-análise de estudos que examinaram a eficácia de vários tipos de entrevistas de emprego, McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer (1994) descobriram que entrevistas estruturadas eram mais eficazes em prever o desempenho subsequente do candidato a emprego.
Vamos voltar ao nosso exemplo de caso. Para sua primeira entrevista, Imani foi entrevistada por uma equipe de funcionários da empresa. Ela foi uma das cinco candidatas entrevistadas naquele dia para o cargo. Cada entrevistado recebeu a mesma lista de perguntas, pelas mesmas pessoas, para que a experiência da entrevista fosse a mais consistente possível entre os candidatos. Ao final das entrevistas, a equipe de RH se reuniu e analisou as respostas dadas por Imani e os outros candidatos. A equipe de RH então identificou alguns novos candidatos qualificados e conduziu uma nova rodada de entrevistas iniciais, enquanto o primeiro grupo de possíveis contratações esperava uma resposta da empresa.
CONEXÃO DIÁRIA: Preparação para a entrevista de emprego
Você pode estar se perguntando se a pesquisa em psicologia pode lhe dizer como ter sucesso em uma entrevista de emprego. Como você pode imaginar, a maioria das pesquisas se preocupa com o interesse do empregador em escolher o candidato mais adequado para o cargo, uma meta que também faz sentido para o candidato. Mas suponha que você não seja o único candidato qualificado para o cargo; existe uma maneira de aumentar suas chances de ser contratado? Uma quantidade limitada de pesquisas abordou essa questão.
Como você pode esperar, dicas não verbais são importantes em uma entrevista. Liden, Martin e Parsons (1993) descobriram que a falta de contato visual e o sorriso por parte do candidato levaram a uma classificação mais baixa dos candidatos. Estudos sobre gerenciamento de impressão por parte de um candidato mostraram que os comportamentos de autopromoção geralmente têm um impacto positivo nos entrevistadores (Gilmore & Ferris, 1989). Diferentes tipos de personalidade usam diferentes formas de gerenciamento de impressão, por exemplo, extrovertidos usam autopromoção verbal, e candidatos com alta simpatia usam métodos não verbais, como sorrir e contato visual. A autopromoção foi mais consistentemente relacionada a um resultado positivo da entrevista, especialmente se estivesse relacionada à pessoa do candidato — à adequação profissional. No entanto, é possível exagerar na autopromoção com entrevistadores experientes (Howard & Ferris, 1996). Barrick, Swider & Stewart (2010) examinaram o efeito das primeiras impressões durante a construção do relacionamento que normalmente ocorre antes do início de uma entrevista. Eles descobriram que os julgamentos iniciais dos entrevistadores durante esse período estavam relacionados a ofertas de emprego e que os julgamentos eram sobre a competência do candidato e não apenas sobre a simpatia. Levine e Feldman (2002) analisaram a influência de vários comportamentos não verbais em entrevistas simuladas sobre a simpatia e as projeções de competência dos candidatos. A simpatia foi afetada positivamente por um maior comportamento sorridente. Curiosamente, outros comportamentos afetaram a simpatia de forma diferente, dependendo do sexo do candidato. Homens que apresentaram maior contato visual eram menos simpáticos; as mulheres eram mais simpáticas quando faziam maior contato visual. No entanto, para este estudo, candidatos do sexo masculino foram entrevistados por homens e candidatos do sexo feminino foram entrevistados por mulheres. Em um estudo realizado em um ambiente real, DeGroot & Gooty (2009) descobriram que pistas não verbais afetaram as avaliações dos entrevistadores sobre candidatos. Eles analisaram pistas visuais, que muitas vezes podem ser modificadas pelo candidato, e pistas vocais (não verbais), que são mais difíceis de modificar. Eles descobriram que o julgamento do entrevistador foi afetado positivamente por sinais visuais e vocais de conscienciosidade, sinais visuais e vocais de abertura à experiência e sinais vocais de extroversão.
Qual é a mensagem para levar para casa da pesquisa limitada que foi feita? Aprenda a estar ciente de seu comportamento durante uma entrevista. Você pode fazer isso praticando e solicitando feedback de entrevistas simuladas. Preste atenção a quaisquer pistas não verbais que você esteja projetando e trabalhe para apresentar curas não verbais que projetem confiança e traços de personalidade positivos. E, finalmente, preste atenção na primeira impressão que você está causando, pois ela também pode ter um impacto na entrevista.
