9.7: Visões contemporâneas sobre motivação

6. Quais são as quatro teorias contemporâneas sobre a motivação dos funcionários que oferecem insights para melhorar o desempenho dos funcionários?

Os primeiros acadêmicos de administração estabeleceram uma base que permitiu que os gerentes entendessem melhor seus trabalhadores e a melhor forma de motivá-los. Desde então, novas teorias nos deram uma compreensão ainda melhor da motivação dos trabalhadores. Quatro dessas teorias são explicadas nesta seção: a teoria da expectativa, a teoria da equidade, a teoria do estabelecimento de metas e a teoria do reforço.

Teoria da expectativa

Uma das teorias de motivação mais bem apoiadas e amplamente aceitas é a teoria da expectativa, que se concentra na ligação entre motivação e comportamento. De acordo com a teoria da expectativa, a probabilidade de um indivíduo agir de uma maneira específica depende da força da crença desse indivíduo de que o ato terá um resultado específico e de se o indivíduo valoriza esse resultado. O grau de motivação de um funcionário depende de três relacionamentos importantes, mostrados na Figura 9.6.

1. A ligação entre esforço e desempenho, ou a força da expectativa do indivíduo de que uma certa quantidade de esforço levará a um certo nível de desempenho
2. A ligação entre desempenho e resultado, ou a força da expectativa de que um determinado nível de desempenho levará a um determinado resultado
3. A ligação entre os resultados e as necessidades individuais, ou o grau em que o indivíduo espera que o resultado esperado satisfaça as necessidades pessoais. Alguns resultados têm mais valência, ou valor, para os indivíduos do que outros.

Figura 9.6: Como as expectativas podem levar à motivação (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY 4.0.)

Teoria da igualdade

Outra explicação contemporânea da motivação, a teoria da equidade, é baseada nas percepções dos indivíduos sobre o quão justamente eles são tratados em comparação com seus colegas de trabalho. Equidade significa justiça ou justiça e, no local de trabalho, refere-se à percepção de justiça dos funcionários sobre a forma como são tratados e as recompensas que recebem. Por exemplo, imagine que, após a formatura, você recebeu uma oferta de emprego que pagava $55.000 por ano e trazia grandes benefícios. Você provavelmente ficaria em êxtase, ainda mais se descobrisse que o colega de trabalho no cubículo ao lado estava ganhando $45.000 pelo mesmo trabalho. Mas e se esse mesmo colega ganhasse $59.000 pelo mesmo trabalho? Você provavelmente acharia isso injusto, especialmente se o colega tivesse as mesmas qualificações e começasse ao mesmo tempo que você. Sua determinação da justiça da situação dependeria de como você se sentia em comparação com a outra pessoa ou referente. Os funcionários avaliam seus próprios resultados (por exemplo, salário, benefícios) em relação aos seus insumos (por exemplo, número de horas trabalhadas, educação e treinamento) e, em seguida, comparam a relação entre resultados e insumos com uma das seguintes: (1) a experiência anterior do funcionário em uma posição diferente em a organização atual, (2) a experiência anterior do funcionário em uma organização diferente, (3) a experiência de outro funcionário dentro da organização atual ou (4) a experiência de outro funcionário fora da organização.

De acordo com a teoria da equidade, se os funcionários perceberem que existe uma desigualdade, eles farão uma das seguintes escolhas:

• Mude seus hábitos de trabalho (exerça menos esforço no trabalho)
• Mude seus benefícios de trabalho e renda (peça um aumento, roube do empregador)
• Distorça a percepção deles sobre si mesmos (“Sempre achei que era inteligente, mas agora percebo que sou muito mais inteligente do que meus colegas de trabalho”).
• Distorça suas percepções dos outros (“A posição de Joe é realmente muito menos flexível do que a minha”).
• Veja a situação de uma perspectiva diferente (“Eu não ganho tanto quanto os outros chefes de departamento, mas ganho muito mais do que a maioria dos artistas gráficos”).
• Sair da situação (sair do emprego)

Os gerentes podem usar a teoria da equidade para melhorar a satisfação dos trabalhadores. Sabendo que todo funcionário busca um tratamento justo e justo, os gerentes podem se esforçar para entender a percepção de justiça de um funcionário e tomar medidas para reduzir as preocupações com a desigualdade.

