9.3: Descreva os tipos de centros de responsabilidade

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Você aprendeu como os segmentos são estabelecidos dentro de uma empresa para aumentar a tomada de decisões e a eficácia e eficiência operacionais. Em outras palavras, os segmentos permitem que a gerência estabeleça uma estrutura de responsabilidade operacional.

A terminologia muda um pouco quando pensamos na responsabilidade relacionada ao desempenho financeiro do segmento. Em uma organização descentralizada, o sistema de responsabilidade financeira para os vários segmentos é administrado por meio do que é chamado de contabilidade de responsabilidade.

A contabilidade de responsabilidade é um componente básico dos sistemas contábeis para muitas empresas à medida que seu processo de medição de desempenho se torna mais complexo. O processo envolve atribuir a responsabilidade de contabilizar segmentos específicos da empresa a um indivíduo ou grupo específico. Esses segmentos geralmente são estruturados como centros de responsabilidade nos quais supervisores ou gerentes designados terão a responsabilidade pelo desempenho do centro e a autoridade para tomar decisões que afetem o centro.

Muitas vezes, as empresas usam a estrutura do segmento para estabelecer a estrutura de contabilidade de responsabilidade. Você pode pensar em segmentos e centros de responsabilidade como duas faces da mesma moeda: os segmentos estabelecem a estrutura de responsabilidade operacional, enquanto os centros de responsabilidade estabelecem a estrutura de responsabilidade financeira. Tanto os segmentos quanto os centros de responsabilidade (que provavelmente serão os mesmos) tentam atingir o mesmo objetivo: garantir que todos os setores da empresa atinjam as metas estratégicas da organização.

Antes de conhecer detalhadamente os cinco tipos de centros de responsabilidade, é importante compreender a essência da contabilidade de responsabilidade e dos centros de responsabilidade.

Fundamentos da contabilidade de responsabilidade e centros de responsabilidade

Relembre a discussão sobre sistemas de controle gerencial. Esses sistemas permitem que a gerência estabeleça, implemente, monitore e ajuste as atividades da organização para atingir metas estratégicas. A contabilidade de responsabilidades e a estrutura dos centros de responsabilidade se concentram no monitoramento e ajuste das atividades, com base no desempenho financeiro. Essa estrutura permite que a gerência obtenha feedback valioso relacionado ao desempenho financeiro da organização e identifique qualquer atividade do segmento em que ajustes sejam necessários.

Tipos de centros de responsabilidade

As organizações devem ter cuidado ao estabelecer centros de responsabilidade. Em uma estrutura de contabilidade de responsabilidade, a autoridade de tomada de decisão é delegada a um gerente ou diretor específico de cada segmento. O gerente ou diretor, por sua vez, será avaliado com base no desempenho financeiro desse segmento ou centro de responsabilidade. É importante, portanto, estabelecer uma estrutura de contabilidade de responsabilidade que permita uma avaliação adequada e equitativa do desempenho financeiro do centro de responsabilidade (e, por padrão, do gerente do centro de responsabilidade), bem como o alcance das metas estratégicas da organização.

Essa não é uma tarefa fácil. Há vários fatores que as organizações devem considerar ao desenvolver e usar uma estrutura de contabilidade de responsabilidade. Antes de discutir esses fatores, vamos explorar os cinco tipos de centros de responsabilidade: centros de custos, centros de custo discricionários, centros de receita, centros de lucro e centros de investimento.

Centros de custos

Um centro de custos é um segmento organizacional no qual um gerente é responsável apenas pelos custos. Nesses tipos de centros de responsabilidade, existe uma ligação direta entre os custos incorridos e os produtos ou serviços produzidos. Esse vínculo deve ser reconhecido pelos gerentes e devidamente estruturado dentro da estrutura de contabilidade de responsabilidade.

