16.5: Os principais canais de comunicação gerencial são falar, ouvir, ler e escrever

Objetivo de

1. Saiba por que falar, ouvir, ler e escrever são vitais para uma gestão eficaz.

Os principais canais de comunicação gerencial exibidos na Figura 16.5.1 são falar, ouvir, ler e escrever. Entre eles, falar é o método predominante de comunicação, mas à medida que o e-mail e as mensagens de texto aumentam, a leitura e a escrita aumentam. Gerentes de todos os setores, de acordo com Deirdre Borden, gastam cerca de 75% de seu tempo em interação verbal. Essas interações diárias incluem o seguinte.

Figura\(\PageIndex{1}\): Ler, escrever, falar e ouvir: como eles ajudam na criação de significado (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC-BY 4.0)

Conversas individuais

Cada vez mais, os gerentes descobrem que as informações são transmitidas oralmente, geralmente cara a cara em escritórios, corredores, salas de conferências, lanchonetes, banheiros, instalações esportivas, estacionamentos e, literalmente, dezenas de outros locais. Uma enorme quantidade de informações é trocada, validada, confirmada e transmitida de um lado para o outro em circunstâncias altamente informais.

Conversas telefônicas

Atualmente, os gerentes passam uma quantidade impressionante de tempo ao telefone. Curiosamente, a quantidade de tempo por chamada telefônica está diminuindo, mas o número de chamadas por dia está aumentando. Com a disponibilidade quase universal do serviço de telefonia celular e via satélite, poucas pessoas ficam fora do alcance do escritório por muito tempo. A decisão de desligar um telefone celular, na verdade, agora é considerada uma decisão a favor do equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Teleconferência em vídeo

Unindo fusos horários e culturas, as instalações de videoconferência simplificam as conversas diretas com funcionários, colegas, clientes e parceiros de negócios em todo o país ou em todo o mundo. A Carrier Corporation, fabricante de ar condicionado, agora é típica de empresas que usam videoconferência de desktop para conduzir tudo, desde reuniões de equipe até treinamento técnico. Engenheiros da sede da Carrier's Farmington, Connecticut, podem se conectar com gerentes de serviço em filiais a milhares de quilômetros de distância para explicar novos desenvolvimentos de produtos, demonstrar técnicas de reparo e atualizar a equipe de campo sobre assuntos que, recentemente, teriam exigido viagens extensas ou caras, programação televisiva com qualidade de transmissão. Suas trocas são informais, conversacionais e não muito diferentes do que seriam se as pessoas estivessem na mesma sala. ¹⁸

Apresentações para pequenos grupos

Os gerentes frequentemente fazem apresentações, formais e informais, para grupos de três a oito pessoas por vários motivos diferentes: eles repassam as informações fornecidas pelos executivos, revisam o status dos projetos em andamento e explicam as mudanças em tudo, desde horários de trabalho até metas organizacionais. Às vezes, essas apresentações são apoiadas por transparências aéreas ou esboços impressos, mas são de natureza oral e mantêm grande parte do caráter conversacional das conversas individuais.

Falar em público para públicos maiores

A maioria dos gerentes não consegue escapar da exigência periódica de falar com um público maior de várias dezenas ou, talvez, várias centenas de pessoas. Essas apresentações geralmente têm uma estrutura mais formal e geralmente são suportadas pelo software PowerPoint ou Prezi, que pode fornecer dados de arquivos de texto, gráficos, fotos e até clipes de movimento de streaming de vídeo. Apesar da atmosfera mais formal e dos sofisticados sistemas de suporte audiovisual, essas apresentações ainda envolvem um gerente conversando com outros, enquadrando, moldando e passando informações para o público.

Uma série de estudos científicos, começando com Rankin, Nichols e Stevens e Wolvin e Coakley, confirma: a maioria dos gerentes passa a maior parte do dia conversando e ouvindo. ¹⁹ A tese de Werner, de fato, constatou que adultos norte-americanos passam mais de 78% de seu tempo de comunicação conversando ou ouvindo outras pessoas que estão falando.