Figura 9.7: Os fundadores da Ben & Jerry, Ben Cohen e Jerry Greenfield, acreditam firmemente na máxima de que as empresas “se dão bem fazendo o bem”. Esse idealismo levou os fundadores a uma vez jurarem que nenhum executivo da Ben & Jerry ganharia mais do que sete vezes o salário mais baixo do trabalhador. Mas quando o crescimento exigiu atrair uma gerência excepcional de alto nível, a empresa acabou abandonando sua relação autoimposta entre suas taxas de compensação mais baixas e mais altas. Como as desigualdades salariais percebidas podem afetar a satisfação e a motivação dos trabalhadores? (Crédito: Mike Mozart/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Teoria do estabelecimento de metas

A teoria do estabelecimento de metas é baseada na premissa de que a intenção de um indivíduo de trabalhar em direção a uma meta é a principal fonte de motivação. Uma vez definida, a meta esclarece para o funcionário o que precisa ser realizado e quanto esforço será necessário para a conclusão. A teoria tem três componentes principais: (1) metas específicas levam a um nível de desempenho mais alto do que metas mais generalizadas (“faça o seu melhor”); (2) metas mais difíceis levam a um melhor desempenho do que metas fáceis (desde que o indivíduo aceite a meta); e (3) feedback sobre o progresso em direção à meta melhora desempenho. O feedback é particularmente importante porque ajuda o indivíduo a identificar a lacuna entre o real (o desempenho real) e o ideal (o resultado desejado definido pela meta). Dada a tendência de capacitação dos funcionários no local de trabalho, cada vez mais funcionários estão participando do processo de definição de metas.

Para ajudar os funcionários durante a alta temporada de entregas de fim de ano de 2017, a UPS, a FedEx e o Serviço Postal dos EUA pagaram horas extras adicionais para ajudar a atingir suas metas. A UPS até enviou alguns funcionários do escritório para ajudar a entregar pacotes e criou metas de equipe para garantir que houvesse cooperação e recompensa compartilhada com funcionários de diferentes departamentos da organização. A estratégia parece ter funcionado, com a UPS relatando uma taxa de entrega no prazo de 99,1% na semana anterior ao Natal. ⁵

Teoria do Reforço

A teoria do reforço diz que o comportamento é uma função de suas consequências. Em outras palavras, as pessoas fazem coisas porque sabem que outras coisas se seguirão. Portanto, dependendo do tipo de consequências a seguir, as pessoas praticarão um comportamento ou se absterão dele. Existem três tipos básicos de consequências: positivas, negativas e nenhuma. Em geral, pensamos nas consequências positivas como recompensas, mas uma recompensa é qualquer coisa que aumente o comportamento específico. Por outro lado, punição é qualquer coisa que diminua o comportamento.

Motivar com a teoria do reforço pode ser complicado porque a teoria é funcional. Todos os seus componentes são definidos por sua função e não por sua estrutura. Ou seja, as consequências podem operar de forma diferente para pessoas diferentes e em situações diferentes. O que é considerado punição por uma pessoa pode, na verdade, ser uma recompensa para outra. No entanto, os gerentes podem usar com sucesso a teoria do reforço para motivar os trabalhadores a praticar certos comportamentos e evitar outros. Freqüentemente, os gerentes usam recompensas e punições para alcançar os resultados desejados.

Por exemplo, os varejistas precisam há muito tempo de ajuda adicional durante os dias de pico de vendas, como Black Friday e Cyber Monday. Para ajudar a atender a essas necessidades, a Urban Outfitters recrutou trabalhadores assalariados para um turno de seis horas em seu novo centro de distribuição para ajudar alguns de seus colegas e vendeu a ideia para funcionários assalariados como uma atividade de formação de equipe. Os trabalhadores receberam transporte e almoços pagos e foram convidados a usar sapatos confortáveis. Embora não fosse obrigatório, um porta-voz da Urban Outfitters comentou: “Depois de abrir com sucesso nosso novo centro de distribuição em junho, pedimos aos funcionários assalariados de nosso escritório doméstico que se voluntariassem em turnos que ajudariam a apoiar o novo centro durante um mês movimentado de outubro. Sem surpresa, recebemos uma resposta incrível, incluindo muitos de nossos gerentes seniores.” ⁶

