Explicar a medição e os determinantes da satisfação no trabalho
Descreva os principais elementos de gerenciamento e liderança
Explicar a importância da cultura organizacional
A psicologia organizacional é o segundo grande ramo de estudo e prática dentro da disciplina de psicologia industrial e organizacional. Na psicologia organizacional, o foco está nas interações sociais e seus efeitos no indivíduo e no funcionamento da organização. Nesta seção, você aprenderá sobre o trabalho que os psicólogos organizacionais fizeram para entender a satisfação no trabalho, diferentes estilos de gestão, diferentes estilos de liderança, cultura organizacional e trabalho em equipe.
satisfação com o trabalho
Algumas pessoas amam seus empregos, outras toleram seus empregos e outras não conseguem suportar seus empregos. A satisfação no trabalho descreve o grau em que as pessoas gostam de seu trabalho. Foi descrito por Edwin Locke (1976) como o estado de sentimento resultante da avaliação de suas experiências de trabalho. Embora a satisfação no trabalho resulte tanto de como pensamos sobre nosso trabalho (nossa cognição) quanto de como nos sentimos sobre nosso trabalho (nosso afeto) (Saari & Judge, 2004), ela é descrita em termos de afeto. A satisfação no trabalho é impactada pelo trabalho em si, pela nossa personalidade e pela cultura de onde viemos e vivemos (Saari & Judge, 2004).
A satisfação no trabalho geralmente é medida após uma mudança em uma organização, como uma mudança no modelo de gestão, para avaliar como a mudança afeta os funcionários. Também pode ser medido rotineiramente por uma organização para avaliar um dos muitos fatores que podem afetar o desempenho da organização. Além disso, empresas de pesquisa como a Gallup medem regularmente a satisfação no trabalho em escala nacional para reunir informações amplas sobre o estado da economia e da força de trabalho (Saad, 2012).
A satisfação no trabalho é medida usando questionários que os funcionários preenchem. Às vezes, uma única pergunta pode ser feita de uma forma muito direta, à qual os funcionários respondem usando uma escala de classificação, como uma escala Likert, que foi discutida no capítulo sobre personalidade. Uma escala Likert (normalmente) fornece cinco respostas possíveis para uma afirmação ou pergunta que permite que os entrevistados indiquem sua força de concordância positiva ou negativa ou força de sentimento em relação à pergunta ou afirmação. Assim, as possíveis respostas a uma pergunta como “Você está satisfeito com seu trabalho hoje?” pode ser “Muito satisfeito”, “Um pouco satisfeito”, “Nem satisfeito, nem insatisfeito”, “Um pouco insatisfeito” e “Muito insatisfeito”. Mais comumente, a pesquisa fará várias perguntas sobre a satisfação do funcionário para determinar com mais precisão por que ele está satisfeito ou insatisfeito. Às vezes, essas pesquisas são criadas para empregos específicos; outras vezes, elas são projetadas para se candidatar a qualquer emprego. A satisfação no trabalho pode ser medida em nível global, ou seja, o quão satisfeito em geral o funcionário está com o trabalho, ou no nível de fatores específicos destinados a medir quais aspectos do trabalho levam à satisfação (consulte a Tabela 13.2 abaixo).
Tabela13.2 Fatores envolvidos na satisfação com o trabalho — insatisfação
Fator
Descrição
Autonomia
Responsabilidade individual, controle sobre decisões
Conteúdo do trabalho
Variedade, desafio, clareza de funções
Comunicação
Feedback
Recompensas financeiras
Salário e benefícios
Crescimento e desenvolvimento
Crescimento pessoal, treinamento, educação
Promoção
Oportunidade de avanço na carreira
colegas de trabalho
Relações profissionais ou adequação
Supervisão e feedback
Apoio, reconhecimento, justiça
Carga horária
Pressão temporal, tédio
Demandas de trabalho
Requisitos extras de trabalho, insegurança de posição
Pesquisas sugeriram que o fator conteúdo do trabalho, que inclui variedade, nível de dificuldade e clareza do papel do trabalho, é o fator mais fortemente preditivo da satisfação geral no trabalho (Saari & Judge, 2004). Em contraste, há apenas uma correlação fraca entre o nível salarial e a satisfação no trabalho (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich, 2010). Judge et al. (2010) sugerem que os indivíduos se ajustem ou se adaptem a níveis salariais mais altos: salários mais altos não fornecem mais a satisfação que o indivíduo pode ter sentido inicialmente quando seu salário aumentou.
