9.4: Descreva os efeitos de várias decisões na avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade
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As organizações incorrem em vários tipos de custos usando a descentralização e a contabilidade de responsabilidades e precisam determinar como os custos se relacionam com segmentos específicos da organização dentro da estrutura de contabilidade de responsabilidade. Uma forma de categorizar os custos é baseada no nível de autonomia que a organização (ou gerente do centro de responsabilidade) tem sobre os custos. Custos controláveis são custos que uma empresa ou gerente pode influenciar. Exemplos de custos controláveis incluem os salários pagos aos funcionários da empresa, o custo do treinamento fornecido aos funcionários e o custo de manutenção de edifícios e equipamentos. No que se refere aos custos controláveis, os gerentes têm um bom poder discricionário. Embora os gerentes possam optar por reduzir os custos controláveis, como os exemplos listados, as implicações de longo prazo da redução de certos custos controláveis devem ser consideradas. Por exemplo, suponha que um gerente opte por reduzir os custos de manutenção de edifícios e equipamentos. Embora o gerente atinja a meta de curto prazo de reduzir despesas, é importante considerar também as implicações de longo prazo dessas decisões. Freqüentemente, adiar os custos de manutenção de rotina leva a uma despesa maior a longo prazo porque, uma vez que o prédio ou o equipamento finalmente precisem de reparos, os reparos provavelmente serão mais extensos, caros e demorados em comparação com os investimentos em manutenção de rotina.
PENSE BEM: A frequência da manutenção
Se você possui seu próprio veículo, talvez tenha sido aconselhado (talvez com muita frequência) a manutenção do veículo por meio de trocas de óleo de rotina, inspeções e outras verificações relacionadas à segurança. Com os avanços da tecnologia na fabricação de automóveis e na tecnologia de óleo de motor, os intervalos de quilometragem recomendados entre as trocas de óleo aumentaram significativamente. Se você perguntar a alguns de seus familiares com que frequência trocar o óleo do seu veículo, poderá obter uma grande variedade de respostas, incluindo recomendações baseadas no tempo e na quilometragem. Não é incomum ouvir que o óleo deve ser trocado a cada três meses ou\(3,000\) milhas. Um artigo do site Edmunds.com dedicado a automóveis sugere que os fabricantes de automóveis estão estendendo os intervalos recomendados entre as trocas de óleo para até\(15,000\) milhas.
Você sabe qual é a recomendação para trocar o óleo do veículo que você dirige? Por que você acha que as recomendações aumentaram das\(3,000\) milhas tradicionais para intervalos mais longos? Como uma empresa pode aplicar esses conceitos ao conceito de manutenção e atualização de equipamentos? Se você fosse o contador de uma empresa, quais fatores você recomendaria que a gerência considerasse ao tomar decisões sobre a frequência de manutenção do equipamento e qual deveria ser a prioridade da manutenção do equipamento?
O objetivo da contabilidade do centro de responsabilidade é avaliar os gerentes apenas com base nas decisões sobre as quais eles têm controle. Embora muitos dos custos que os gerentes enfrentarão sejam controláveis, outros custos são incontroláveis e têm origem na organização. Custos incontroláveis são aqueles custos que a organização ou gerente tem pouca ou nenhuma capacidade de influenciar (no curto prazo, pelo menos) e, portanto, não devem ser incorporados à análise do desempenho do gerente ou do segmento. Exemplos de custos incontroláveis incluem o custo da eletricidade que a empresa usa, o custo por galão de combustível para os caminhões de entrega de uma empresa e o valor dos impostos imobiliários cobrados pelos municípios em que a empresa opera. Embora existam algumas formas de longo prazo pelas quais as empresas podem influenciar esses custos, os exemplos listados geralmente são considerados incontroláveis.
