17.2: O processo de planejamento

Objetivos de

1. Descreva os processos de planejamento e controle.

O planejamento é um processo. Idealmente, é orientado para o futuro, abrangente, sistemático, integrado e negociado. ¹¹ Envolve uma extensa busca por alternativas e analisa informações relevantes, é de natureza sistemática e é comumente participativa. ¹² O modelo de planejamento descrito nesta seção divide a função gerencial do planejamento em várias etapas, conforme mostrado na Figura 17.2.1. Seguir esse procedimento passo a passo ajuda a garantir que o planejamento organizacional atenda a esses requisitos.

Figura\(\PageIndex{1}\): O processo de planejamento Fonte: Adaptado de H. Koontz e C. O'Donnell, 1972. Princípios de gestão: uma análise das funções gerenciais. Nova York: McGraw-Hill, 113.

Etapa 1: Desenvolver uma consciência do estado atual

De acordo com os acadêmicos de administração Harold Koontz e Cyril O'Donnell, o primeiro passo no processo de planejamento é a conscientização. ¹³ É nessa etapa que os gerentes constroem a base sobre a qual desenvolverão seus planos. Essa fundação especifica o status atual de uma organização, identifica seus compromissos, reconhece seus pontos fortes e fracos e apresenta uma visão do futuro. Como o passado é fundamental para determinar aonde uma organização espera ir no futuro, os gerentes, neste momento, devem entender sua organização e sua história. Foi dito: “Quanto mais você olha para trás, mais você pode ver o futuro”. ¹⁴

Etapa 2: Estabelecendo declarações de resultados

A segunda etapa do processo de planejamento consiste em decidir “para onde a organização está indo ou vai acabar”. Idealmente, isso envolve estabelecer metas. Assim como sua meta neste curso pode ser obter uma determinada nota, gerentes de vários níveis na hierarquia de uma organização definem metas. Por exemplo, os planos estabelecidos pelo comitê curricular do departamento de marketing de uma universidade devem se adequar e apoiar os planos do departamento, que contribuem para as metas da escola de negócios, cujos planos devem, por sua vez, apoiar as metas da universidade. Os gerentes, portanto, desenvolvem uma elaborada rede de planos organizacionais, como a mostrada na Figura 17.2.2, para atingir as metas gerais de sua organização.

Figura\(\PageIndex{2}\): Rede de Planos Organizacionais (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Planejamento de metas versus domínio

As declarações de resultados podem ser construídas em torno de metas específicas ou estruturadas em termos de se mover em uma direção específica em direção a um conjunto viável de resultados. No planejamento de metas, as pessoas definem metas específicas e, em seguida, criam declarações de ação. ¹⁵ Por exemplo, a caloura Kristin Rude decide que quer um diploma de bacharel em bioquímica (o objetivo). Em seguida, ela constrói um plano acadêmico de quatro anos que a ajudará a atingir esse objetivo. Kristin está envolvida no planejamento de metas. Ela primeiro identifica uma meta e, em seguida, desenvolve um curso de ação para atingir sua meta.

Outra abordagem ao planejamento é o planejamento direcional/de domínio, no qual os gerentes desenvolvem um curso de ação que move a organização em direção a um domínio identificado (e, portanto, para longe de outros domínios). ¹⁶ Dentro do domínio escolhido pode haver uma série de metas aceitáveis e específicas. Por exemplo, Neil Marquardt, aluno do último ano do ensino médio, decide que quer se formar em uma disciplina relacionada a negócios na faculdade. Durante os próximos quatro anos, ele selecionará uma variedade de cursos do currículo da escola de negócios, mas nunca selecionará um curso. Depois de selecionar os cursos com base na disponibilidade e nos juros, ele ganha um número suficiente de créditos nesse domínio escolhido que lhe permite se formar com especialização em marketing. Neil nunca se envolveu no planejamento de metas, mas, no final, ele alcançará uma das muitas metas aceitáveis dentro de um domínio aceito.