Por que devemos nos preocupar com a satisfação no trabalho? Ou, mais especificamente, por que um empregador deveria se preocupar com a satisfação no trabalho? As medidas de satisfação no trabalho estão um pouco correlacionadas com o desempenho no trabalho; em particular, elas parecem estar relacionadas à cidadania organizacional ou a comportamentos discricionários por parte de um funcionário que promovem os objetivos da organização (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). A satisfação no trabalho está relacionada à satisfação geral com a vida, embora tenha havido pesquisas limitadas sobre como os dois se influenciam ou se fatores culturais e de personalidade afetam tanto a satisfação profissional quanto a satisfação geral com a vida. Um estudo cuidadosamente controlado sugeriu que a relação é recíproca: a satisfação no trabalho afeta positivamente a satisfação com a vida e vice-versa (Judge & Watanabe, 1993). Obviamente, as organizações não podem controlar a influência da satisfação com a vida na satisfação no trabalho. A satisfação no trabalho, especificamente a baixa satisfação no trabalho, também está relacionada a comportamentos de abstinência, como deixar o emprego ou absenteísmo (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). A relação com a rotatividade em si, no entanto, é fraca (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Finalmente, parece que a satisfação no trabalho está relacionada ao desempenho organizacional, o que sugere que a implementação de mudanças organizacionais para melhorar a satisfação no trabalho dos funcionários melhorará o desempenho organizacional (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).
Há oportunidade para mais pesquisas na área de satisfação no trabalho. Por exemplo, Weiss (2002) sugere que o conceito de medições de satisfação no trabalho combinou conceitos emocionais e cognitivos, e as medições seriam mais confiáveis e mostrariam melhores relações com resultados como desempenho se a medição da satisfação no trabalho separasse esses dois possíveis elementos de satisfação no trabalho.
DIG DEEPER: Satisfação profissional em agências governamentais federais
Um estudo de 2013 sobre satisfação no trabalho no governo federal dos EUA descobriu que os índices de satisfação no trabalho estão caindo em comparação com o setor privado. O maior fator no declínio foi a satisfação com a remuneração, seguida por oportunidades de treinamento e desenvolvimento. A Partnership for Public Service, uma organização sem fins lucrativos e apartidária, tem conduzido pesquisas sobre a satisfação profissional de funcionários federais desde 2003. Seu objetivo principal é melhorar a gestão do governo federal. No entanto, os resultados também fornecem informações aos interessados em conseguir emprego no governo federal.
Entre as grandes agências, a maior classificação de satisfação no trabalho foi para a NASA, seguida pelo Departamento de Comércio e pela comunidade de inteligência. As pontuações mais baixas foram para o Departamento de Segurança Interna.
Os dados usados para obter o índice de satisfação no trabalho vêm de três perguntas na Pesquisa Federal de Pontos de Vista dos Funcionários. As perguntas são:
Eu recomendo minha organização como um bom lugar para trabalhar.
Considerando tudo, quão satisfeito você está com seu trabalho?
Considerando tudo, quão satisfeito você está com sua organização?
As perguntas têm uma variedade de seis respostas possíveis, abrangendo uma gama de forte concordância ou satisfação até forte discordância ou insatisfação. Como você responderia a essas perguntas em relação ao seu próprio trabalho? Essas perguntas avaliariam adequadamente sua satisfação no trabalho?
Você pode explorar os melhores lugares para trabalhar no estudo do Governo Federal em seu site: www.bestplacestowork.org. O Escritório de Gestão de Pessoal também produz um relatório com base em sua pesquisa: www.fedview.opm.gov.
O estresse no trabalho afeta a satisfação no trabalho. O estresse no trabalho, ou tensão no trabalho, é causado por estressores específicos em uma ocupação. Estresse pode ser um termo ambíguo, pois é usado na linguagem comum. O estresse é a percepção e a resposta de um indivíduo a eventos considerados avassaladores ou ameaçadores ao bem-estar do indivíduo (Gyllensten & Palmer, 2005). Os eventos em si são os estressores. O estresse é resultado da percepção de um funcionário de que as demandas impostas a ele excedem sua capacidade de atendê-las (Gyllensten & Palmer, 2005), como ter que preencher várias funções em um emprego ou na vida em geral, ambiguidade de funções no local de trabalho, falta de progresso na carreira, falta de segurança no emprego, falta de controle sobre o trabalho resultados, isolamento, sobrecarga de trabalho, discriminação, assédio e bullying (Colligan & Higgins, 2005). Os estressores são diferentes para mulheres do que para homens e essas diferenças são uma área significativa de pesquisa (Gyllensten & Palmer, 2005). O estresse no trabalho leva a problemas de saúde dos funcionários, desempenho profissional e vida familiar (Colligan & Higgins, 2005).
Como já mencionado, a insegurança no trabalho contribui significativamente para o estresse no trabalho. Duas ameaças crescentes à segurança no emprego são a redução de eventos e fusões corporativas. As empresas normalmente envolvem psicólogos de I-O no planejamento, implementação e gerenciamento desses tipos de mudança organizacional.
O downsizing é uma resposta cada vez mais comum ao fracasso pronunciado de uma empresa em atingir as metas de lucro e envolve a demissão de uma porcentagem significativa dos funcionários da empresa. Psicólogos organizacionais industriais podem estar envolvidos em todos os aspectos da redução de tamanho: como as notícias são entregues aos funcionários (tanto aqueles que estão sendo demitidos quanto aqueles que ficam), como os funcionários demitidos são apoiados (por exemplo, pacotes de separação) e como os funcionários contratados são apoiados. O último é importante para a organização porque os eventos de redução de tamanho afetam a intenção do funcionário contratado de se demitir, o comprometimento organizacional e a insegurança no trabalho (Ugboro, 2006).