Um exemplo de centro de custos é o departamento de custódia de uma loja de departamentos chamada Apparel World. Por um lado, como o departamento de custódia está estruturado como um centro de custos, o objetivo do gerente do departamento de custódia é manter os custos o mais baixos possível, pois essa é a base pela qual o gerente será avaliado pela gerência de nível superior. Por outro lado, o gerente do departamento de custódia, responsável por limpar as entradas da loja, também quer manter a loja o mais limpa possível para os clientes da loja. Se a loja parecer suja e desorganizada, os clientes não continuarão comprando na loja. Portanto, o gerente do departamento de custódia e a gerência de nível superior devem trabalhar juntos para estabelecer metas do centro de custos (o departamento de custódia, neste exemplo) que satisfaçam as metas estratégicas da empresa — manter uma loja limpa e organizada e, ao mesmo tempo, minimizar os custos de gerenciamento da custódia departamento.

$\PageIndex{1}$A figura mostra um exemplo de como seria o relatório do centro de custos para o departamento de custódia da Apparel World.

Centro de custos do departamento de custódia, para o mês de dezembro de 2018. Cinco colunas intituladas: Título da conta, Despesa real, Despesa orçada, Diferença ($) e Diferença (%). As linhas no gráfico contêm (respectivamente): salários de custódia, $15.500, $15.000, $500, 3,3%; salários do gerente de departamento, $3.500, $0, 0,0%; equipamento de limpeza $450, $125, $325, 260,0%; suprimentos de limpeza, $275, $120, $155, 129,2%; e custos totais, $19.725, $18.745, $980, 5,2%. — Figura$\PageIndex{1}$: Relatório do Centro de Custos do Departamento de Custódia. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Vamos usar esse relatório para explorar como o gerente do departamento e a gerência de nível superior podem analisar e usar essas informações. No total, em dezembro, o departamento de custódia incorreu em$\$980$ mais despesas reais do que despesas orçadas (ou esperadas). Isso representa um$5.2\%$ aumento nas despesas do que o esperado.

Observe a terminologia usada para descrever as informações financeiras do departamento de custódia: o departamento “incorreu em$\$980$ mais despesas reais”, em vez de o departamento “gastar$\$980$ mais despesas reais”. Lembre-se de Introdução às Demonstrações Financeiras que as demonstrações financeiras são normalmente preparadas usando contabilidade de competência em vez de contabilidade de caixa. Na contabilidade de competência, certas transações são registradas independentemente de quando o dinheiro é trocado. Portanto, dizer que o departamento de custódia “gastou$\$19,725$” ou “gastou$\$980$ mais em despesas” seria tecnicamente incorreto, já que o dinheiro pode não ter sido gasto.

Os gerentes então revisariam cada item de linha para determinar o que causou o$\$980$ aumento nas despesas em relação ao esperado. Lembre-se de que$\$980$ representa o excedente total do orçamento, portanto, é possível que algumas contas de despesas tenham realmente ficado abaixo das expectativas. Infelizmente, esse não é o caso no mês de dezembro, porque cada item de linha, com exceção dos salários do gerente de departamento, excedeu o valor orçado. Não foi surpresa para a gerência que os salários do gerente do departamento tenham sido exatamente os esperados. Embora o gerente do departamento de custódia tenha trabalhado mais horas no mês de dezembro, o gerente é um funcionário assalariado, então os salários são os mesmos, independentemente do número de horas trabalhadas.

Após uma investigação mais aprofundada, foi determinado que, em dezembro, a cidade onde a loja Apparel World está localizada recebeu uma quantidade excepcionalmente alta de neve. Isso teve um impacto em cada um dos valores das despesas no departamento de custódia. Devido à necessidade de remover a neve com mais frequência, alguns funcionários da custódia tiveram que trabalhar horas extras para garantir que os clientes pudessem entrar na loja com facilidade e segurança. Isso levou a um aumento nos salários de custódia em$\$500$ comparação com o valor orçado ou esperado, que foi estabelecido com base no ano anterior, quando a queda de neve na área estava mais próxima da média.

A pesquisa conduzida pela gerência também identificou que equipamentos de limpeza adicionais (baldes de esfregão, esfregões e placas de “piso úmido”) foram adquiridos. O aumento da queda de neve também levou à compra de mais sal do que o normal para as calçadas do lado de fora da loja. Como era importante limpar imediatamente a neve e o sal que era trazido para a loja nos sapatos dos clientes, equipamentos adicionais foram adquiridos para que cada entrada tivesse um esfregão e um balde. O gerente do departamento de custódia decidiu que esse era o melhor curso de ação. Normalmente, a loja usa um único esfregão e balde para limpar todas as entradas. Isso teria levado mais tempo e aumentado o risco de um acidente.