O desenvolvimento do produto Post-it® pela 3M Corporation demonstra como o planejamento de domínio funciona. Nos laboratórios de pesquisa da 3M, esforços estavam sendo feitos para desenvolver novas formas e pontos fortes de substâncias coesas. Um resultado foi um material coeso sem valor conhecido devido ao seu nível de coesão extremamente baixo. Um especialista da divisão 3M, Arthur L. Fry, frustrado com os marcadores de páginas que caíam de seu livro de hinos na igreja, percebeu que esse material, desenvolvido recentemente por Spencer F. Silver, grudaria no papel por longos períodos e poderia ser removido sem destruí-lo. Fry experimentou o material como marcadores de páginas e blocos de notas — daí surgiu o produto altamente popular e extremamente lucrativo da 3M, Scotch Post-it®. Geoff Nicholson, a força motriz por trás do produto Post-it®, comenta que, em vez de ficar atolado no processo de planejamento, as inovações devem ser aceleradas e as decisões devem ser tomadas para continuar ou seguir em frente no início do processo de desenvolvimento do produto. ¹⁷

Figura\(\PageIndex{3}\): As notas Post-it®, um produto da 3M, são frequentemente usadas para criar e editar documentos compartilhados, como um plano estratégico da empresa. Como a tecnologia que permite que várias pessoas compartilhem e editem documentos, como arquivos do Word ou do PowerPoint, pode afetar as vendas de produtos Post-it®? (Crédito: Kevin Wen/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

As situações em que os gerentes provavelmente se envolverão no planejamento de domínio incluem (1) quando há uma necessidade reconhecida de flexibilidade, (2) quando as pessoas não conseguem chegar a um acordo sobre metas, (3) quando o ambiente externo de uma organização é instável e altamente incerto e (4) quando uma organização está iniciando ou está em um período de transição. Além disso, é provável que o planejamento de domínio prevaleça nos níveis superiores de uma organização, onde os gerentes são responsáveis por lidar com o ambiente externo e quando a incerteza das tarefas é alta. O planejamento de metas (formulação de metas compatíveis com o domínio escolhido) provavelmente prevalecerá no núcleo técnico, onde há menos incerteza.

Planejamento híbrido

Ocasionalmente, ocorre o acoplamento do planejamento de domínios e metas, criando uma terceira abordagem, chamada de planejamento híbrido. Nessa abordagem, os gerentes começam com um planejamento de domínio mais geral e se comprometem a seguir uma direção específica. Com o passar do tempo, o aprendizado ocorre, a incerteza diminui, as preferências aumentam e os gerentes podem fazer a transição para o planejamento de metas à medida que identificam metas cada vez mais específicas no domínio selecionado. A mudança do planejamento de domínio para o planejamento de metas ocorre à medida que o conhecimento se acumula, surgem preferências por uma meta específica e as declarações de ação são criadas.

Consequências do planejamento de metas, domínios e híbridos

Estabelecer metas não afeta apenas o desempenho diretamente, mas também incentiva os gerentes a planejarem de forma mais ampla. Ou seja, uma vez que as metas são definidas, é mais provável que as pessoas pensem sistematicamente sobre como devem proceder para atingir as metas. ¹⁸ Quando as pessoas têm metas vagas, como no planejamento de domínios, elas têm dificuldade em elaborar planos de ação detalhados e, portanto, têm menos probabilidade de ter um desempenho eficaz. Ao estudar o tópico da motivação, você aprenderá sobre a teoria dos objetivos. Pesquisas sugerem que o planejamento de metas resulta em níveis mais altos de desempenho do que apenas o planejamento de domínio. ¹⁹

Etapa 3: Premising

Nesta etapa do processo de planejamento, os gerentes estabelecem as premissas, ou suposições, sobre as quais construirão suas declarações de ação. A qualidade e o sucesso de qualquer plano dependem da qualidade de suas premissas subjacentes. Durante todo o processo de planejamento, as suposições sobre eventos futuros devem ser trazidas à tona, monitoradas e atualizadas. ²⁰

Os gerentes coletam informações examinando os ambientes internos e externos de sua organização. Eles usam essas informações para fazer suposições sobre a probabilidade de eventos futuros. Enquanto Kristin considera sua busca por quatro anos em bioquímica, ela prevê que, além de suas economias e fundos fornecidos por seus pais, ela precisará de um emprego de verão em tempo integral por dois verões, a fim de cobrir os custos de sua graduação. Assim, ela inclui encontrar um emprego de verão em tempo integral entre o último ano do ensino médio e o primeiro ano e entre o primeiro e o segundo ano da faculdade como parte de seu plano. Nos outros dois verões, ela se dedicará a um estágio e a encontrar um emprego de pós-graduação - para o deleite de mamãe e papai! Habilidades de planejamento eficazes podem ser usadas ao longo de sua vida. O plano que você desenvolve para pagar e concluir sua educação é especialmente importante.