Além de reduzir o tamanho como forma de responder às pressões externas de uma empresa, as corporações geralmente crescem ao se combinarem com outras empresas. Isso pode ser feito por meio de uma fusão (ou seja, a união de duas organizações de igual poder e status) ou uma aquisição (ou seja, uma organização compra a outra). Em uma aquisição, a organização de compras geralmente é o parceiro mais poderoso ou dominante. Em ambos os casos, geralmente há uma duplicação de serviços entre as duas empresas, como dois departamentos de contabilidade e duas forças de vendas. Ambos os departamentos devem ser mesclados, o que geralmente envolve uma redução de pessoal (veja a figura 13.14). Isso leva a processos organizacionais e estresses semelhantes aos que ocorrem em eventos de redução de tamanho. As fusões exigem determinar como a cultura organizacional mudará, à qual os funcionários também devem se ajustar (van Knippenberg, van Knippenberg, Monden, & de Lima, 2002). Pode haver um estresse adicional nos trabalhadores, pois eles perdem a conexão com a antiga organização e tentam fazer conexões com o novo grupo combinado (Amiot, Terry, Jimmieson e Callan, 2006). A pesquisa nessa área se concentra em entender as reações dos funcionários e fazer recomendações práticas para gerenciar essas mudanças organizacionais.
Figura 13.14 Quando as empresas são combinadas por meio de uma fusão (ou aquisição), geralmente há cortes devido à duplicação de funções principais, como vendas e contabilidade, em cada empresa.
Equilíbrio trabalho-família
Muitas pessoas conciliam as demandas da vida profissional com as demandas de sua vida familiar, seja cuidando de filhos ou cuidando de pais idosos; isso é conhecido como equilíbrio entre trabalho e família. Geralmente, podemos pensar em que o trabalho interfere na família, mas também é o caso de que as responsabilidades familiares podem entrar em conflito com as obrigações de trabalho (Carlson, Kacmar, & Williams, 2000). Greenhaus e Beutell (1985) identificaram pela primeira vez três fontes de conflitos trabalho-família:
o tempo dedicado ao trabalho dificulta o cumprimento das necessidades da família, ou vice-versa,
a tensão decorrente da participação no trabalho dificulta o cumprimento dos requisitos da família, ou vice-versa, e
comportamentos específicos exigidos pelo trabalho dificultam o cumprimento dos requisitos da família, ou vice-versa.
As mulheres geralmente têm maior responsabilidade pelas demandas da família, incluindo cuidados domiciliares, cuidados infantis e cuidados com pais idosos, mas os homens nos Estados Unidos estão assumindo cada vez mais uma parcela maior das responsabilidades domésticas. No entanto, pesquisas documentaram que as mulheres relatam maiores níveis de estresse devido ao conflito trabalho-família (Gyllensten & Palmer, 2005).
Há muitas maneiras de diminuir os conflitos entre trabalho e família e melhorar a satisfação profissional das pessoas (Posig & Kickul, 2004). Isso inclui apoio em casa, que pode assumir várias formas: emocional (ouvir), prático (ajuda nas tarefas). O suporte no local de trabalho pode incluir compreensão dos supervisores, horário flexível, licença com remuneração e trabalho remoto. O horário flexível geralmente envolve a exigência de horas essenciais gastas no local de trabalho em torno das quais o funcionário pode programar sua chegada e saída do trabalho para atender às demandas da família. O teletrabalho envolve funcionários trabalhando em casa e definindo seus próprios horários, o que lhes permite trabalhar em diferentes partes do dia e passar parte do dia com a família. Lembre-se de que o Yahoo! tinha uma política de permitir que os funcionários trabalhassem remotamente e, em seguida, rescindiu a apólice. Também existem organizações que têm creches no local, e algumas empresas até têm academias e clínicas de saúde no local. Em um estudo sobre a eficácia de diferentes métodos de enfrentamento, Lapierre e Allen (2006) descobriram que o apoio prático em casa é mais importante do que o apoio emocional. Eles também descobriram que o apoio imediato do supervisor a um trabalhador reduziu significativamente o conflito trabalho-família por meio de mecanismos como permitir ao funcionário a flexibilidade necessária para cumprir as obrigações familiares. Em contraste, o horário flexível não ajudou no enfrentamento e o teletrabalho realmente piorou as coisas, talvez refletindo o fato de que estar em casa intensifica o conflito entre trabalho e família, porque com o funcionário em casa, as demandas da família são mais evidentes.
Posit & Kickul (2004) identificam empresas exemplares com políticas projetadas para reduzir conflitos trabalho-família. Os exemplos incluem a política da IBM de três anos de licença com garantia de emprego após o nascimento de um filho, a oferta da Lucent Technologies de um ano de licença por parto pela metade do salário e o programa de serviços de concierge da SC Johnson para tarefas diurnas.
Link para o aprendizado
O site Glassdoor publica avaliações de satisfação profissional para diferentes carreiras e organizações. Use este site para pesquisar possíveis carreiras e/ou organizações que lhe interessam.