O aumento da aplicação de sal explica parcialmente o$129.2\%$ (ou$\$155$) excesso na conta de despesas com materiais de limpeza. A gerência descobriu que o excesso nessa conta também foi causado por um aumento nas compras de substitutos de cabeça de esfregão, limpador de piso e toalhas de papel.

Depois de analisar as informações de dezembro e conhecer as causas do aumento de despesas, a empresa determinou que nenhuma ação corretiva era necessária daqui para frente. A área recebeu um nível excepcionalmente alto de queda de neve naquele ano, o que não era algo que o gerente do departamento de custódia pudesse controlar. Na verdade, os gerentes de nível superior elogiaram o gerente do departamento de custódia por tomar medidas que eram do melhor interesse da loja e de seus clientes. Os gerentes comentaram que receberam vários elogios dos clientes sobre como era fácil e seguro entrar na loja em comparação com outras lojas locais. O gerente observou que, apesar do aumento da queda de neve, as vendas nas lojas foram maiores do que o esperado e atribuiu grande parte do sucesso ao trabalho do departamento de custódia.

Centros de custos discricionários

Um centro de custo discricionário é semelhante a um centro de custo, com um fator distintivo. Um centro de custo discricionário é um segmento organizacional no qual um gerente é responsável por custos controláveis quando não há uma relação bem definida entre os custos do centro e seus serviços ou produtos. Os exemplos incluem departamentos de recursos humanos e contabilidade. Os departamentos de recursos humanos geralmente estabelecem políticas que afetam toda a organização. Por exemplo, embora uma política que exige que todos os trabalhadores tenham treinamento anual de segurança para incêndios, ferimentos e tornados seja benéfica para toda a empresa, é difícil avaliar o desempenho do gerente do departamento de recursos humanos em relação ao impacto dos produtos ou serviços que a empresa fornece. Como era de se esperar, a análise do desempenho financeiro de um centro de custo discricionário é semelhante à análise de um centro de custos.

Centros de receita

Um centro de receita é um segmento organizacional no qual um gerente é responsabilizado apenas pelas receitas. Como o nome indica, o objetivo de um centro de receita é gerar receitas para o negócio. Para atingir a meta de aumentar as receitas, o gerente de um centro de receita se concentraria no desenvolvimento de habilidades específicas dos funcionários do centro de receita. O grupo de reservas da Southwest Airlines é um exemplo de segmento que pode ser estruturado como um centro de receita. Os funcionários devem ser bem treinados para fornecer um excelente atendimento ao cliente, lidar com as reclamações dos clientes e converter as interações dos clientes em vendas reais. Como o desempenho financeiro dos centros de custos e dos centros de custo discricionários é semelhante, o mesmo acontece com o desempenho financeiro de um centro de receita e de um centro de custos.

Centros de lucro

Um centro de lucros é um segmento organizacional no qual um gerente é responsável pelas receitas e pelos custos (como a localização de uma loja Starbucks). Dos centros de responsabilidade explorados até agora, a estrutura de um centro de lucro é a mais complexa porque um gerente deve ser bem versado em técnicas para aumentar as receitas, diminuir despesas e, assim, aumentar os lucros e, ao mesmo tempo, atingir as metas estratégicas da organização.

Vamos voltar para a loja de departamentos Apparel World. $\PageIndex{2}$A figura mostra um exemplo de como seria o relatório da central de lucros para o departamento de roupas infantis da Apparel World.