Treinamento
O treinamento é um elemento importante de sucesso e desempenho em muitos empregos. A maioria dos empregos começa com um período de orientação durante o qual o novo funcionário recebe informações sobre o histórico da empresa, políticas e protocolos administrativos, como controle de tempo, benefícios e requisitos de relatórios. Uma meta importante do treinamento de orientação é educar o novo funcionário sobre a cultura organizacional, os valores, as visões, as hierarquias, as normas e as formas como os funcionários da empresa interagem — essencialmente como a organização é administrada, como ela opera e como toma decisões. Também haverá treinamento específico para o trabalho para o qual o indivíduo foi contratado ou treinamento durante o período de emprego do indivíduo que ensina aspectos de novas funções ou como usar novas ferramentas físicas ou de software. Muitos desses tipos de treinamento serão formalizados para o funcionário; por exemplo, o treinamento de orientação geralmente é realizado usando apresentações de software, apresentações em grupo por membros do departamento de recursos humanos ou com pessoas do departamento de recém-contratados (veja a figura 13.9 abaixo).
Figura 13.9 O treinamento geralmente começa com um período de orientação durante o qual um novo funcionário aprende sobre as políticas, práticas e cultura da empresa. (crédito: Cory Zanker)
A mentoria é uma forma de treinamento informal em que um funcionário experiente orienta o trabalho de um novo funcionário. Em algumas situações, os mentores serão formalmente designados para um novo funcionário, enquanto em outras, um relacionamento de mentoria pode se desenvolver informalmente.
Os efeitos da mentoria sobre o mentor e o funcionário que está sendo orientado, o protegido, foram estudados nos últimos anos. Em uma revisão de estudos de mentoria, Eby, Allen, Evans, Ng e DuBois (2008) encontraram efeitos significativos, mas pequenos, da mentoria no desempenho (ou seja, resultados comportamentais), motivação e satisfação e resultados reais de carreira. Em uma análise mais detalhada, Allen, Eby, Poteet, Lentz e Lima (2004) descobriram que a mentoria afetou positivamente a remuneração e o número de promoções de um protegido em comparação com funcionários não orientados. Além disso, os protegidos estavam mais satisfeitos com suas carreiras e tinham maior satisfação no trabalho. Todos os efeitos foram pequenos, mas significativos. Eby, Durley, Evans e Ragins (2006) examinaram os efeitos da mentoria no mentor e descobriram que a mentoria estava associada a uma maior satisfação no trabalho e comprometimento organizacional. Gentry, Weber e Sadri (2008) descobriram que a mentoria estava positivamente relacionada com as classificações de desempenho dos supervisores. Allen, Lentz, & Day (2006) descobriram em uma comparação de mentores e não mentores que a orientação levou a maiores salários e promoções relatados.
A mentoria é reconhecida como particularmente importante para o sucesso profissional das mulheres (McKeen & Bujaki, 2007), criando conexões com redes informais, reduzindo os sentimentos de isolamento e superando a discriminação nas promoções de emprego.
Os pesquisadores trabalharam para entender os impactos de gênero, raça e etnia nas relações de mentoria, especialmente se os resultados diferem com base no gênero ou na composição racial/étnica do par mentor-aprendiz. No geral, mulheres e membros de populações raciais/étnicas sub-representadas não têm acesso a mentores, mas não têm acesso a mentores do mesmo sexo, raça e etnia, porque os cargos seniores em muitas organizações são compostos por homens brancos (MLDC, 2010). Os resultados desses estudos são mistos, mas geralmente sugerem que pares compostos por duas pessoas do mesmo sexo ou raça/etnia têm melhores resultados psicossociais, como um sentimento de mais apoio (Koberg, Boss, & Goodman, 1998; Allen et al, 2006). Por outro lado, mulheres e pessoas de cor geralmente experimentam maior progressão na carreira ou salários mais altos quando orientadas por pessoas de um gênero ou raça/etnia diferente (Parks-Yancy, 2012).
Um estudo de 2003 realizado por Arthur, Bennett, Edens e Bell examinou vários outros estudos para determinar a eficácia do treinamento organizacional. Seus resultados mostraram que o treinamento foi eficaz, com base em quatro tipos de medição: (1) a resposta imediata do funcionário ao esforço de treinamento, (2) testes no final do treinamento para demonstrar que os resultados da aprendizagem foram alcançados, (3) medições comportamentais das atividades de trabalho pelos supervisores e (4) resultados como produtividade e lucros. Os estudos examinados representaram diversas formas de treinamento, incluindo autoinstrução, palestras e discussões e treinamento assistido por computador.