Uma categoria de custos incontroláveis são os custos alocados. Esses são custos que geralmente são alocados (ou cobrados) aos segmentos da organização com base em alguma fórmula ou processo de alocação, como os custos de receber suporte da sede corporativa. Esses custos não podem ser controlados pelo gerente do centro de responsabilidade e, portanto, não devem ser considerados quando esse gerente está sendo avaliado. Os custos relevantes para a tomada de decisões e avaliação do desempenho financeiro serão mais explorados na Tomada de Decisões de Curto Prazo.
Efeitos das decisões na avaliação do desempenho dos centros de responsabilidade
Suponha que, como gerente do departamento de manutenção de uma grande companhia aérea, você tome conhecimento de uma sessão de treinamento disponível para seus mecânicos. As desvantagens são que o treinamento exigirá que os mecânicos percam uma semana inteira de trabalho e os custos associados (viagem, hospedagem, sessão de treinamento) são altos. A vantagem é que, como resultado do treinamento, o tempo durante o qual os aviões são aterrados para reparos diminuirá significativamente. Quais fatores influenciariam sua decisão sobre enviar ou não mecânicos para a escola? Considerando o fato de que cada mecânico perderia uma semana inteira de trabalho, quais fatores você consideraria para determinar quantos mecânicos enviar? Esses fatores estão alinhados ou conflitam com o que é melhor para a empresa ou para você como gerente de departamento? Existe uma maneira de quantificar o investimento no treinamento em comparação com o benefício de reparos mais rápidos para os aviões?
Cenários como esse são comuns para gerentes de vários centros de responsabilidade — centros de custo, custo discricionário, receita, lucro e investimento. Os gerentes devem ser bem versados no uso de informações financeiras e não financeiras para tomar decisões como essas, a fim de fazer o que é melhor para a organização.
CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: A cultura pró-partes interessadas abre oportunidades de negócios
O uso da tomada de decisão pró-partes interessadas pelos gerentes em seus centros de responsabilidade permite que os gerentes determinem alternativas que sejam lucrativas e sigam as demandas relacionadas à ética das partes interessadas. Em um ensaio na Business Horizons, Michael Hitt e Jamie Collins explicam que empresas com uma cultura pró-partes interessadas devem entender melhor as múltiplas demandas éticas dessas partes interessadas. Eles também argumentam que esse entendimento deve “fornecer a essas empresas uma vantagem no reconhecimento de oportunidades econômicas associadas a tais preocupações”. 1 A identificação dessas oportunidades pode tornar as decisões do gerente mais lucrativas a longo prazo.
Hitt e Collins continuam argumentando que “como produtos e serviços podem ser desenvolvidos em resposta aos desejos dos consumidores, as expectativas éticas das partes interessadas podem, de fato, representar sinais latentes sobre oportunidades econômicas emergentes”. 2 Fornecer aos gerentes a capacidade de identificar alternativas com base nos desejos e demandas das partes interessadas oferece a eles uma plataforma de tomada de decisão mais ampla que permite decisões que sejam do melhor interesse da organização.
Muitas vezes, uma das decisões mais desafiadoras que um gerente deve tomar está relacionada ao preço de transferência, que é o processo de precificação implementado quando um segmento de uma empresa “vende” mercadorias para outro segmento do mesmo negócio. Para entender a importância dos preços de transferência, lembre-se de que o principal objetivo de um gerente do centro de responsabilidade é gerenciar os custos e tomar decisões que contribuam para o sucesso da empresa. Além disso, muitas vezes o desempenho financeiro do segmento impacta a remuneração do gestor, por meio de bônus e aumentos, que provavelmente estão vinculados ao desempenho financeiro do segmento. Portanto, as decisões tomadas pelo gerente afetarão tanto o gerente quanto a empresa.