De acordo com Werner e outros que estudam os hábitos de comunicação das organizações empresariais pós-modernas, os gerentes estão envolvidos em mais do que apenas discursos e apresentações do pódio do estrado ou da teleconferência. Eles passam seus dias em reuniões, por telefone, conduzindo entrevistas, dando passeios, supervisionando visitas informais às suas instalações e em uma ampla variedade de eventos sociais. ²⁰

Figura\(\PageIndex{2}\): Falar em público costuma ser uma habilidade assustadora, mas crucial, para os gerentes. (Crédito: Mike Mozart/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Cada uma dessas atividades pode parecer para alguns gerentes uma obrigação imposta pelo trabalho. Gerentes astutos os veem como oportunidades de ouvir o que os outros estão pensando, de coletar informações informalmente de boatos, de ouvir fofocas no escritório, de transmitir pontos de vista que ainda não chegaram aos canais mais formais de comunicação ou de conversar com um colega ou amigo em uma ambiente descontraído. Não importa qual seja a intenção de cada gerente que se dedica a essas atividades, as informações que eles produzem e a percepção que delas resulta podem ser colocadas em prática no mesmo dia para alcançar objetivos organizacionais e pessoais. “Para entender por que gerentes eficazes se comportam assim”, escreve Kotter, “é essencial primeiro reconhecer dois desafios e dilemas fundamentais encontrados na maioria de seus empregos”. Os gerentes devem primeiro descobrir o que fazer, apesar de uma enorme quantidade de informações potencialmente relevantes (junto com muitas que não são), e depois devem fazer as coisas “por meio de um grupo grande e diversificado de pessoas, apesar de terem pouco controle direto sobre a maioria delas”. ²¹

O papel da escrita

A escrita desempenha um papel importante na vida de qualquer organização. Em algumas organizações, isso se torna mais importante do que em outras. Na Procter & Gamble, por exemplo, os gerentes de marca não podem levantar uma questão relacionada ao trabalho em uma reunião de equipe, a menos que as ideias sejam divulgadas primeiro por escrito. Para os gerentes da P&G, essa abordagem significa explicar suas ideias em detalhes explícitos em um memorando padrão de uma a três páginas, completo com histórico, discussão financeira, detalhes de implementação e justificativa para as ideias propostas.

Outras organizações são mais orais em suas tradições — a 3M Canada é uma organização “falada” — mas o fato permanece: os projetos, decisões e ideias mais importantes terminam por escrito. A redação também fornece análise, justificativa, documentação e disciplina analítica, especialmente quando os gerentes abordam decisões importantes que afetarão a lucratividade e a direção estratégica da empresa.

Escrever é uma peneira de carreira. Se os gerentes demonstrarem sua incapacidade de colocar ideias no papel de forma clara e inequívoca, é provável que elas não durem. Histórias de maus escritores que viram a porta no início de suas carreiras são uma legião. O principal objetivo dos gerentes, pelo menos durante os primeiros anos de sua carreira, é manter seu nome fora dessas histórias. Lembre-se: aqueles que têm maior probabilidade de perceber a qualidade e a habilidade dos documentos escritos dos gerentes são as pessoas com maior probabilidade de serem importantes para o futuro dos gerentes.

Os gerentes fazem a maior parte de sua própria redação e edição. Os dias em que os gerentes podiam recuar e ditar cuidadosamente uma carta ou memorando para um assistente de secretariado qualificado quase acabaram. Alguns executivos seniores sabem o quão eficiente o ditado pode ser, especialmente com um assistente administrativo de alto nível usando abreviatura, mas quantos gerentes têm essa vantagem hoje em dia? Muito poucos, principalmente porque comprar um computador e uma impressora é substancialmente mais barato do que contratar outro funcionário. Gerentes de todos os níveis da maioria das organizações elaboram, revisam, editam e enviam suas próprias correspondências, relatórios e propostas.

Os documentos ganham vida própria. Depois de sair da mesa do gerente, não é mais deles. Quando eles assinam uma carta e a colocam no correio, ela não é mais a carta deles — é propriedade da pessoa ou organização para a qual foi enviada. Como resultado, o destinatário é livre para fazer o que achar melhor com a escrita, inclusive usá-la contra o remetente. Se as ideias forem mal consideradas ou não forem bem expressas, outras pessoas na organização que não simpatizem especialmente com as opiniões do gerente podem ir para a copiadora com o trabalho do gerente em mãos. O conselho para os gerentes é simples: não envie o primeiro rascunho e nunca assine seu nome em um documento do qual você não se orgulhe.

Comunicação é invenção

Sem dúvida, a comunicação é um processo de invenção. Os gerentes literalmente criam significado por meio da comunicação. Uma empresa, por exemplo, não está inadimplente até que uma equipe de auditores se reúna para examinar os livros e revisar o assunto. Somente após uma discussão prolongada, os contadores concluem que a empresa está, de fato, inadimplente. É a discussão deles que cria o resultado. Até aquele momento, o padrão era simplesmente uma das muitas possibilidades.