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Infantis para o mês de dezembro de 2018. Cinco colunas intituladas: Receita, Real, Orçada, Diferença ($) e Diferença (%). As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $175.000, $145.000, $30.000, 20,7%; receita de acessórios de vestuário, $1.400, $2.200 ($800), 36,4% negativos; e receita total, $176.400, $147.200, $29.200, 19,8%. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $22.500, $21.750, $750, 3,4%; salários do gerente de departamento, $7.200, $7.200, $0, 0,0%; custo da roupa vendida, $111.125, $87.000, $24.125, 27,7%; custo dos acessórios vendidos, $1.008, $1.584 ($576), 36,7% negativos 4%; reparos de equipamentos/luminárias, $1.025, $290, $735, 253. 4%; Serviços públicos, $895, $620, $275, 44,4%; e despesas totais $143.753, $118.444, $25.309, 21,4%. Lucro (perda) do departamento $32.647, $28.756, $3.891, 13,5%. — Figura$\PageIndex{2}$: Relatório do Centro de Lucros do Departamento de Roupas Infantis. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Assim como no centro de custos, vamos analisar o relatório do centro de lucros do departamento de roupas infantis de dezembro. No geral, o lucro real do departamento excedeu o lucro orçado em$\$3,891$, ou$13.5\%$, comparado ao lucro orçado (ou esperado). Esse aumento foi impulsionado por um aumento total da receita em relação ao orçamento em$\$29,200$ ou$19.8\%$. Lembre-se, a partir dos Blocos de Construção da Contabilidade Gerencial, que os custos variáveis, diferentemente dos custos fixos, mudam proporcionalmente ao nível de atividade em uma empresa. Portanto, não deve ser surpresa que as despesas no departamento de roupas infantis também tenham aumentado. Na verdade, as despesas aumentaram$\$25,309$ (ou$21.4\%$) versus o valor orçado. As receitas do departamento aumentaram$\$29,200$, enquanto as despesas aumentaram$\$25,309$, gerando um aumento no lucro$\$3,891$ acima das expectativas.

O aumento na receita poderia ser analisado mais detalhadamente. Como a loja também vende acessórios como cintos e meias, o departamento de roupas infantis rastreia duas fontes de receita (também chamadas de streams): roupas e acessórios. A gerência ficou satisfeita ao saber que a receita de roupas superou as expectativas em$\$30,000$, ou$20.7\%$. Dado o nível de neve mais alto do que o normal na área, esse é um aumento impressionante, e a empresa pode atribuir uma parte do mês de sucesso aos funcionários do departamento de custódia, que trabalharam arduamente para garantir que os clientes pudessem entrar na loja com facilidade e segurança.

A receita geral do departamento aumentou em$\$29,200$. Como a receita do departamento de vestuário aumentou em$\$30,000$, o fluxo de receita de acessórios de vestuário deve ter sofrido um declínio na receita. Na verdade, a receita de acessórios caiu$36.4\%$. Embora essa seja uma porcentagem grande, considere o fato de que o valor real da queda da receita foi relativamente pequeno, apenas$\$800$ menor (conforme indicado pelo valor negativo) do que o esperado. Isso indica que os funcionários podem não ter incentivado os clientes a também comprarem cintos ou meias na compra de roupas. Essa é uma oportunidade para o gerente do departamento lembrar os funcionários de incentivar os clientes a comprar acessórios para complementar as compras de roupas. No geral, o aumento na receita obtida pelo departamento de roupas infantis é um destaque para a loja.

Uma análise das despesas do departamento mostra aumentos em todas as despesas, exceto os salários do gerente do departamento e o custo dos acessórios vendidos. Ao analisar o relatório do centro de lucros, preste atenção especial à forma como as diferenças entre as despesas reais e orçadas são calculadas nesta análise. Na seção de receita, um número positivo indica que a receita excedeu o valor orçado, o que significa um desempenho financeiro favorável. Na seção de despesas, um número positivo indica que a despesa excedeu o valor orçado, o que significa um desempenho financeiro desfavorável.

Assim como o gerente do departamento de custódia, o gerente do departamento de roupas infantis também é um funcionário assalariado, portanto, os salários não mudam a cada mês — os salários são um custo fixo para o departamento. Como a receita de acessórios de vestuário diminuiu, o custo dos acessórios também diminuiu. As despesas com acessórios foram$\$576$ menores do que o esperado. Embora isso pareça ser uma boa notícia para o departamento, lembre-se de que a receita de acessórios de vestuário caiu$\$800$. Portanto, a margem de lucro do departamento diminuiu em um valor líquido$\$224$ em relação às expectativas (queda de$\$800$ receita e uma redução de despesas correspondente de$\$576$).