Avaliando funcionários
Psicólogos industriais e organizacionais geralmente estão envolvidos na criação de sistemas de avaliação de desempenho para organizações. Esses sistemas são projetados para avaliar se cada funcionário está realizando seu trabalho de forma satisfatória. Psicólogos industriais e organizacionais estudam, pesquisam e implementam maneiras de tornar as avaliações do trabalho tão justas e positivas quanto possível; eles também trabalham para diminuir a subjetividade envolvida nas classificações de desempenho. Um trabalho avaliado de forma justa ajuda os funcionários a fazerem melhor seu trabalho, aumenta a probabilidade de as pessoas estarem no emprego certo para seus talentos, mantém a justiça e identifica as necessidades de treinamento individual e da empresa.
As avaliações de desempenho geralmente são documentadas várias vezes por ano, geralmente com um processo formal e uma breve reunião anual presencial entre um funcionário e seu supervisor. É importante que a análise original do trabalho desempenhe um papel na avaliação de desempenho, bem como em quaisquer metas que tenham sido definidas pelo funcionário ou pelo funcionário e pelo supervisor. A reunião é frequentemente usada para que o supervisor comunique preocupações específicas sobre o desempenho do funcionário e reforce positivamente os elementos de bom desempenho. Também pode ser usado para discutir recompensas de desempenho específicas, como um aumento salarial ou as consequências de um desempenho ruim, como um período probatório. Parte da função das avaliações de desempenho da organização é documentar o baixo desempenho para reforçar as decisões de demitir um funcionário.
As avaliações de desempenho estão se tornando processos mais complexos dentro das organizações e são frequentemente usadas para motivar os funcionários a melhorar o desempenho e expandir suas áreas de competência, além de avaliar seu desempenho no trabalho. Nessa capacidade, as avaliações de desempenho podem ser usadas para identificar oportunidades de treinamento ou se um determinado programa de treinamento foi bem-sucedido. Uma abordagem para avaliação de desempenho é chamada de avaliação de feedback de 360 graus (veja a figura 13.10). Nesse sistema, a avaliação do funcionário deriva de uma combinação de classificações de supervisores, colegas, funcionários supervisionados pelo funcionário e do próprio funcionário. Ocasionalmente, observadores externos também podem ser usados, como clientes. O objetivo do sistema\(360\) de graduação é dar ao funcionário (que pode ser um gerente) e ao supervisor diferentes perspectivas do desempenho profissional do funcionário; o sistema deve ajudar os funcionários a fazer melhorias por meio de seus próprios esforços ou por meio de treinamento. O sistema também é usado em um contexto tradicional de avaliação de desempenho, fornecendo ao supervisor mais informações para tomar decisões sobre a posição e a remuneração do funcionário (Tornow, 1993a).
Figura 13.10 Em uma avaliação de desempenho de 360 graus, supervisores, clientes, subordinados diretos, colegas e o próprio funcionário avaliam o desempenho de um funcionário.
Poucos estudos avaliaram a eficácia dos métodos\(360\) de graduação, mas Atkins e Wood (2002) descobriram que as avaliações de si e de colegas não eram confiáveis como uma avaliação do desempenho de um funcionário e que mesmo os supervisores tendiam a subestimar os funcionários que se davam índices de feedback modestos. No entanto, uma perspectiva diferente vê essa variabilidade nas classificações como positiva, pois proporciona maior aprendizado por parte dos funcionários à medida que eles e seu supervisor discutem os motivos das discrepâncias (Tornow, 1993b).
Em teoria, as avaliações de desempenho devem ser uma vantagem para uma organização que deseja atingir suas metas, e a maioria dos funcionários realmente solicitará feedback sobre seus empregos se ele não for oferecido (DeniSi & Kluger, 2000). No entanto, na prática, muitas avaliações de desempenho não são apreciadas por organizações, funcionários ou ambos (Fletcher, 2001), e poucas delas foram testadas adequadamente para verificar se elas realmente melhoram o desempenho ou motivam os funcionários (DeniSi & Kluger, 2000). Uma das razões pelas quais as avaliações não cumprem seu propósito em uma organização é que os sistemas de avaliação de desempenho são frequentemente usados incorretamente ou são de um tipo inadequado para a cultura específica de uma organização (Schraeder, Becton, & Portis, 2007). A cultura de uma organização é como a organização é administrada, como ela opera e como toma decisões. É baseado nos valores coletivos, nas hierarquias e na forma como os indivíduos da organização interagem. Examinar a eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho em organizações específicas e a eficácia do treinamento para a implementação do sistema de avaliação de desempenho é uma área ativa de pesquisa em psicologia industrial (Fletcher, 2001).