Gestão e estrutura organizacional
Uma parte significativa da pesquisa de I-O se concentra em gestão e relações humanas. Douglas McGregor (1960) combinou gestão científica (uma teoria da gestão que analisa e sintetiza fluxos de trabalho com o objetivo principal de melhorar a eficiência econômica, especialmente a produtividade do trabalho) e relações humanas na noção de comportamento de liderança. Sua teoria apresenta dois estilos diferentes chamados Teoria X e Teoria Y. Na abordagem da Teoria X à gestão, os gerentes presumem que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e não é autodirigida de forma inata. Os gerentes da Teoria X percebem os funcionários como pessoas que preferem ser lideradas e informadas sobre quais tarefas realizar e quando. Seus funcionários precisam ser observados com cuidado para garantir que eles trabalhem duro o suficiente para cumprir as metas da organização. Os locais de trabalho da Teoria X geralmente fazem com que os funcionários apertem um relógio ao chegarem e saírem do local de trabalho: o atraso é punido. Supervisores, não funcionários, determinam se um funcionário precisa ficar até tarde, e até mesmo essa decisão exigiria que alguém mais alto na cadeia de comando aprovasse as horas extras. Os supervisores da Teoria X ignorarão as sugestões dos funcionários para melhorar a eficiência e repreenderão os funcionários por falarem fora de ordem. Esses supervisores culpam as falhas de eficiência nos funcionários individuais, e não nos sistemas ou políticas em vigor. As metas gerenciais são alcançadas por meio de um sistema de punições e ameaças, em vez de tentações e recompensas. Os gerentes suspeitam das motivações dos funcionários e sempre suspeitam de motivações egoístas por seu comportamento no trabalho (por exemplo, ser pago é sua única motivação para trabalhar).
Na abordagem da Teoria Y, por outro lado, os gerentes presumem que a maioria das pessoas busca satisfação interior e realização em seu trabalho. Os funcionários funcionam melhor sob a liderança, o que lhes permite participar e fornecer informações sobre a definição de suas metas pessoais e profissionais. Nos locais de trabalho da Teoria Y, os funcionários participam das decisões sobre a priorização de tarefas; eles podem pertencer a equipes que, uma vez determinada uma meta, decidem por si mesmas como ela será realizada. Nesse local de trabalho, os funcionários são capazes de fornecer informações sobre questões de eficiência e segurança. Um exemplo da Teoria Y em ação é a política das linhas de produção da Toyota que permite que qualquer funcionário interrompa toda a linha se surgir um defeito ou outro problema, para que o defeito possa ser corrigido e sua causa corrigida (Toyota Motor Manufacturing, 2013). Um local de trabalho da Teoria Y também consultará significativamente os funcionários sobre quaisquer alterações no processo de trabalho ou no sistema de gerenciamento. Além disso, a organização incentivará os funcionários a contribuírem com suas próprias ideias. McGregor (1960) caracterizou a Teoria X como o método tradicional de gestão usado nos Estados Unidos. Ele argumentou que uma abordagem da Teoria Y era necessária para melhorar a produção organizacional e o bem-estar dos indivíduos. A Tabela 13.3 abaixo resume como essas duas abordagens de gerenciamento diferem.
Tabela1 3.3 Estilos de gerenciamento da Teoria X e da Teoria Y
Teoria X
Teoria Y
As pessoas não gostam do trabalho e o evitam.
As pessoas gostam de trabalhar e acham isso natural.
As pessoas evitam responsabilidades.
As pessoas ficam mais satisfeitas quando recebem responsabilidades.
As pessoas querem saber o que fazer.
As pessoas querem participar da definição de suas próprias metas de trabalho.
As metas são alcançadas por meio de regras e punições.
As metas são alcançadas por meio de tentações e recompensas.
Outro estilo de gestão foi descrito por Donald Clifton, que concentrou sua pesquisa em como uma organização pode usar melhor os pontos fortes de um indivíduo, uma abordagem que ele chamou de gerenciamento baseado em pontos fortes. Ele e seus colegas entrevistaram 8.000 gerentes e concluíram que é importante focar nos pontos fortes de uma pessoa, não em seus pontos fracos. Uma força é um talento específico e duradouro possuído por um indivíduo que lhe permite oferecer um desempenho consistente e quase perfeito em tarefas que envolvem esse talento. Clifton argumentou que nossos pontos fortes oferecem a maior oportunidade de crescimento (Buckingham & Clifton, 2001). Um exemplo de força é falar em público ou a capacidade de planejar um evento bem-sucedido. A abordagem baseada em pontos fortes é muito popular, embora seu efeito no desempenho da organização não seja bem estudado. No entanto, Kaiser & Overfield (2011) descobriram que os gerentes muitas vezes negligenciavam a melhoria de suas fraquezas e usavam demais seus pontos fortes, ambos interferindo no desempenho.