Todas as outras despesas reais estavam acima do orçamento, conforme indicado pelos números positivos. Lembre-se de que são despesas e, nessa análise, indicam um desempenho financeiro desfavorável. Provavelmente não é nenhuma surpresa que todos os excessos de despesas sejam resultado do aumento das vendas. Devido ao aumento das vendas, eram necessários mais funcionários para cobrir cada turno e trabalhavam mais horas para cobrir o horário mais longo da loja, o que fez com que os salários ultrapassassem o orçamento. O aumento substancial na receita de roupas também fez com que o custo das roupas vendidas aumentasse proporcionalmente. Da mesma forma, o aumento das vendas impulsionou um aumento nos reparos de equipamentos/acessórios$\$735$ (ou$253.4\%$) acima do orçamento devido a reparos em caixas registradoras e prateleiras de roupas. Como a loja estava aberta por mais horas durante as festas de fim de ano, as despesas com serviços públicos também excederam o orçamento em$\$275$, ou$44.4\%$.

No geral, a gerência da loja de departamentos Apparel World ficou satisfeita com o desempenho financeiro de dezembro do departamento de roupas infantis. O departamento superou as vendas orçamentadas, o que resultou em um aumento na lucratividade do departamento. A análise também destacou uma área de melhoria no departamento — aumento das vendas de acessórios — que é facilmente corrigida por meio de treinamento adicional.

Observe que a análise do relatório do centro de lucros do departamento de roupas infantis discutiu as diferenças medidas em dólares e porcentagens. Ao analisar informações financeiras, observar apenas os valores em dólares pode ser enganoso. A exibição de informações como porcentagens — porcentagem de um valor total ou variação percentual — padroniza as informações e facilita uma comparação mais fácil e precisa, especialmente ao lidar com segmentos (ou empresas) com tamanhos muito diferentes.

Vamos dar uma olhada em outro cenário usando o Apparel World. Até agora, o exemplo explorou os processos de análise de desempenho financeiro de um centro de custos e de um centro de lucros. Agora, suponha que a gerência da loja queira comparar dois centros de lucro diferentes: roupas infantis e roupas femininas. A figura$\PageIndex{3}$ mostra as informações financeiras de dezembro para o departamento de roupas infantis, e a Figura$\PageIndex{4}$ mostra as informações financeiras para o departamento de roupas femininas.

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Infantis para o mês de dezembro de 2018. Quatro colunas intituladas: Receita, Real, Orçada e Diferença ($). As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $175.000, $145.000, $30.000; receita de acessórios de vestuário, $1.400, $2.200 ($800); e receita total, $176.400, $147.200, $29.200. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $22.500, $21.750, $750; salários do gerente de departamento, $7.200, $7.200, $0; Custo da roupa vendida, $111.125, $87.000, $24.125; Custo dos acessórios vendidos, $1.008, $1.584, ($576); reparos de equipamentos/acessórios, $1.025, $290, $735; Utilitários, $895, $620, $275; e total Despesas $143.753, $118.444, $25.309. Lucro (perda) do departamento $32.647, $28.756, $3.891. — Figura$\PageIndex{3}$: Relatório do Centro de Lucros do Departamento de Vestuário Infantil, sem porcentagens. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Femininas para o mês de dezembro de 2018. Quatro colunas intituladas: Receita, Real, Orçada e Diferença ($). As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $400.000, $308.000, $92.000; receita de acessórios de vestuário, $17.280, $14.300, $2.980; e receita total, $417.280, $322.300, $94.980. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $42.000, $38.500, $3.500; salários do gerente de departamento, $12.400, $12.400, $0; Custo da roupa vendida, $288.000, $201,124, $86.876; Custo dos acessórios vendidos, $12.442, $10.276, $2.146; reparos de equipamentos/luminárias, $275, $275, $400, ($125); Utilitários, $1.050, $1.000, $50; e despesas totais de $356.167, $263.720, $92.447. Lucro (perda) do departamento: $61.113, $58.580, $2.533. — Figura$\PageIndex{4}$: Relatório do Centro de Lucros do Departamento de Vestuário Feminino, sem porcentagens. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Comparando as diferenças em dólares nos dois departamentos, observe que o departamento de roupas infantis é um departamento menor, medido pela receita total, do que o departamento de roupas femininas.