Aplicação do preço de transferência
Os preços de transferência podem afetar a congruência de metas — o alinhamento entre as metas do segmento ou do centro de responsabilidade, ou mesmo de um gerente individual, com as metas estratégicas da organização. Relembre o que você aprendeu sobre segmentos da empresa. Freqüentemente, os segmentos serão organizados pelo tipo de produto produzido ou serviço oferecido. Os segmentos geralmente vendem produtos para clientes externos. Por exemplo, suponha que uma empresa de refrigerantes tenha um segmento, chamado de departamento de mistura, dedicado à produção de vários tipos de refrigerantes. A empresa pode ter um cliente externo para o qual vende sabores exclusivos de refrigerantes que o cliente engarrafará com uma marca diferente (talvez uma marca de loja como Kroger ou Meijer). O segmento também pode produzir refrigerantes para outro segmento dentro de sua própria empresa — o departamento de engarrafamento, por exemplo — para processamento adicional e venda final para clientes externos. Quando a transferência interna ocorrer entre o segmento de mistura e o segmento de engarrafamento, a transação será estruturada como uma venda para o segmento de mistura e como uma compra para o departamento de engarrafamento. Para facilitar a transação, a empresa estabelecerá um preço de transferência, mesmo que a transação seja interna, pois cada segmento é responsável por seus próprios lucros e custos.
A figura\(\PageIndex{1}\) mostra uma representação gráfica da estrutura de preços de transferência para a empresa de refrigerantes usada no exemplo.
Observe que o departamento de mistura tem duas categorias de clientes: externos e internos. Clientes externos compram as misturas de refrigerantes e engarrafam as bebidas com um rótulo diferente, como uma marca de loja. Internamente, o departamento de mistura “vende” as misturas de refrigerantes para o departamento de engarrafamento. Observe a “venda” pelo departamento de mistura (um valor positivo) e a “compra” pelo departamento de engarrafamento (um valor negativo) líquida em zero. Essa transação não afeta o desempenho financeiro geral da organização e permite que os gerentes do centro de responsabilidade analisem o desempenho financeiro do segmento como se fossem transações envolvendo entidades externas.
Quais problemas esse cenário pode causar em relação à congruência de metas, ou seja, atingir as metas da corporação como um todo, bem como atingir as metas dos gerentes individuais?
Em situações em que a divisão de vendas, nesse caso a divisão de mistura, tem capacidade excedente — o que significa que ela pode produzir mais do que vende atualmente — e ignorando os problemas de congruência de metas, a divisão de vendas venderia seus produtos internamente por um custo variável. Se não houver excesso de capacidade, porém, o custo de oportunidade da margem de contribuição cedida pela obtenção de vendas internas em vez de vendas externas precisaria ser considerado. Vamos analisar cada uma dessas situações gerais individualmente.
No caso de excesso de capacidade, a divisão de vendas tem a capacidade de produzir as mercadorias para vender internamente, com aumento apenas dos custos variáveis. Portanto, parece lógico fazer com que o preço de transferência seja o mesmo que os custos variáveis, mas não é? Refletindo sobre o conceito de centros de responsabilidade, a ideia é permitir que a gerência tenha autoridade para tomar decisões e avaliar e recompensar a gestão com base em quão bem ela toma decisões que levam ao aumento da lucratividade de seu segmento. Esses gerentes geralmente são recompensados com bônus ou outras formas de compensação com base em quão bem eles alcançam determinadas medidas de lucratividade. A venda de mercadorias a custo variável aumenta a lucratividade da divisão de vendas? A resposta, claro, é não. Assim, por que um gerente, que é recompensado com base na lucratividade, venderia mercadorias a custo variável? Obviamente, o gerente preferiria não vender a custo variável e preferiria vender as mercadorias em algum valor acima do custo variável e, assim, contribuir para a lucratividade do segmento. Qual deve ser o preço da transferência? Existem várias opções para escolher um preço de transferência.
CONCEITOS NA PRÁTICA: Preços de transferência com segmentos estrangeiros
Uma suposição inerente ao preço de transferência é que as divisões de uma empresa estão localizadas no mesmo país. Embora a implementação de uma estrutura de preços de transferência possa ser complexa para uma empresa localizada inteiramente nos Estados Unidos, a precificação de transferência se torna ainda mais complexa quando qualquer uma das divisões está localizada fora dos Estados Unidos.