A liderança é um elemento importante da gestão. Os estilos de liderança têm sido de grande interesse na pesquisa de I-O, e os pesquisadores propuseram várias teorias de liderança. Bass (1985) popularizou e desenvolveu os conceitos de liderança transacional versus estilos de liderança transformacional. Na liderança transacional, o foco está na supervisão e nas metas organizacionais, que são alcançadas por meio de um sistema de recompensas e punições (ou seja, transações). Os líderes transacionais mantêm o status quo: eles são gerentes. Isso contrasta com o líder transformacional. Pessoas que têm liderança transformacional possuem quatro atributos em graus variados: são carismáticas (modelos muito apreciados), inspiradoras (otimistas quanto ao alcance de metas), intelectualmente estimulantes (incentivam o pensamento crítico e a resolução de problemas) e atenciosas (Bass, Avolio e ; Atwater, 1996).
À medida que as mulheres assumem cada vez mais papéis de liderança nas corporações, surgiram questões sobre se há diferenças nos estilos de liderança entre homens e mulheres (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003). Eagly & Johnson (1990) conduziu uma meta-análise para examinar gênero e estilo de liderança. Eles descobriram, em um grau leve, mas significativo, que as mulheres tendem a praticar um estilo interpessoal de liderança (ou seja, ela se concentra no moral e no bem-estar dos funcionários) e os homens praticam um estilo orientado a tarefas (ou seja, ele se concentra em realizar tarefas). No entanto, as diferenças foram menos pronunciadas quando analisamos apenas estudos organizacionais e excluímos experimentos de laboratório ou pesquisas que não envolviam líderes organizacionais reais. Maiores diferenças relacionadas ao gênero foram observadas quando o estilo de liderança foi categorizado como democrático ou autocrático, e essas diferenças foram consistentes em todos os tipos de estudos. Os autores sugerem que as semelhanças entre os gêneros nos estilos de liderança são atribuíveis a diferentes gêneros que precisam se adequar à cultura da organização; além disso, eles propõem que as diferenças relacionadas ao gênero refletem as diferenças inerentes nos pontos fortes que cada gênero exerce sobre a liderança prática. Em outra meta-análise do estilo de liderança, Eagly, Johannesen-Schmidt e van Engen (2003) descobriram que as mulheres tendem a exibir as características de líderes transformacionais, enquanto os homens eram mais propensos a serem líderes transacionais. No entanto, as diferenças não são absolutas; por exemplo, descobriu-se que as mulheres usam métodos de recompensa pelo desempenho com mais frequência do que os homens, o que é um componente da liderança transacional. As diferenças que eles encontraram foram relativamente pequenas. Como apontam Eagly, Johannesen-Schmidt e van Engen (2003), pesquisas mostram que as abordagens de liderança transformacional são mais eficazes do que as abordagens transacionais, embora os líderes individuais normalmente exibam elementos de ambas as abordagens.
Uma nova e emergente área de pesquisa em psicologia se concentra na liderança e no relacionamento com os líderes da perspectiva de um seguidor. Essa pesquisa de “seguidores” sugere que os estudos precisam examinar a relação líder-seguidor em ambas as direções - em vez de focar apenas na liderança - para entender melhor a dinâmica do relacionamento. Em outras palavras, as pessoas são indivíduos e, como são diferentes, provavelmente não existe uma única dinâmica de melhor liderança-seguidor entre líderes e seguidores. Por exemplo, pense nas diferenças entre você e alguém que você conhece bem. Você responde da mesma forma às críticas? Talvez um de vocês goste de muita estrutura e o outro pareça funcionar melhor com menos estrutura. Talvez um de vocês esteja pronto para experimentar um novo restaurante a qualquer momento e o outro prefira ir ao local testado e comprovado que você visitou tantas vezes que os servidores conhecem seu pedido antes de você fazer.
Algumas pesquisas anteriores descobriram que as características de cada seguidor resultarão em diferentes tipos de relacionamento com um líder, dependendo do estilo de liderança. Parece que nem todos os estilos de liderança funcionam bem com todos os tipos de seguidores. Uma característica dos seguidores, por exemplo, é seu grau de extroversão. Pesquisas anteriores sugerem que indivíduos com alto grau de extroversão precisariam de uma maior quantidade de interação com seus líderes para funcionar bem; no entanto, outras pesquisas sugerem que isso pode não ser necessariamente o caso e, em vez disso, outros fatores podem estar em ação (Phillips & Bedeian; Bauer et al , 2006).
Outra característica dos seguidores é a necessidade individual de crescimento. Para seguidores que têm um forte desejo de aprender e crescer dentro de sua organização, um líder que oferece oportunidades de desenvolvimento pode ser mais bem recebido do que um que não. Além disso, para aqueles seguidores que têm pouco crescimento e precisam de força, os líderes que os incentivam a crescer podem torná-los seguidores menos satisfeitos, pois se sentem forçados a continuar o desenvolvimento e o treinamento, possivelmente sinalizando um nível mais baixo de desempenho de seu supervisor. Treinar líderes para ajudar funcionários que têm um forte impulso para o crescimento e aqueles que não têm parece ser útil para melhorar o relacionamento entre os dois tipos de seguidores e seus líderes (Schyns, Kroon, & Moors, 2008).