Preconceito e proteções na contratação
Em um processo de contratação ideal, uma organização geraria uma análise de trabalho que refletisse com precisão os requisitos do cargo e avaliaria com precisão os KSAs dos candidatos para determinar quem é a melhor pessoa para realizar os requisitos do trabalho. Por muitos motivos, as decisões de contratação no mundo real geralmente são tomadas com base em outros fatores além da correspondência de uma análise de trabalho com KSAs. Conforme mencionado anteriormente, as classificações das entrevistas podem ser influenciadas por outros fatores: semelhança com o entrevistador (Bye, Horverak, Sandal, Sam e Vijver, 2014) e o sotaque regional do entrevistado (Rakić, Steffens, & Mummendey 2011). Um estudo da Agerström & Rooth (2011) examinou as decisões dos gerentes de contratação de convidar candidatos a emprego igualmente qualificados com peso normal e obesidade para uma entrevista. As decisões dos gerentes de contratação foram baseadas em fotografias dos dois candidatos. O estudo constatou que gerentes de contratação com pontuação alta em um teste de associações negativas com pessoas com sobrepeso mostraram um viés a favor de convidar o candidato igualmente qualificado com peso normal, mas não convidar o candidato obeso. O teste de associação mede associações automáticas ou subconscientes entre os valores negativos ou positivos de um indivíduo e, nesse caso, o atributo peso corporal. Uma meta-análise de estudos experimentais descobriu que a atratividade física beneficiou indivíduos em vários resultados relacionados ao trabalho, como contratação, promoção e avaliação de desempenho (Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003). Eles também descobriram que a força do benefício parecia estar diminuindo com o tempo entre o final dos anos 1970 e o final dos anos 1990.
Alguns critérios de contratação podem estar relacionados a um grupo específico ao qual o candidato pertence e não a habilidades individuais. A menos que a participação nesse grupo afete diretamente o desempenho potencial no trabalho, uma decisão baseada na associação ao grupo é discriminatória (veja a figura 13.11). Para combater a discriminação na contratação, nos Estados Unidos existem inúmeras leis municipais, estaduais e federais que impedem a contratação com base em vários critérios de associação ao grupo. Por exemplo, você sabia que é ilegal que um potencial empregador pergunte sua idade em uma entrevista? Você sabia que um empregador não pode perguntar se você é casado, é cidadão americano, tem deficiências ou qual é a sua raça ou religião? Eles não conseguem nem mesmo fazer perguntas que possam esclarecer esses atributos, como onde você nasceu ou com quem mora. Essas são apenas algumas das restrições que existem para evitar a discriminação na contratação. Nos Estados Unidos, as leis federais antidiscriminação são administradas pela Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego (EEOC) dos EUA.
Figura 13.11 (a) Gravidez, (b) religião e (c) idade são alguns dos critérios pelos quais as decisões de contratação não podem ser tomadas legalmente. (crédito a: modificação da obra de Sean McGrath; crédito b: modificação da obra de Ze'ev Barkan; crédito c: modificação da obra de David Hodgson)
A Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos EUA (EEOC)
A Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos EUA (EEOC) é responsável por fazer cumprir as leis federais que tornam ilegal a discriminação de um candidato a emprego ou funcionário por causa da raça, cor, religião, sexo (incluindo gravidez), nacionalidade, idade (\(40\)ou mais velho), deficiência ou informação genética. A Figura 13.12 fornece parte da linguagem jurídica das leis que foram aprovadas para evitar a discriminação.
Figura 13.12 As leis mostradas aqui protegem os funcionários nos EUA contra práticas discriminatórias.