As empresas com transações no exterior envolvendo preços de transferência devem prestar atenção especial para garantir a conformidade com os impostos, as flutuações da taxa de câmbio e outras regulamentações nos países em que operam.
Isso pode ser caro e difícil para as empresas gerenciarem. Enquanto muitas empresas usam seus próprios funcionários para gerenciar o processo, as quatro grandes empresas de contabilidade, por exemplo, oferecem experiência em configuração de preços de transferência e conformidade regulatória. Este pequeno vídeo da Deloitte sobre preços de transferência fornece mais informações sobre esse valioso serviço que os contadores oferecem.
Abordagens disponíveis de preços
Existem três abordagens principais de preços de transferência: preços baseados no mercado, preços baseados em custos ou preços negociados.
Abordagem do preço de
Com a abordagem do preço de mercado, o preço de transferência pago pelo comprador é o preço que o vendedor usaria para um cliente externo. Os preços baseados no mercado são consistentes com os conceitos de contabilidade de responsabilidade dos centros de lucro e investimento, pois os gerentes dessas unidades são avaliados com base na compra e venda de bens e serviços a preços de mercado. O preço de transferência baseado no mercado é muito comum em uma situação em que o vendedor está operando com capacidade total.
A vantagem de usar uma abordagem de preço de mercado é que a empresa precisará se familiarizar com os preços de mercado. Isso provavelmente ocorrerá naturalmente porque a empresa também terá vendas externas. Uma desvantagem potencial dessa abordagem é que conflitos podem surgir quando há discrepâncias entre o preço de mercado atual e o preço de mercado que a empresa define para os preços de transferência. As empresas devem decidir em que ponto e com que frequência atualizar os preços de transferência usados em uma abordagem de mercado.
Por exemplo, suponha que uma empresa adote uma abordagem de mercado para preços de transferência. Com o passar do tempo, o preço de mercado provavelmente mudará — ele aumentará ou diminuirá. Quando isso ocorre, a empresa deve decidir se e quando atualizar os preços de transferência. Se os preços de mercado atuais forem mais altos do que o preço de mercado usado pela empresa, a divisão de vendas ficará satisfeita porque o preço obtido pelas vendas entre segmentos (transferência) aumentará, enquanto os insumos (custos) para fornecer os bens ou serviços permanecerão os mesmos. Um aumento no preço de transferência, por sua vez, aumentará as margens de lucro da divisão de vendas. O oposto é verdadeiro para a divisão de compras. Se o preço de transferência do mercado aumentar para corresponder ao preço atual do mercado, os custos (custo dos produtos vendidos, em particular) aumentarão. Sem um aumento correspondente nos preços cobrados de seus clientes ou uma compensação por meio de reduções de custos, as margens de lucro da divisão de compras diminuirão. Essa situação pode causar conflito entre divisões dentro da mesma empresa, uma situação nada invejável para a gerência, pois um gerente está satisfeito com a situação do preço de transferência e o outro não. Ambos os gerentes desejam melhorar os lucros de suas respectivas divisões, mas nessa situação, a divisão de compras pode sentir que está abrindo mão dos lucros que estão sendo obtidos pela divisão vendedora devido ao aumento do preço de mercado das mercadorias e ao uso de um preço de transferência baseado no mercado.
Abordagem de
Quando o preço de transferência usa uma abordagem de custo, o preço pode ser baseado no custo variável total, no custo total ou em um cenário de custo adicional. No cenário de custo variável, conforme mencionado anteriormente, a transferência das mercadorias ocorreria no total de todos os custos variáveis incorridos para produzir o produto. Em um cenário de custo total, as mercadorias seriam transferidas pelo custo variável mais o custo fixo por unidade associado à fabricação desse produto. Com um custo mais o preço de transferência, as mercadorias seriam transferidas pelo custo variável ou pelo custo total mais uma porcentagem de margem predeterminada. Por exemplo, suponha que o custo variável para produzir um produto seja\(\$10\) e o custo total seja\(\$12\). Se a empresa usar uma metodologia de custo adicional para calcular o preço de transferência com uma\(30\%\) margem de lucro, o preço de transferência seria\(\$13 (\$10 × 130\%)\) baseado apenas no custo variável ou\(\$15.60 (\$12 × 130\%)\) no custo total. Ao usar o custo total como base para aplicar a margem de lucro, é importante entender que a estrutura de custos pode incluir custos irrelevantes para estabelecer um preço de transferência (por exemplo, custos não relacionados à produção do produto real a ser transferido, como o custo fixo do supervisor da planta) salário, que existirá independentemente de o produto ser transferido interna ou externamente), o que pode influenciar desnecessariamente as decisões.