O fato é que os gerentes criam significado por meio da comunicação. É em grande parte por meio de discussões e trocas verbais — muitas vezes acaloradas e apaixonadas — que os gerentes decidem quem desejam ser: líderes de mercado, artistas de aquisição, inovadores ou defensores da economia. É somente por meio da comunicação que o significado é criado para acionistas, funcionários, clientes e outros. Essas discussões longas, detalhadas e intensas determinam o quanto a empresa declarará em dividendos este ano, se a empresa está disposta a arriscar uma greve ou ação trabalhista e quando lançar a nova linha de produtos que os clientes estão solicitando. Além disso, é importante observar que os gerentes geralmente descobrem as coisas falando sobre eles tanto quanto falam sobre coisas que já descobriram. O Talk serve como um paliativo maravilhoso: justificar, analisar, dissecar, tranquilizar e analisar os eventos que os gerentes enfrentam diariamente.

A informação é construída socialmente

Se quisermos entender a importância do discurso humano na vida de uma empresa, vários pontos parecem especialmente importantes.

As informações são criadas, compartilhadas e interpretadas pelas pessoas. O significado é um fenômeno verdadeiramente humano. Um problema só é importante se as pessoas pensarem que é. Fatos são fatos somente se pudermos concordar com sua definição. As percepções e suposições são tão importantes quanto a própria verdade em uma discussão sobre o que um gerente deve fazer a seguir. ²² A informação nunca fala por si mesma. Não é incomum que uma gerente se levante para se dirigir a um grupo de colegas e dizer: “Os números falam por si mesmos”. Francamente, os números nunca falam por si mesmos. Quase sempre exigem algum tipo de interpretação, algum tipo de explicação ou contexto. Não presuma que os outros veem os fatos da mesma forma que os gerentes e nunca assuma que o que é visto é a verdade. Outros podem ver o mesmo conjunto de fatos ou evidências, mas podem não chegar às mesmas conclusões. Poucas coisas na vida são autoexplicativas.

O contexto sempre gera significado. O pano de fundo de uma mensagem é sempre de suma importância para o ouvinte, espectador ou leitor para chegar a uma conclusão razoável e racional sobre o que ela vê e ouve. O que está nas notícias nos dias de hoje, quando abordamos esse assunto? Que momento da história ocupamos? Quais informações relacionadas ou relevantes estão sendo consideradas quando essa nova mensagem chega? Não é possível derivar significado de uma mensagem sem considerar tudo o que a cerca.

Um mensageiro sempre acompanha uma mensagem. É difícil separar uma mensagem de seu mensageiro. Muitas vezes, queremos reagir mais à fonte das informações do que às informações em si. Isso é natural e totalmente normal. As pessoas falam por uma razão, e muitas vezes julgamos suas razões para falar antes de analisar o que elas têm a dizer. Lembre-se de que, em cada organização, os destinatários das mensagens julgarão o valor, o poder, o propósito, a intenção e os resultados das mensagens que recebem pela fonte dessas mensagens tanto quanto pelo conteúdo e pela intenção das próprias mensagens. Para que as mensagens enviadas pelos gerentes tenham o impacto esperado, elas devem vir de uma fonte que o destinatário conheça, respeite e compreenda.

O maior desafio dos gerentes

Todo gerente sabe que a comunicação é vital, mas todo gerente também parece “saber” que ela é ótima nisso. O maior desafio dos gerentes é admitir as falhas em seu conjunto de habilidades e trabalhar incansavelmente para melhorá-las. Primeiro, os gerentes devem admitir as falhas.

Larkin e Larkin escrevem: “No fundo, os gerentes acreditam que estão se comunicando de forma eficaz. Em dez anos de consultoria de gestão, nunca tivemos um gerente nos dizendo que ele ou ela era um comunicador ruim. Eles admitem erros ocasionais, mas, no geral, todos, sem exceção, acreditam que ele ou ela é basicamente um bom comunicador”. ²³

A tarefa dos gerentes como profissionais

Como gerente profissional, a primeira tarefa é reconhecer e compreender seus pontos fortes e fracos como comunicador. Até que essas tarefas de comunicação nas quais alguém é mais e menos qualificado sejam identificadas, haverá poucas oportunidades de melhoria e avanço.

