17.1: O planejamento é importante?

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Objetivos de

Entenda a importância do planejamento e por que as organizações precisam planejar e controlar.

O planejamento é o processo pelo qual os gerentes estabelecem metas e especificam como essas metas devem ser alcançadas. Os planos têm dois componentes básicos: declarações de resultados ou metas e declarações de ação. As declarações de resultados ou metas representam o estado final — as metas e resultados que os gerentes esperam alcançar. As declarações de ação refletem os meios pelos quais as organizações avançam para atingir suas metas. A primeira-ministra britânica, Theresa May, está determinada a mudar a forma como os conselhos das empresas públicas defendem que os funcionários façam parte de todos os conselhos. Como parte de sua declaração de ação, ela defendeu a colocação de um representante de funcionários em todas as salas de reuniões, assim como Mick Barker, um trabalhador ferroviário desde a década de 1970, tem ajudado discretamente a moldar a tomada de decisões como membro do conselho de administração do topo da gigante de transportes First Group. ²

O planejamento é uma atividade intelectual. ³ É difícil ver os gerentes planejarem porque a maior parte dessa atividade se desenrola na mente de quem faz o planejamento. Durante o planejamento, os gerentes precisam pensar sobre o que deve ser feito, quem vai fazer isso e como e quando o farão. Os planejadores pensam tanto retrospectivamente (sobre eventos passados) quanto prospectivamente (sobre oportunidades futuras e ameaças iminentes). O planejamento envolve pensar nos pontos fortes e fracos da organização, bem como tomar decisões sobre os estados desejados e as formas de alcançá-los. ⁴

O planejamento de eventos organizacionais, seja no ambiente interno ou externo, deve ser um processo contínuo — parte das tarefas diárias, semanais e mensais de um gerente e uma tarefa rotineira para todos os membros de organizações de alto envolvimento. Os planos devem ser monitorados continuamente. Os gerentes e outros membros da organização devem verificar se seus planos precisam ser modificados para acomodar mudanças nas condições, novas informações ou novas situações que afetarão o futuro da organização. Os planos precisam ser administrados com flexibilidade, à medida que as organizações aprendem sobre condições novas e variáveis. Claramente, a Calico Candy Company falhou em monitorar seus planos dessa maneira. Ao pensar no planejamento como uma atividade contínua, métodos podem ser formulados para lidar com oportunidades e ameaças emergentes e imprevistas. O planejamento é um processo pelo qual a atividade organizacional pode receber significado e direção.

Por que os gerentes devem planejar?

Os gerentes têm várias razões para formular planos para si mesmos, para seus funcionários e para várias unidades organizacionais: (1) para compensar a incerteza e a mudança; (2) focar a atividade organizacional em um conjunto de objetivos; (3) fornecer um roteiro coordenado e sistemático para atividades futuras; (4) para aumentar eficiência econômica; e (5) para facilitar o controle, estabelecendo um padrão para atividades posteriores.

Várias forças contribuem para a necessidade do planejamento organizacional. Primeiro, no ambiente interno, à medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas, a tarefa de gerenciar se torna cada vez mais complexa. O planejamento mapeia atividades futuras em relação a outras atividades na organização. Em segundo lugar, à medida que o ambiente externo se torna cada vez mais complexo e turbulento, a quantidade de incerteza enfrentada por um gerente aumenta. O planejamento permite que as organizações abordem seu ambiente de forma sistemática.

Um estudo da Cornell University e da Indiana University descobriu que o absenteísmo custa às empresas $40 bilhões por ano; a ausência de planejamento foi um dos maiores problemas que as empresas enfrentam. As empresas que seguem um plano claramente definido em suas operações diárias terão mais sucesso do que aquelas que não seguem. Os autores afirmam: “consequências organizacionais controladas que tenderiam a impedir o absenteísmo”. Curiosamente, isso pode ser tão simples quanto inspecionar as políticas organizacionais que fornecem as “regras” para o absenteísmo dos funcionários. ⁵

Os gerentes realmente planejam?

Os gerentes devem planejar formalmente, mas não é? Alguns observadores afirmam que os gerentes geralmente estão ocupados demais para se engajar em uma forma regular de planejamento sistemático. Henry Mintzberg, professor de administração da Universidade McGill, observa:

Quando os gerentes planejam, eles o fazem implicitamente no contexto das ações diárias, não em algum processo abstrato reservado para duas semanas no retiro de montanha da organização. Os planos dos diretores executivos que estudei pareciam existir apenas em suas cabeças — como intenções flexíveis, mas muitas vezes específicas. O trabalho de gerenciar não gera planejadores reflexivos; o gerente responde em tempo real aos estímulos. ⁶

Outros discordam. Depois de analisar uma série de estudos focados no grau em que o planejamento e outras atividades gerenciais são partes inerentes à gestão, os professores de administração J. Carroll e J. Gillen afirmam que “as funções clássicas de gestão de Fayol, Urwick e outros não são folclore, como afirma alguns contemporâneos redatores de gestão, mas representam abstrações válidas do que os gerentes realmente fazem e do que os gerentes devem fazer.” ⁷ Barbara Allen, presidente da Sunbelt Research Associates, observa que ela fez um planejamento considerável antes de lançar seu novo negócio. Agora que ela está operando com sucesso, ela revisa e atualiza seus planos periodicamente. ⁸

Os gerentes geralmente são pessoas muito ocupadas. Alguns agem sem um plano de ação sistemático; no entanto, muitos gerentes planejam sistematicamente. ⁹ Por exemplo, muitos gerentes desenvolvem planos sistemáticos de como sua organização reagirá a uma crise. A United Airlines, por exemplo, criou um grupo de planejamento de crises. O grupo desenvolveu o livro de planos de contingência de crises da United, que especifica o que a equipe de gerenciamento de crises da companhia aérea deve fazer em caso de crise. Keri Calagna, diretora da Deloitte Risk and Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP, comenta que até 20,7% do valor de uma empresa reside na reputação, mas que os CEOs e 77% dos membros do conselho de administração identificaram o risco de reputação como a área sobre a qual se sentiam mais vulneráveis e que apenas 39% tinham um planejo resolver isso. ¹⁰

A questão sobre se os gerentes realmente planejam e a observação de que muitas vezes eles estão simplesmente ocupados demais para se retirar para o topo da montanha e refletir sobre para onde a organização deve ir e como ela deve chegar lá não entendem: existem diferentes tipos de planejamento.

Uma foto da primeira-ministra britânica, Theresa May.

verificação de conceito

Qual é o processo em que os gerentes estabelecem metas e descrevem como essas metas serão cumpridas?.
Como os ambientes interno e externo da organização e seus pontos fortes e fracos impactam o processo de planejamento?
Por que os gerentes deveriam planejar?