A vantagem de usar uma abordagem de custo é que a empresa investirá esforços para determinar os custos reais envolvidos na fabricação de um produto ou na prestação de outro serviço. A divisão de vendas deve ser capaz de justificar à divisão de compras o custo que será cobrado, o que provavelmente inclui uma margem de lucro, com base no que a divisão ganharia em uma venda para um cliente externo. Ao mesmo tempo, uma compreensão mais profunda do que impulsiona os custos dentro de uma divisão oferece a oportunidade de identificar atividades que adicionam custos desnecessários. As empresas podem, por sua vez, trabalhar para aumentar a eficiência, eliminar atividades desnecessárias e reduzir os custos. Em essência, a divisão de vendas deve justificar os custos que está cobrando da divisão de compras.
Abordagem de preço negociado
Em algum lugar entre um preço de transferência baseado no custo e outro baseado no mercado está uma abordagem de preço negociado na qual a empresa permite que o segmento de compra e o segmento de venda negociem o preço de transferência. Isso é comum em situações em que não há mercado externo. Quando um preço externo existe e é usado como ponto de partida para estabelecer o preço de transferência, a organização deve estar ciente das diferenças nos custos específicos entre a fonte do preço externo e sua própria organização. Por exemplo, um preço de uma fonte externa pode incluir uma margem de lucro maior do que a margem de lucro pretendida por uma empresa que busca uma estratégia de liderança de custos. Nesse caso, o preço externo deve ser reduzido para contabilizar essas diferenças.
No entanto, uma desvantagem de usar um sistema de preços negociados é a possibilidade de criar uma situação na qual exista concorrência entre um departamento e um fornecedor externo (como ocorre quando é mais barato para um departamento comprar de um fornecedor externo do que de outro departamento da organização) ou, pior ainda, entre departamentos da mesma organização. É fundamental que, ao selecionar uma metodologia de preços de transferência, as metas dos departamentos específicos envolvidos estejam alinhadas às metas estratégicas gerais da organização. Uma estrutura de preços de transferência não se destina a facilitar a concorrência entre departamentos dentro da mesma empresa. Em vez disso, um sistema de preços de transferência deve ser visto como uma ferramenta para ajudar a empresa a permanecer competitiva no mercado e melhorar a margem de lucro geral da empresa.
Outros problemas com preços de transferência
As três abordagens para transferir preços pressupõem que o departamento de vendas tenha excesso de capacidade de produzir produtos adicionais para vender internamente. O que acontece se o departamento de vendas não tiver excesso de capacidade — em outras palavras, se o departamento de vendas puder vender tudo o que produz para clientes externos? Se um departamento interno quiser comprar mercadorias do departamento de vendas, qual seria o preço de venda adequado? Nesse caso, o preço de transferência deve levar em consideração o custo de oportunidade da margem de contribuição que seria perdida por ter que renunciar às vendas externas para atender às vendas internas.