Finalmente, a necessidade de liderança de um funcionário é um componente importante da relação líder-seguidor. Alguns indivíduos são significativamente mais autônomos do que outros e, como resultado, não respondem tão bem aos líderes que fornecem muita estrutura e rigidez de processos, reduzindo a qualidade de seu relacionamento com o líder. Outros funcionários que precisam de liderança têm um melhor relacionamento com seu líder se tiverem um ambiente bem estruturado, com responsabilidades claras e pouca ambigüidade em seu trabalho. Esses seguidores funcionam melhor em situações em que sentem que podem realizar o trabalho confortavelmente, sem a necessidade de pensar fora das diretrizes fornecidas. Para essas pessoas, ter um líder capaz de definir um caminho claro para o funcionário, com pouca necessidade de desvio, promove uma forte relação positiva entre líder e seguidor (Felfe & Schyns, 2006).
Metas, trabalho em equipe e equipes de trabalho
Atualmente, o local de trabalho está mudando rapidamente devido a uma variedade de fatores, como mudanças na tecnologia, economia, concorrência estrangeira, globalização e demografia do local de trabalho. As organizações precisam responder rapidamente às mudanças nesses fatores. Muitas empresas estão respondendo a essas mudanças estruturando suas organizações para que o trabalho possa ser delegado às equipes de trabalho, que reúnem diversas habilidades, experiências e conhecimentos. Isso contrasta com as estruturas organizacionais que têm indivíduos em sua base (Naquin & Tynan, 2003). Na abordagem baseada em equipe, as equipes são reunidas e recebem uma tarefa ou meta específica para realizar. Apesar de sua crescente popularidade, as estruturas de equipe nem sempre oferecem maior produtividade — o trabalho das equipes é uma área ativa de pesquisa (Naquin & Tynan, 2003).
Por que algumas equipes funcionam bem e outras não? Há muitos fatores contribuintes. Por exemplo, as equipes podem mascarar membros da equipe que não estão trabalhando (ou seja, vadiagem social). As equipes podem ser ineficientes devido à falta de comunicação; elas podem ter habilidades de tomada de decisão deficientes devido aos efeitos de conformidade; e podem ter conflitos dentro do grupo. A popularidade das equipes pode, em parte, resultar do efeito halo da equipe: as equipes recebem crédito por seus sucessos. mas os indivíduos de uma equipe são culpados pelos fracassos da equipe (Naquin & Tynan, 2003). Um aspecto da diversidade da equipe é a combinação de gêneros. Pesquisadores exploraram se a mistura de gênero afeta o desempenho da equipe. Por um lado, a diversidade pode introduzir problemas de comunicação e relacionamento interpessoal que prejudicam o desempenho, mas, por outro lado, a diversidade também pode aumentar o conjunto de habilidades da equipe, o que pode incluir habilidades que podem realmente melhorar as interações dos membros da equipe. Hoogendoorn, Oosterbeek e van Praag (2013) estudaram equipes de projeto em uma escola universitária de negócios na qual a mistura de gênero das equipes foi manipulada. Eles descobriram que equipes com equilíbrio de gênero (ou seja, números quase iguais de homens e mulheres) tiveram melhor desempenho, medido por vendas e lucros, do que equipes predominantemente masculinas. O estudo não tinha dados suficientes para determinar o desempenho relativo das equipes dominadas por mulheres. O estudo não conseguiu identificar qual mecanismo (relacionamentos interpessoais, aprendizado ou combinação de habilidades) foi responsável pela melhoria do desempenho.
Existem três tipos básicos de equipes: equipes de resolução de problemas, equipes criativas e equipes táticas. As equipes de resolução de problemas são criadas com o objetivo de resolver um problema ou problema específico; por exemplo, as equipes de diagnóstico dos Centros de Controle de Doenças. As equipes criativas são usadas para desenvolver possibilidades ou soluções inovadoras; por exemplo, equipes de design para fabricantes de automóveis criam novos modelos de veículos. As equipes táticas são usadas para executar um plano ou objetivo bem definido, como uma equipe da polícia ou do FBI da SWAT lidando com uma situação de reféns (Larson & LaFasto, 1989). Uma área de pesquisa ativa envolve um quarto tipo de equipe — a equipe virtual; esses estudos examinam como grupos de pessoas geograficamente díspares se reuniram usando a tecnologia de comunicação digital funcionam (Powell, Piccoli, & Ives, 2004). As equipes virtuais são mais comuns devido à crescente globalização das organizações e ao uso de consultoria e parcerias facilitadas pela comunicação digital.
Cultura organizacional
Cada empresa e organização tem uma cultura organizacional. A cultura organizacional engloba os valores, visões, hierarquias, normas e interações entre seus funcionários. É como uma organização é administrada, como ela opera e como toma decisões — o setor no qual a organização participa pode ter uma influência. Diferentes departamentos dentro de uma empresa podem desenvolver sua própria subcultura dentro da cultura da organização. Ostroff, Kinicki e Tamkins (2003) identificam três camadas na cultura organizacional: artefatos observáveis, valores defendidos e suposições básicas. Os artefatos observáveis são os símbolos, a linguagem (jargão, gíria e humor), as narrativas (histórias e lendas) e as práticas (rituais) que representam os pressupostos culturais subjacentes. Os valores defendidos são conceitos ou crenças que a gerência ou toda a organização endossa. São as regras que permitem que os funcionários saibam quais ações devem tomar em diferentes situações e a quais informações devem seguir. Essas suposições básicas geralmente são inobserváveis e inquestionáveis. Pesquisadores desenvolveram instrumentos de pesquisa para medir a cultura organizacional.