Agora, vamos comparar as diferenças nos dois departamentos analisando as porcentagens. As informações financeiras do departamento de roupas infantis são mostradas na Figura$\PageIndex{5}$ e as informações financeiras do departamento de roupas femininas são mostradas na Figura$\PageIndex{6}$.

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Femininas para o mês de dezembro de 2018. Cinco colunas intituladas: Receita, Real, Orçada, Diferença ($) e Diferença (%). As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $400.000, $308.000, $92.000, 29,9%; receita de acessórios de vestuário, $17.280, $14.300, $2.980, 20,8%; e receita total, $417.280, $322.300, $94.980, 29,5%. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $42.000, $38.500, $3.500, 9,1%; salários do gerente de departamento, $12.400, $12.400, $0, 0,0%; custo da roupa vendida, $288.000, $201,124, $86.876, 43,2%; custo dos acessórios vendidos, $12.442, $10.276, $2.146, 20,8%; Reparos de equipamentos/luminárias, $275, $400, ($125), 31,3% negativos; Serviços públicos, $1.050, $1.000, $50, 5,0%; e despesas totais $356.167, $263.720, $92.447, 35,1%. Lucro (perda) do departamento: $61.113, $58.580, $2.533, 4,3%. — Figura$\PageIndex{6}$: Relatório do Profit Center para o Departamento de Roupas Femininas. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

A comparação muda quando as diferenças em dólares são mostradas como porcentagens? Qual departamento foi mais eficaz em fortalecer a posição financeira da loja? Qual departamento foi mais eficiente com a receita de dezembro? Quais outros fatores a administração da Apparel World pode considerar?

Adicionar as porcentagens à análise financeira permite que os gerentes façam comparações mais diretamente, para separar departamentos nesse caso. A simples análise das diferenças em dólares pode ser enganosa devido às diferenças de tamanho entre os departamentos que estão sendo comparados. O Departamento da Mulher agregou mais valor ($\$61,113$) à posição financeira da loja, enquanto o Departamento Infantil foi mais eficiente, convertendo$13.5\%$ (ou$\$0.135$) cada dólar de receita em lucro.

Centros de investimento

É importante que os gerentes invistam continuamente nos negócios. Os gerentes devem escolher investimentos que melhorem o valor do negócio, melhorando a experiência do cliente, aumentando a fidelidade do cliente e, em última análise, aumentando o valor da organização. Uma limitação dos centros explorados até agora — centro de custos, centro de custo discricionário, centro de receita e centro de lucros — é que essas estruturas não contabilizam os investimentos feitos pelos vários gerentes do centro de responsabilidade. O centro de responsabilidade final — centros de investimento — leva em consideração e avalia os investimentos feitos pelos gerentes do centro de responsabilidade. O objetivo da estrutura do centro de investimentos é garantir que os gerentes do segmento escolham investimentos que agreguem valor e ajudem a organização a atingir seus objetivos estratégicos.

Um centro de investimentos é um segmento organizacional (como a região norte da Best Buy ou os food trucks usados no caso de abertura do Prelúdio ao capítulo) no qual um gerente é responsável pelos lucros (receitas menos despesas) e pelo capital investido usado pelo segmento.

CONCEITOS NA PRÁTICA: Pesquisa e Desenvolvimento na Hershey's

Como você já sabe, as demonstrações financeiras informam aos usuários o que aconteceu no passado — as declarações fornecem valor ao feedback. A contabilidade de responsabilidade não é exceção — é um sistema que mede o desempenho financeiro do que já ocorreu e fornece à gerência uma medida de eventos passados.

Você já pensou em como as empresas medem o resultado de atividades que ainda não ocorreram? Como você aprendeu, muitas empresas investem em atividades de pesquisa e desenvolvimento para determinar como melhorar os produtos existentes e criar produtos ou processos totalmente novos.

A Hershey Chocolate Company é uma empresa que investe fortemente em pesquisa e desenvolvimento. A Hershey's criou um Laboratório Avançado de Tecnologia e Previsão, que busca maneiras inovadoras de levar chocolate ao mercado.