Os Estados Unidos têm várias leis específicas sobre justiça e prevenção de discriminação. A Lei de Igualdade Salarial exige salário igual para homens e mulheres no mesmo local de trabalho que estejam realizando trabalho igual. Apesar da lei, existem desigualdades persistentes nos rendimentos entre homens e mulheres. Corbett & Hill (2012) estudaram uma faceta da diferença de gênero analisando os ganhos no primeiro ano após a faculdade nos Estados Unidos. Apenas comparando os ganhos das mulheres com os dos homens, as mulheres ganham cerca de\(82\) centavos por cada dólar que um homem ganha no primeiro ano de faculdade. No entanto, parte dessa diferença pode ser explicada pela educação, carreira e escolhas de vida, como escolher cursos com menor potencial de ganhos ou empregos específicos em uma área com menos responsabilidade. Quando esses fatores foram corrigidos, o estudo encontrou uma diferença inexplicável de sete centavos por dólar no primeiro ano após a faculdade, que pode ser atribuída à discriminação de gênero nos salários. Essa abordagem de análise da disparidade salarial de gênero, chamada de modelo de capital humano, tem sido criticada. Lips (2013) argumenta que a educação, a carreira e as escolhas de vida podem, de fato, ser limitadas pelas necessidades impostas pela discriminação de gênero. Isso sugere que a remoção total desses fatores da equação da diferença de gênero leva a uma estimativa do tamanho da diferença salarial que é muito pequena.
O Título VII da Lei dos Direitos Civis de 1964 torna ilegal tratar indivíduos desfavoravelmente por causa de sua raça ou cor de sua pele: um empregador não pode discriminar com base na cor da pele, textura do cabelo ou outras características imutáveis, que são características de um indivíduo que são fundamental para sua identidade, na contratação, benefícios, promoções ou demissão de funcionários. A Lei de Discriminação da Gravidez de 1978 altera a Lei dos Direitos Civis; proíbe a discriminação no trabalho (por exemplo, emprego, remuneração e rescisão) de uma mulher porque ela está grávida, desde que possa realizar o trabalho necessário.
A decisão da Suprema Corte no processo Griggs contra Duke Power Co. tornou ilegal, de acordo com o Título VII da Lei dos Direitos Civis, incluir requisitos educacionais em uma descrição do cargo (por exemplo, diploma do ensino médio) que impactem negativamente uma corrida em detrimento de outra se a exigência não puder ser demonstrada como diretamente relacionada ao desempenho no trabalho. O EEOC (2014) recebeu mais do que\(94,000\) acusações de vários tipos de discriminação no emprego em 2013. Muitos dos pedidos são por várias formas de discriminação e incluem acusações de retaliação por fazer uma reclamação, o que por si só é ilegal. Apenas uma pequena fração dessas reivindicações se torna ações movidas em um tribunal federal, embora as ações possam representar reivindicações de mais de uma pessoa. Em 2013, houve 148 ações movidas em tribunais federais.
Link para o aprendizado
Em 2011, a Suprema Corte dos EUA decidiu um caso em que mulheres demandantes estavam tentando se agrupar em uma ação coletiva contra o Walmart por discriminação de gênero em promoção e remuneração. O caso era importante porque era a única maneira prática de mulheres que se sentiam discriminadas sustentarem uma batalha judicial pela reparação de suas reivindicações. O Tribunal finalmente decidiu contra os demandantes, e o direito a uma ação coletiva foi negado. No entanto, o caso em si divulgou efetivamente a questão da discriminação de gênero no emprego. Assista a este vídeo sobre o histórico e os problemas do caso e a este vídeo da PBS NewsHour sobre os argumentos para saber mais.
Com base em uma decisão da Suprema Corte de 2020 sobre a aplicação da Lei dos Direitos Civis, a legislação federal agora protege os funcionários do setor privado da discriminação relacionada à orientação sexual e identidade de gênero. Esses grupos incluem pessoas lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros. Há evidências de discriminação derivadas de pesquisas com trabalhadores, estudos de apresentação de reclamações, estudos de comparação salarial e estudos controlados de entrevistas de emprego (Badgett, Sears, Lau, & Ho, 2009). Antes da decisão, a legislação federal protegia os funcionários federais de tal discriminação; o Distrito de Columbia e 20 estados têm leis que protegem funcionários públicos e privados da discriminação por orientação sexual (American Civil Liberties Union, n.d). A maioria dos estados com essas leis também protege contra a discriminação com base na identidade de gênero. A identidade de gênero se refere à sensação de ser homem, mulher, nenhum desses, ambos ou outro gênero.
Embora a interpretação da Lei dos Direitos Civis da Suprema Corte seja considerada um resultado marcante para pessoas LGBTQ, ela será continuamente testada por organizações que, por vários motivos, veem a necessidade de excluir pessoas LGBTQ do emprego ou serviço. A Primeira Emenda protege as organizações religiosas de alguns aspectos das leis antidiscriminação, e algumas decisões judiciais recentes expandiram essas exceções para que certos ministérios, escolas ou outras organizações possam evitar empregar ou servir pessoas LGBTQ.