Como a força de trabalho é um mercado global, sua empresa pode ter um fornecedor na Coréia e outro em Honduras e ter funcionários nos Estados Unidos, China e África do Sul. Você pode ter colegas de trabalho com origens religiosas, étnicas ou raciais diferentes das suas. Seus colegas de trabalho podem ser de lugares diferentes ao redor do mundo. Muitos locais de trabalho oferecem treinamento sobre diversidade para ajudar todos os envolvidos a superar e compreender as diferenças culturais. O treinamento em diversidade educa os participantes sobre as diferenças culturais com o objetivo de melhorar o trabalho em equipe. Sempre existe o potencial de preconceito entre membros de dois grupos, mas as evidências sugerem que simplesmente trabalhar em conjunto, especialmente se as condições de trabalho forem definidas com cuidado para que tal preconceito possa ser reduzido ou eliminado. Pettigrew e Tropp (2006) conduziram uma meta-análise para examinar a questão de saber se o contato entre grupos reduziu o preconceito entre esses grupos. Eles descobriram que houve um efeito moderado, mas significativo. Eles também descobriram que, conforme teorizado anteriormente, o efeito foi potencializado quando os dois grupos se reuniram em condições de igualdade, objetivos comuns, cooperação entre os grupos e, especialmente, apoio por parte da instituição ou autoridades para o contato.
DIG DEEPER: Gerenciando diferenças geracionais
Uma consideração importante na gestão de funcionários é a idade. As expectativas e atitudes dos trabalhadores são desenvolvidas em parte pela experiência em determinados períodos culturais. As construções geracionais são um tanto arbitrárias, mas podem ser úteis para definir direções gerais para o gerenciamento organizacional, à medida que uma geração deixa a força de trabalho e outra entra nela. A geração baby boomer (nascida entre 1946 e 1964) está em processo de deixar a força de trabalho e continuará a abandoná-la por uma década ou mais. A geração\(X\) (nascida entre o início dos anos 1960 e 1980) está agora no meio de suas carreiras. A geração Y (nascida de 1979 até o início de 1994) começou a atingir a maioridade na virada do século e está no início de suas carreiras.
Hoje, como essas três gerações diferentes trabalham lado a lado no local de trabalho, empregadores e gerentes precisam ser capazes de identificar suas características únicas. Cada geração tem expectativas, hábitos, atitudes e motivações distintas (Elmore, 2010). Uma das principais diferenças entre essas gerações é o conhecimento do uso da tecnologia no local de trabalho. A geração Y é tecnologicamente sofisticada e acredita que o uso da tecnologia a diferencia de outras gerações. Eles também foram caracterizados como egocêntricos e excessivamente autoconfiantes. Suas diferenças de atitude levantaram preocupações para os gerentes sobre a manutenção de sua motivação como funcionários e sua capacidade de se integrar à cultura organizacional criada pelos baby boomers (Myers & Sadaghiani, 2010). Por exemplo, a geração Y pode esperar ouvir que precisam pagar suas dívidas em seus empregos de baby boomers que acreditam que pagaram suas dívidas em seu tempo. No entanto, a geração Y pode resistir a fazer isso porque valoriza mais a vida fora do trabalho (Myers & Sadaghiani, 2010). Meister & Willyerd (2010) sugerem abordagens alternativas de treinamento e orientação que envolverão a geração Y e se adaptarão à necessidade de feedback dos supervisores: mentoria reversa, na qual um funcionário mais jovem educa um funcionário sênior em mídias sociais ou outros recursos digitais. O funcionário sênior então tem a oportunidade de fornecer orientação útil em uma função menos exigente.
Recrutar e reter os\(X\) funcionários da geração Y e da Geração representa desafios que não existiam nas gerações anteriores. O conceito de construir uma carreira na empresa não se relaciona com a maioria dos\(X\) funcionários da Geração, que não esperam ficar com um empregador durante sua carreira. Essa expectativa surge de um sentimento reduzido de lealdade porque eles não esperam que seu empregador seja leal a eles (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Portanto, a retenção\(X\) dos trabalhadores da Geração depende de motivá-los, tornando seu trabalho significativo (Gibson, Greenwood, & Murphy, 2009). Como a geração Y não tem uma lealdade inerente à empresa, mantê-la também exige esforço na forma de nutrição por meio de recompensas, elogios e feedback frequentes.
A geração Y também está interessada em ter muitas opções, incluindo opções de horário de trabalho, escolha de funções profissionais e assim por diante. Eles também esperam mais treinamento e educação de seus empregadores. As empresas que oferecem o melhor pacote de benefícios e marca atraem a geração Y (Myers & Sadaghiani, 2010).