O principal objetivo dos gerentes deve ser melhorar as habilidades existentes. Melhore sua capacidade de fazer o que é feito de melhor. Esteja atento às oportunidades, no entanto, de desenvolver novas habilidades. Os gerentes devem aumentar seu inventário de habilidades para se manterem empregáveis e promovíveis.

Duas outras sugestões vêm à mente para melhorar a posição profissional dos gerentes. Primeiro, adquira uma base de conhecimento que funcionará nos próximos anos. Isso significa falar e ouvir outros profissionais em sua empresa, setor e comunidade. Eles devem estar atentos às tendências que podem afetar os produtos e serviços de sua empresa, bem como seu próprio futuro.

Também significa ler. Os gerentes devem ler pelo menos um jornal nacional por dia, incluindo o Wall Street Journal, o New York Times ou o Financial Times, bem como um jornal local. Sua leitura deve incluir revistas de notícias semanais, como U.S. News & World Report, Bloomberg's Business Week e The Economist. Assine revistas mensais como Fast Company e Fortune. E eles deveriam ler pelo menos um novo título de capa dura por mês. Uma dúzia de livros por ano é o mínimo necessário para novas ideias, insights e orientação gerencial.

O desafio final dos gerentes é desenvolver a confiança necessária para ter sucesso como gerente, especialmente em condições de incerteza, mudança e desafio.

ÉTICA NA PRÁTICA

Vistos Disney e H-1B

Em 30 de janeiro de 2015, a The Walt Disney Company demitiu 250 de seus funcionários de TI. Em uma carta aos trabalhadores demitidos, a Disney descreveu as condições para o recebimento de um “bônus de estadia”, que daria a cada trabalhador o direito a um pagamento fixo de 10% de seu salário anual.

Claro, havia um problema. Somente os trabalhadores que treinaram seus substitutos por um período de 90 dias receberiam o bônus. Um trabalhador americano de 40 anos que concordou com os termos de indenização da Disney explicou como ela funcionava em ação:

“Os primeiros 30 dias foram todos capturando o que eu fiz. Nos 30 dias seguintes, eles trabalharam lado a lado comigo e, nos últimos 30 dias, assumiram meu trabalho completamente. Eu tinha que ter certeza de que eles estavam fazendo meu trabalho corretamente.”

Para observadores externos, isso acrescentou insulto à injúria. Já era ruim o suficiente substituir os trabalhadores dos EUA por mão de obra estrangeira mais barata. Mas pedir, muito menos de braço forte, aos trabalhadores demitidos que treinassem seus substitutos parecia um pouco demais.

Por mais lamentáveis que sejam, as demissões são comuns. Mas isso foi diferente. Do momento à aparente negligência do orgulho dos funcionários, a sequência de eventos atingiu um ponto fraco. Para muitos, a questão era simples e as ações da Disney pareciam erradas em um nível visceral. Com o aumento das críticas, ficou claro que essa história desenvolveria pernas. A Disney teve um problema.

Para David Powers e Leo Perrero, cada um veterano de 10 anos em tecnologia da informação (TI) na Disney, o convite veio de um vice-presidente da empresa. Tinha que ser uma boa notícia, pensaram os homens. Afinal, eles não estavam muito longe de fortes avaliações de desempenho — talvez recebessem bônus de desempenho. Bem, não exatamente. Leo Perrero, um dos trabalhadores convocados, explica o que aconteceu a seguir.

“Estou na sala com cerca de duas dúzias de pessoas e, pouco tempo depois, um executivo dá a notícia de que todos os nossos empregos terminarão em 90 dias e que temos 90 dias para treinar nossos substitutos ou não receberemos o bônus que nos foi oferecido.”

Powers explicou o efeito deflacionador da notícia: “Quando uma guilhotina cai sobre você, naquele momento você está morto e eu estava morto”.

Essas demissões e a contratação de trabalhadores estrangeiros no âmbito do programa H-1B estão no centro dessa questão. Inicialmente introduzidas pela Lei de Imigração e Nacionalidade de 1965, modificações subsequentes produziram a atual iteração do programa de vistos H-1B em 1990. É importante ressaltar que, naquela época, os Estados Unidos enfrentavam uma escassez de trabalhadores qualificados necessários para preencher empregos altamente técnicos. Entre no programa de vistos H-1B como solução. Este programa permite que os empregadores dos EUA empreguem temporariamente trabalhadores estrangeiros em ocupações altamente especializadas. As “ocupações especializadas” são definidas como aquelas nas áreas de arquitetura, engenharia, matemática, ciências, medicina e outras que exigem conhecimentos técnicos e qualificados.