Lei dos Americanos com Deficiências (ADA)
A Lei dos Americanos com Deficiência (ADA) de 1990 afirma que as pessoas não podem ser discriminadas devido à natureza de sua deficiência. Uma deficiência é definida como uma deficiência física ou mental que limita uma ou mais atividades importantes da vida, como audição, caminhada e respiração. O empregador deve fazer acomodações razoáveis para o desempenho do trabalho de um funcionário com deficiência. Isso pode incluir tornar o local de trabalho acessível para deficientes físicos com rampas, fornecer leitores para funcionários cegos ou permitir pausas mais frequentes. A ADA agora foi expandida para incluir indivíduos com alcoolismo, uso anterior de drogas, obesidade ou deficiências psiquiátricas. A premissa da lei é que indivíduos com deficiência podem contribuir para uma organização e não podem ser discriminados por causa de suas deficiências (O'Keefe & Bruyere, 1994).
A Lei dos Direitos Civis e a Lei de Discriminação por Idade no Trabalho estabelecem disposições para qualificações ocupacionais de boa-fé (BFOQs), que são requisitos de certas ocupações para as quais negar um emprego individual violaria a lei. Por exemplo, pode haver casos em que religião, nacionalidade, idade e sexo sejam qualificações ocupacionais de boa-fé. Não há exceções do BFOQ que se apliquem à raça, embora a primeira emenda proteja expressões artísticas, como filmes, ao tornar a raça uma exigência de um papel. Exemplos claros de BFOQs seriam contratar alguém de uma religião específica para uma posição de liderança em um centro de culto ou para um cargo executivo em instituições religiosas afiliadas, como o presidente de uma universidade com laços religiosos. A idade foi determinada como um BFOQ para pilotos de avião; portanto, há idades de aposentadoria obrigatórias por razões de segurança. O sexo foi determinado como um BFOQ para guardas em prisões masculinas.
Sexo (gênero) é o motivo mais comum para invocar um BFOQ como defesa contra acusar um empregador de discriminação (Manley, 2009). Os tribunais estabeleceram um teste de três partes para BFOQs relacionados ao sexo que são frequentemente usados em outros tipos de casos legais para determinar se existe um BFOQ. A primeira delas é se todas ou substancialmente todas as mulheres seriam incapazes de realizar um trabalho. Essa é a razão pela qual a maioria das limitações físicas, como “ser capaz de levantar 30 libras”, falham como motivos para discriminar, porque a maioria das mulheres é capaz de levantar esse peso. O segundo teste é o teste da “essência do negócio”, no qual ter que escolher o outro gênero prejudicaria a essência da operação comercial. Esse teste foi a razão pela qual a extinta Pan American World Airways (ou seja, a Pan Am) foi informada de que não poderia contratar apenas comissárias de bordo do sexo feminino. A contratação de homens não teria prejudicado a essência desse negócio. Em um nível mais profundo, isso significa que a contratação não pode ser feita apenas com base nas preferências dos clientes ou de outras pessoas. O terceiro e último teste é se o empregador não pode fazer acomodações alternativas razoáveis, como reatribuir funcionários para que uma mulher não precise trabalhar em uma parte exclusiva para homens de uma prisão ou outra instituição específica de gênero. As preocupações com a privacidade são uma das principais razões pelas quais a discriminação com base no gênero é defendida pelos tribunais, por exemplo, em situações como contratações de pessoal de enfermagem ou custódia (Manley, 2009). A maioria dos casos de BFOQs é decidida caso a caso e essas decisões judiciais informam políticas e futuras decisões de casos.
O QUE VOCÊ ACHA: Hooters e BFOQ Laws
Figura 13.13 Os restaurantes Hooters contratam apenas garçons do sexo feminino. (crédito: “BemLoira BemDavassa” /Flickr)
A rede de restaurantes Hooters, que contrata apenas garçons femininos e faz com que elas se vistam de maneira sexualmente provocativa, é comumente citada como empregadora discriminatória. A rede argumenta que as funcionárias são uma parte essencial de seus negócios, pois comercializam por meio de sex appeal e a equipe de garçons atrai clientes. Homens já entraram com acusações de discriminação contra Hooters por não contratá-los como garçons simplesmente porque são homens. A rede evitou uma decisão judicial sobre suas práticas de contratação ao fazer um acordo extrajudicial com os demandantes em cada caso. Você acha que suas práticas violam a Lei dos Direitos Civis? Veja se você pode aplicar os três testes judiciais a este caso e tomar uma decisão sobre se um caso que foi julgado seria a favor do demandante ou da cadeia.