Um aspecto negativo bem reconhecido da cultura organizacional é a cultura do assédio, incluindo o assédio sexual. A maioria das organizações de qualquer tamanho desenvolveu políticas de assédio sexual que definem o assédio sexual (ou assédio em geral) e os procedimentos que a organização estabeleceu para preveni-lo e resolvê-lo quando ele ocorrer. Assim, na maioria dos empregos que você ocupou, você provavelmente foi informado sobre a política e os procedimentos de assédio sexual da empresa e pode ter recebido treinamento relacionado à política. A Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos EUA (n.d.) fornece a seguinte descrição do assédio sexual:
Avanços sexuais indesejados, solicitações de favores sexuais e outras condutas verbais ou físicas de natureza sexual constituem assédio sexual quando essa conduta afeta explícita ou implicitamente o emprego de um indivíduo, interfere injustificadamente no desempenho profissional de um indivíduo ou cria um ambiente de trabalho intimidador, hostil ou ofensivo. (par. 2)
Uma forma de assédio sexual é chamada de quid pro quo. Quid pro quo significa que você dá algo para receber algo, e se refere a uma situação em que recompensas organizacionais são oferecidas em troca de favores sexuais. O assédio quid pro quo geralmente ocorre entre um funcionário e uma pessoa com maior poder na organização. Por exemplo, um supervisor pode solicitar uma ação, como um beijo ou um toque, em troca de uma promoção, uma avaliação de desempenho positiva ou um aumento salarial. Outra forma de assédio sexual é a ameaça de reter uma recompensa se um pedido sexual for recusado. O assédio sexual em ambientes hostis é outro tipo de assédio no local de trabalho. Nessa situação, um funcionário experimenta condições no local de trabalho que são consideradas hostis ou intimidantes. Por exemplo, um ambiente de trabalho que permite linguagem ou piadas ofensivas ou exibe imagens sexualmente explícitas. Ocorrências isoladas desses eventos não constituem assédio, mas um padrão de ocorrências repetidas sim. Além de violar as políticas organizacionais contra o assédio sexual, essas formas de assédio são ilegais.
O assédio não precisa ser sexual; pode estar relacionado a qualquer uma das classes protegidas nos estatutos regulamentados pela EEOC: raça, origem nacional, religião ou idade.
Violência no local de trabalho
A violência no local de trabalho é qualquer ato ou ameaça de violência física, assédio, intimidação ou outro comportamento ameaçador e perturbador que ocorra no local de trabalho. Ela varia de ameaças e abusos verbais a agressões físicas e até mesmo homicídios (Administração de Segurança e Saúde Ocupacional, 2014).
Existem diferentes alvos de violência no local de trabalho: uma pessoa pode cometer violência contra colegas de trabalho, supervisores ou propriedades. Os sinais de alerta geralmente precedem essas ações: comportamento intimidador, ameaças, sabotagem de equipamentos ou mudanças radicais no comportamento de um colega de trabalho. Freqüentemente, há intimidação e, em seguida, uma escalada que leva a uma escalada ainda maior. É importante que os funcionários envolvam seu supervisor imediato caso se sintam intimidados ou inseguros.
O assassinato é a segunda principal causa de morte no local de trabalho. É também a principal causa de morte de mulheres no local de trabalho. Todos os anos, há quase dois milhões de trabalhadores que são agredidos fisicamente ou ameaçados de agressão. Muitos são assassinados em situações de violência doméstica por namorados ou maridos que escolheram o local de trabalho da mulher para cometer seus crimes.
Existem muitos fatores desencadeantes da violência no local de trabalho. Um gatilho significativo é a sensação de ser tratado de forma injusta, injusta ou desrespeitosa. Em um experimento de pesquisa, Greenberg (1993) examinou as reações de estudantes que receberam pagamento por uma tarefa. Em um grupo, os alunos receberam extensas explicações sobre a taxa de pagamento. No segundo grupo, os alunos receberam uma breve explicação não informativa. Os alunos foram levados a acreditar que o supervisor não saberia quanto dinheiro o aluno retirou para pagamento. A taxa de roubo (recebendo mais pagamento do que lhes foi dito que mereciam) foi maior no grupo que recebeu a explicação limitada. Essa é uma demonstração da importância da justiça processual nas organizações. A justiça processual se refere à equidade dos processos pelos quais os resultados são determinados em conflitos com ou entre funcionários.
Em outro estudo de Greenberg & Barling (1999), eles descobriram que um histórico de agressão e a quantidade de álcool consumida são preditores precisos da violência no local de trabalho contra um colega de trabalho. A agressão contra um supervisor foi prevista se um trabalhador se sentisse tratado injustamente ou não confiável. A segurança no emprego e o consumo de álcool previram agressão contra um subordinado. Para compreender e prever a violência no local de trabalho, Greenberg & Barling (1999) enfatizam a importância de considerar o funcionário alvo de agressão ou violência e as características das características do local de trabalho e da pessoa agressiva ou violenta.