Suponha no exemplo anterior que o departamento de mistura esteja lotado, mas o departamento de engarrafamento queira comprar algumas de suas misturas de refrigerantes internamente. Suponha que o custo variável para produzir uma unidade de refrigerante seja\(\$10\), o custo fixo por unidade seja\(\$2\) e o preço de mercado para vender uma unidade seja\(\$18\). Qual seria o preço de transferência adequado nessa situação? Como o departamento de mistura não tem a capacidade de atender às vendas externas mais as vendas internas, para aceitar a ordem de venda interna, o departamento de mistura teria que perder as vendas para clientes externos. A margem de contribuição por unidade é\(\$8 (\$18 − \$10)\). Assim,\(\$8\) por unidade seria distribuída para cada unidade externa vendida internamente.
Olhando apenas para os custos, o departamento de mistura ficaria indiferente entre uma venda externa\(\$18\) e uma venda interna de\(\$18\) (custo\(\$10\) variável + margem de\(\$8\) contribuição). Obviamente, há outras questões que precisam ser consideradas nessas situações, como o efeito sobre clientes externos se a demanda não puder ser atendida. No geral, se não houver excesso de capacidade, o preço de transferência deve levar em consideração o custo de oportunidade perdido com a obtenção de vendas internas em detrimento das vendas externas.
Além da possibilidade de perder custos de oportunidade, há problemas adicionais de preços de transferência. Lembre-se de que organizações descentralizadas delegam autoridade de tomada de decisão em toda a organização. Uma política de preços de transferência bem projetada pode contribuir não apenas para os lucros do gerente do segmento, mas também para os lucros corporativos gerais em situações em que o preço de transferência é menor do que o preço externo. No entanto, quando um sistema de preços de transferência é usado para facilitar as transações entre departamentos, é provável que uma política mal elaborada leve a disputas entre departamentos. É possível que os departamentos se vejam como concorrentes e não como parceiros estratégicos. Quando isso ocorre, é importante que a gerência de nível superior estabeleça um processo que permita que os gerentes resolvam divergências de uma forma que se alinhe às metas organizacionais e não departamentais.
Os sistemas de preços de transferência se tornam ainda mais complicados quando os departamentos estão localizados em países diferentes. O preço de transferência em um ambiente internacional também deve levar em conta as diferenças nas moedas e na taxa de câmbio flutuante, bem como as diferenças nas regulamentações, como tarifas e taxas, impostos e outras regulamentações.
Exemplo de preço de transferência
O Regal Paper tem duas divisões. A Divisão de Papel produz papel de cópia, papel de embrulho e papel usado na parte externa de expositores de papelão colocados em mercearias, escritórios e lojas de departamentos. A Box Division produz caixas de papelão vendidas no Natal, caixas de papelão compradas pelos fabricantes para embalar seus produtos e expositores de papelão para lojas, principalmente displays sazonais. Ambas as divisões são centros de lucro, e cada gerente é avaliado e recompensado com base na lucratividade de sua divisão. A Box Division procurou a Divisão de Papel para comprar o papel necessário para cobrir as telas de papelão que foram encomendadas por vários grandes fabricantes de salgadinhos para o próximo jogo do Superbowl. A Box Division está comprando as coberturas de exibição de um vendedor externo\(\$12.50\) por unidade. Atualmente, a Divisão de Papel tem capacidade excedente e pode atender ao pedido das coberturas de\(500,000\) exibição que a Divisão de Caixas está solicitando.
O custo para a Divisão de Papel de produzir uma cobertura de exibição é o seguinte:
Qual seria o preço de transferência por unidade em cada um dos seguintes cenários?
- Preço de transferência baseado no mercado. Esse preço de transferência é o mesmo que o preço de venda para clientes externos, ou seja\(\$12\).
- Preço de transferência baseado no custo. Esse preço de transferência é o mesmo que os custos variáveis por unidade, ou seja\(\$8\).
- Preço de transferência com base no custo total. Esse preço de transferência é o mesmo que os custos variáveis mais o custo fixo por unidade, que é\(\$9\).
- Custo mais supondo\(20\%\) margem de lucro. Isso marca o preço de transferência baseado no custo em\(20\%\), que é\(\$8 × 120\%\), ou\(\$9.60\).