EXPANDINDO AO REDOR DO GLOBO

A motivação está ligada à cultura

A maioria das teorias de motivação em uso atualmente foi desenvolvida nos Estados Unidos por americanos e sobre americanos. Das que não foram, muitas foram fortemente influenciadas pelas teorias americanas. Mas várias teorias de motivação não se aplicam a todas as culturas. Por exemplo, a teoria de Maslow não costuma ser válida fora dos Estados Unidos. Em países com maior capacidade de evitar incertezas (como Grécia e Japão), em comparação com aqueles que evitam incertezas (como os Estados Unidos), a segurança motiva os funcionários mais fortemente do que a autorrealização. Funcionários em países que evitam incertezas geralmente consideram a segurança no emprego e o emprego vitalício mais importantes do que manter um emprego mais interessante ou desafiador. Também contrastando com o padrão americano, as necessidades sociais geralmente dominam a motivação dos trabalhadores em países como Dinamarca, Noruega e Suécia, que enfatizam a qualidade de vida em detrimento do materialismo e da produtividade.

Quando os pesquisadores testaram a teoria de Herzberg fora dos Estados Unidos, eles encontraram resultados diferentes. Na Nova Zelândia, por exemplo, a supervisão e as relações interpessoais parecem contribuir significativamente para a satisfação e não apenas para reduzir a insatisfação. Da mesma forma, pesquisadores descobriram que cidadãos da Ásia, Canadá, Europa, América Latina, República do Panamá e Índias Ocidentais citaram certos fatores extrínsecos como satisfatórios com maior frequência do que seus colegas americanos. Em outras palavras, os fatores que motivam os funcionários dos EUA podem não despertar a mesma motivação em funcionários de outras culturas. Algumas das principais diferenças entre os grupos culturais incluem as seguintes:

1. Países de língua inglesa, como a Inglaterra e os Estados Unidos, têm melhor classificação em desempenho individual e menor em desejo de segurança.
2. Países de língua francesa e áreas como a França e a província de Quebec, no Canadá, embora semelhantes aos países de língua inglesa, dão maior importância à segurança e um pouco menos ao trabalho desafiador.
3. Países do norte da Europa, como a Suécia, têm menos interesse em progredir e trabalhar em direção às metas de reconhecimento e colocar mais ênfase na realização do trabalho. Além disso, eles se preocupam mais com as pessoas e menos com a organização como um todo (é importante que seus empregos não interfiram em suas vidas pessoais).
4. Os países da América Latina e do Sul da Europa consideram o desempenho individual um pouco menos importante; os europeus do sul colocam a maior ênfase na segurança do emprego, enquanto os dois grupos de países enfatizam os benefícios adicionais.
5. A Alemanha ocupa uma posição elevada em termos de segurança e benefícios adicionais e está entre as mais altas em progredir.
6. O Japão, embora com poucos avanços, também ocupa o segundo lugar em desafio e o menor em autonomia, com forte ênfase em boas condições de trabalho e em um ambiente de trabalho amigável.

Perguntas de pensamento crítico

1. No ambiente de negócios global de hoje, com sua diversidade de perspectivas, um gerente pode usar com sucesso a teoria da equidade? Por que ou por que não?
2. Que impacto, se houver, essas diferenças culturais têm sobre os gerentes que gerenciam uma força de trabalho inteiramente americana? Explique.

Fontes: Adaptado de Nancy J. Adler e Allison Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior, 5ª ed. (Cengage Learning, 2008), pp. 174—181; “Motivation across Cultures: Same Value-Different Approach”, Authentic Journeys, http://blog.authenticjourneys.info, 10 de julho de 2014.

VERIFICAÇÃO DE CONCEITO

1. Discuta as três relações fundamentais da teoria da expectativa.
2. Explique o processo de comparação que faz parte da teoria da equidade.
3. Como a teoria do estabelecimento de metas contribui para nossa compreensão da motivação?
4. Quais são os principais elementos da teoria do reforço?