Etapa 4: Determinando um curso de ação (declarações de ação)

Nesse estágio do processo de planejamento, os gerentes decidem como passar de sua posição atual para sua meta (ou para seu domínio). Eles desenvolvem uma declaração de ação que detalha o que precisa ser feito, quando, como e por quem. O curso de ação determina como uma organização passará de sua posição atual para a posição futura desejada. Escolher um curso de ação envolve determinar alternativas com base em pesquisa, experimentação e experiência; avaliar alternativas à luz de quão bem cada uma ajudaria a organização a atingir seus objetivos ou abordar o domínio desejado; e selecionar um curso de ação após identificar e cuidadosamente considerando os méritos de cada alternativa.

Etapa 5: Formulando planos de apoio

O processo de planejamento raramente é interrompido com a adoção de um plano geral. Os gerentes geralmente precisam desenvolver um ou mais planos de apoio ou derivados para reforçar e explicar seu plano básico. Suponha que uma organização decida mudar de uma semana de trabalho de 5 dias e 40 horas (5/40) para uma semana de trabalho de 4 dias e 40 horas (4/40) na tentativa de reduzir a rotatividade de funcionários. Esse plano principal requer a criação de vários planos de apoio. Os gerentes podem precisar desenvolver políticas de pessoal que lidem com o pagamento de horas extras diárias. Novos planos administrativos serão necessários para agendar reuniões, lidar com chamadas telefônicas e lidar com clientes e fornecedores.

Planejamento, implementação e controle

Depois de os gerentes passarem pelas cinco etapas do processo de planejamento e terem elaborado e implementado planos específicos, eles devem monitorar e manter seus planos. Por meio da função de controle (a ser discutida em mais detalhes posteriormente neste capítulo), os gerentes observam o comportamento humano contínuo e a atividade organizacional, os comparam com as declarações de resultados e ações formuladas durante o processo de planejamento e tomam medidas corretivas se observarem o inesperado e desvios indesejados. Assim, as atividades de planejamento e controle estão intimamente relacionadas (planejamento ➨ controle ➨ planejamento...). O planejamento alimenta o controle estabelecendo os padrões em relação aos quais o comportamento será avaliado durante o processo de controle. O monitoramento do comportamento organizacional (a atividade de controle) fornece aos gerentes informações que os ajudam a se preparar para o próximo período de planejamento — isso acrescenta significado à etapa de conscientização do processo de planejamento.

Influenciadas pela gestão da qualidade total (TQM) e pela importância de alcançar a melhoria contínua nos processos utilizados, bem como nos bens e serviços produzidos, organizações como a IBM-Rochester vincularam suas atividades de planejamento e controle adotando o ciclo Deming (também conhecido como Shewhart) ciclo).

Foi observado em várias ocasiões que muitas organizações que planejam não reconhecem a importância do aprendizado contínuo. Seus planos são colocados na prateleira e coletam poeira ou são criados, implementados e cumpridos sem um processo sistemático de revisão e modificação. Freqüentemente, os planos são implementados sem primeiro medir a posição atual da organização, para que futuras comparações e avaliações da eficácia do plano não possam ser determinadas. O ciclo de Deming, mostrado na Figura 17.2.4, ajuda os gerentes a avaliar os efeitos da ação planejada ao integrar a aprendizagem organizacional ao processo de planejamento. O ciclo consiste em quatro estágios principais: (1) Planejar — criar o plano usando o modelo discutido anteriormente. (2) Fazer — implementar o plano. (3) Verificar — monitorar os resultados do curso de ação planejado; o aprendizado organizacional sobre a eficácia do plano ocorre nesse estágio. (4) Agir — Aja de acordo com o que foi aprendido, modifique o planeje e retorne à primeira fase do ciclo, e o ciclo recomeça à medida que a organização se esforça para aprender e melhorar continuamente.

Figura\(\PageIndex{4}\): O ciclo Deming (Shewhart) (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

verificação de conceito

1. Quais são as cinco etapas do processo de planejamento?
2. Qual é a diferença entre meta, domínio e planejamento híbrido?
3. Como o planejamento, a implementação e o controle estão relacionados?