O Congresso limitou o número de vistos H-1B emitidos a 85.000 por ano. Esse total é dividido em duas subcategorias: “65.000 novos vistos H-1B emitidos para trabalhadores estrangeiros em cargos profissionais ou especializados e mais 20.000 vistos disponíveis para aqueles com um diploma avançado de uma instituição acadêmica dos EUA”. Além disso, trabalhadores estrangeiros não podem solicitar um visto H-1B. Em vez disso, um empregador dos EUA deve fazer uma petição em seu nome no máximo seis meses antes da data de início do emprego.

Para ser elegível para que um empregador solicite um visto H-1B a um trabalhador estrangeiro, o trabalhador precisava atender a certos requisitos, como uma relação empregado-empregador com o empregador solicitante dos EUA e uma posição em uma ocupação especializada relacionada à área de estudo do funcionário, onde o funcionário deve atender a um dos seguintes critérios: um diploma de bacharel ou o equivalente estrangeiro de um diploma de bacharel, um diploma que seja padrão para o cargo ou experiência qualificada anterior dentro da ocupação especializada.

Se aprovado, o prazo inicial do visto é de três anos, que pode ser estendido por mais três anos. Enquanto residir nos Estados Unidos com um visto H-1B, um trabalhador pode se inscrever para se tornar um residente permanente e receber um green card, o que daria ao trabalhador o direito de permanecer indefinidamente.

Os empregadores dos EUA devem apresentar um Pedido de Condição de Trabalho (LCA) em nome de cada trabalhador estrangeiro que desejam empregar. Essa solicitação deve ser aprovada pelo Departamento do Trabalho dos EUA. O LCA exige que o empregador assegure que o trabalhador estrangeiro receba um salário e receba condições de trabalho e benefícios que atendam ou excedam o mercado local vigente e que o trabalhador estrangeiro não substituirá um trabalhador dos EUA na força de trabalho do empregador.

Dadas essas representações, os empregadores dos EUA têm sido cada vez mais criticados pelo abuso do programa H-1B. Mais significativamente, há um sentimento crescente de que os empregadores dos EUA estão substituindo trabalhadores domésticos em favor de mão de obra estrangeira mais barata. Pesquisas indicam que o salário de um trabalhador americano para essas ocupações especializadas geralmente excede $100.000, enquanto o de um trabalhador estrangeiro é de aproximadamente $62.000 para o mesmo emprego. O último valor é revelador, já que $60.000 é o limite abaixo do qual um salário desencadearia uma penalidade.

A Disney enfrentou uma grande reação negativa e a imprensa negativa por causa das demissões e contratações de trabalhadores estrangeiros. Por causa disso, a Disney teve desafios de comunicação, tanto interna quanto externamente.

Os executivos da Disney definiram as demissões como parte de um plano maior de reorganização destinado a permitir que sua divisão de TI se concentre em impulsionar a inovação. Jacquee Wahler, porta-voz do Walt Disney World, deu a seguinte explicação:

“Reestruturamos nossa organização global de tecnologia para aumentar significativamente nosso foco de membros do elenco em inovações futuras e novas capacidades, e continuamos trabalhando com empresas técnicas líderes para manter nossos sistemas existentes conforme necessário.” (Itálico adicionado para dar ênfase.)

Essa declaração é consistente com um memorando vazado redigido pelo CIO de parques e resorts da Disney, Tilak Mandadi, que ele enviou para selecionar funcionários em 10 de novembro de 2014 (sem incluir aqueles que seriam demitidos), para explicar a justificativa das demissões iminentes. O memorando dizia, em parte, o seguinte:

“Para permitir que a maioria de nossa equipe mude o foco para novos recursos, executamos cinco novos contratos de serviços gerenciados para apoiar os serviços de teste e a manutenção de aplicativos. Na semana passada, começamos a trabalhar com nossos especialistas internos e com os fornecedores para iniciar o planejamento de transição para esses acordos. Esperamos que a transferência de conhecimento comece no final deste mês e dure até janeiro. Os membros do elenco envolvidos serão contatados nas próximas semanas.”