- Custo total mais supondo\(20\%\) margem de lucro. Isso marca o preço de transferência com base no custo total em\(20\%\), que é\(\$9 × 120\%\), ou\(\$10.80\).
- Faixa de preço de transferência negociado. O preço de transferência negociado deve estar entre os preços mais baixos e mais altos possíveis:\(\$8–$12\)
- E se o Paper não tivesse excesso de capacidade? Se a Divisão de Papel não tivesse excesso de capacidade, o preço de transferência seria o custo mais a margem de contribuição, que é\(\$8 + \$4\), ou\(\$12\).
- Qual preço de transferência é o melhor? Se houver excesso de capacidade, normalmente um preço de transferência negociado é o melhor, pois permite que os gerentes avaliados nessa decisão participem da decisão e não retiram sua autonomia. A tabela\(\PageIndex{1}\) mostra o efeito por unidade na renda de cada uma das opções de preços de transferência em cada divisão. Lembre-se de que os efeitos fornecidos aqui não podem necessariamente ser generalizados, pois há dois fatores críticos: se o departamento de vendas está lotado ou não e o preço pelo qual o departamento de compras poderia comprar a mercadoria externamente, que neste caso é\(\$0.50\) mais por unidade do que o preço de mercado de o papel que está sendo vendido pela Divisão de Papel.
| Método de preços de transferência | Divisão de Papel | Divisão de Caixas |
|---|---|---|
| Mercado | Aumento de renda de $4 por unidade ($12 SP − $8 VC) |
$0,50 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $12 SP) |
| Custo | Aumento de renda de $0 por unidade ($8 SP − $8 VC) |
$4,50 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $8) |
| Custo total | $1 por unidade de aumento na renda ($9 SP − $8 VC) |
$3,50 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $9) |
| Custo-Plus (20%) | $1,60 por unidade de aumento na renda ($9,60 SP − $8 VC) |
$2,90 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $9,60) |
| Custo total Plus (20%) | Aumento de renda de $2,80 por unidade ($10,80 SP − $8VC) |
$1,70 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $10,80) |
| Negociado ($0 − $12) | Aumento da renda entre $0 e $4 por unidade | Aumento da renda entre $0,50 e $4,50 |
| Sem excesso de capacidade | Aumento de renda de $4 por unidade ($12 SP − $8 VC) |
$0,50 por unidade de aumento na renda ($12,50 − $12 SP) |
| SP = preço de venda; VC = custo variável | ||
Como você pode ver, o preço de transferência pode afetar significativamente a lucratividade da divisão. É fácil ver quais preços de transferência mais beneficiam o vendedor e quais beneficiam mais o comprador. Assim, como mencionado anteriormente, um preço de transferência negociado costuma ser a melhor solução para determinar um preço de transferência.
pense bem: comparando preços de transferência e terceirização
Suponha que você seja o presidente de uma empresa de manufatura que tem uma divisão que transfere produtos para outras divisões dentro da empresa. As outras divisões reclamaram recentemente que o preço de transferência cobrado dos departamentos aumentou significativamente nos últimos trimestres. Eles estão frustrados porque as avaliações de desempenho e os bônus estão vinculados à lucratividade de seus respectivos departamentos.
Durante uma recente reunião de gestão, um contador de custos sugere que a empresa pode resolver esse problema transferindo a produção para outro fornecedor que tenha um custo de produção menor devido aos menores custos de mão de obra. Além de resolver o conflito entre departamentos, a lucratividade geral da empresa aumentará devido à economia substancial de custos.
Avalie esse cenário e explique como você responderia como presidente da empresa. Considere as perspectivas de várias partes interessadas nessa situação.
Notas de pé
- Michael Hitt e Jamie Collins “Ética nos negócios, tomada de decisão estratégica e desempenho da empresa”. Business Horizons 50, nº 5 (fevereiro de 2007): 353—357.
- Michael Hitt e Jamie Collins “Ética nos negócios, tomada de decisão estratégica e desempenho da empresa”. Business Horizons 50, nº 5 (fevereiro de 2007): 353—357.