Respondendo ao artigo crítico do New York Times, a Disney representou que, quando tudo foi dito e feito, a empresa de fato produziu um aumento líquido de empregos. De acordo com a porta-voz da Disney, Kim Prunty:

“A Disney criou quase 30.000 novos empregos nos EUA na última década, e as recentes mudanças na equipe de TI de nossos parques resultaram em uma organização maior com 70 cargos internos adicionais nos EUA. As empresas de suporte externo são responsáveis por cumprir todas as leis trabalhistas aplicáveis a seus funcionários .”

Novos empregos foram prometidos devido à reestruturação, disseram autoridades da Disney, e os funcionários alvo de demissão foram pressionados a se candidatar a esses cargos. De acordo com uma fonte confidencial da Disney, dos aproximadamente 250 funcionários demitidos, 120 encontraram novos empregos na Disney, 40 se aposentaram mais cedo e 90 não conseguiram garantir novos empregos na Disney.

Em 11 de junho de 2015, o senador Richard Durbin, de Illinois, e o senador Jeffrey Sessions, do Alabama, divulgaram uma declaração sobre uma carta bipartidária emitida ao procurador-geral, ao Departamento de Segurança Interna e ao Departamento do Trabalho.

“Vários empregadores dos EUA, incluindo algumas grandes e conhecidas corporações de capital aberto, demitiram milhares de trabalhadores americanos e os substituíram por portadores de visto H-1B.. Para adicionar insulto à injúria, muitos dos funcionários americanos substituídos relatam que foram forçados a treinar os trabalhadores estrangeiros que estão assumindo seus empregos. Isso é simplesmente errado e continuaremos pressionando a Administração para ajudar a resolver esse problema.”

Em resposta ao pedido de comentário sobre as questões de comunicação levantadas pelas demissões e consequências da Disney, a colunista do New York Times Julia Preston compartilhou a seguinte análise exclusiva:

“Eu diria que a forma como a Disney lidou com essas demissões é um estudo de caso sobre como não fazer as coisas. Mas, no final das contas, não se trata de comunicações, é sobre a empresa. Essas demissões mostraram que uma empresa que não estava cumprindo seus principais valores familiares alardeados e nenhuma quantidade de gritos de seu pessoal de comunicação poderia mudar os fatos do que aconteceu.”

perguntas para discussão

1. É ético que as empresas dos EUA demitam trabalhadores e contratem trabalhadores estrangeiros no âmbito do programa H-1B? Os países estrangeiros devem restringir a contratação de trabalhadores estrangeiros que atendam aos requisitos de sua força de trabalho?
2. Discuta as comunicações internas e externas que a Disney empregou nessa situação. Os exemplos aqui são de comunicações escritas formais. O que a Disney deveria estar comunicando verbalmente aos seus funcionários e externamente?

fontes

Preston, Julia, Pink Slips na Disney. But First, Training Foreign Replacements, The New York Times, 3 de junho de 2015, http://www.nytimes.com/2015/06/04/us...lacements.html;

Vargas, Rebecca, EXCLUSIVO: Ex-funcionários falam sobre a terceirização de empregos de alta tecnologia da Disney, WWSB ABC 7 (28 de outubro de 2015), www.mysuncoast.com/news/local... 5081380c1.html;

Boyle, Mathew, antes do debate do Partido Republicano, dois ex-trabalhadores da Disney deslocados por estrangeiros H1B falam pela primeira vez, Breitbart.com, 28 de outubro de 2015, http://www.breitbart.com/big-governm...for-first-time;

Sandra Pedicini, Tech Workers, arquivam ações judiciais contra a Disney por causa de vistos H-1B, Orlando Sentinel, publicado em 25 de janeiro de 2016, acessado em 6 de fevereiro de 2016, disponível em http://www.orlandosentinel.com/busin...125-story.html;

Serviços de Cidadania e Imigração dos EUA, Understanding H-1B Requirements, acessado em 6 de fevereiro de 2016, disponível em https://www.uscis.gov/eir/visa-guide...b-requirements;

May, Caroline, Sessions, Durbin: O Departamento do Trabalho lançou uma investigação sobre abusos do H-1B, Breitbart.com (11 de junho de 2015), http://www.breitbart.com/big-governm...o-h-1b-abuses/;

E-mail de Julia Preston, correspondente nacional de imigração do The New York Times, para Bryan Shannon, coautor deste estudo de caso, datado de 10 de fevereiro de 2016.

verificação de conceito

1. Quais são os quatro componentes da comunicação discutidos nesta seção?
2. Por que é importante compreender suas limitações na comunicação com outras pessoas e em grupos maiores?
3. Por que os gerentes devem sempre se esforçar para melhorar suas habilidades?