Aqui estão algumas das coisas inovadoras que a Hershey's desenvolveu:

SourceMap — uma ferramenta interativa baseada na web para mostrar aos consumidores de onde vêm os ingredientes de seu lanche favorito da Hershey's, como o Hershey's Milk Chocolate with Ammonds Bar. Há também um vídeo e uma história curta para cada ponto no mapa interativo para obter mais informações.
SmartLabel — um rótulo digitalizável em cada produto da Hershey que fornece ao usuário informações atualizadas sobre ingredientes, alérgenos e outras informações.
Chocolate feito dentro da embalagem: a Hershey's desenvolveu esse processo para formar um pedaço de chocolate dentro da embalagem.
Impressão 3D de chocolate — Usando uma impressora 3D, a Hershey's desenvolveu uma forma inovadora de criar doces de chocolate personalizados. 1

Medir o sucesso financeiro de inovações como essas é quase impossível no curto prazo. No entanto, a longo prazo, os investimentos no desenvolvimento de produtos ajudam empresas como a Hershey's a aumentar as vendas, reduzir custos, ganhar participação no mercado e permanecer competitivas no mercado.

Existem vários métodos usados para avaliar o desempenho financeiro dos centros de investimento. Ao discutir centros de lucro, usamos os lucros/perdas do segmento expressos em dólares. Outro método para avaliar o desempenho financeiro do segmento envolve o uso da porcentagem da margem de lucro.

A porcentagem da margem de lucro é calculada considerando o lucro líquido (ou perda) dividido pelas vendas líquidas. Esse é um cálculo útil para medir a eficiência da organização (ou segmento) na conversão de receita em lucro (lucro líquido). Embora o valor em dólares dos lucros/perdas de um segmento seja importante, a vantagem de usar uma porcentagem é que as porcentagens permitem comparações mais diretas de segmentos de tamanhos diferentes.

Vamos voltar ao exemplo da Apparel World e analisar a porcentagem da margem de lucro dos departamentos de roupas infantis e femininas. A figura$\PageIndex{7}$ mostra as informações financeiras de dezembro para o departamento de roupas infantis, incluindo a porcentagem da margem de lucro.

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Infantis para o mês de dezembro de 2018. Três colunas intituladas: Receitas, reais e orçadas. As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $175.000, $145.000; receita de acessórios de vestuário, $1.400, $2.200; e receita total, $176.400, $147.200. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $22.500, $21.750; salários do gerente de departamento, $7.200, $7.200; custo da roupa vendida, $111.125, $87.000; custo dos acessórios vendidos, $1.008, $1.584; reparos de equipamentos/acessórios, $1.025, $290; serviços públicos, $895, $620; e despesas totais $143.753, $118.444. Lucro (prejuízo) do departamento $32.647, $28.756. Margem de lucro%, 18,5%, 19,5%. — Figura$\PageIndex{7}$: Relatório do Centro de Lucros do Departamento de Roupas Infantis, incluindo porcentagem de margem de lucro. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

A porcentagem real da margem de lucro alcançada pelo departamento de roupas infantis foi$18.5\%$ calculada considerando o lucro do departamento$\$32,647$ dividido pela receita total de$\$176,400$ ($\$32,647 /\ $176,400$). A porcentagem real da margem de lucro foi um pouco menor do que a porcentagem esperada de$19.5\%$ ($\$28,756 / \$147,200$). Para determinar por que a porcentagem da margem de lucro caiu ligeiramente em comparação com as expectativas, a administração poderia comparar a receita e as despesas reais com a receita e as despesas orçadas usando uma análise vertical, conforme mostrado na Análise das Demonstrações Financeiras. Isso destacaria o fato de que o custo das roupas vendidas como porcentagem da receita de roupas aumentou significativamente em comparação com o esperado. A gerência gostaria de explorar isso mais a fundo, analisando os fatores que influenciam tanto a receita de roupas (preços de venda e quantidade) quanto o custo da roupa (que pode ter aumentado).

A figura$\PageIndex{8}$ mostra as informações financeiras de dezembro para o departamento de roupas femininas, incluindo a porcentagem da margem de lucro.

Centro de Lucro do Departamento de Roupas Femininas para o mês de dezembro de 2018. Três colunas intituladas: Receitas, reais e orçadas. As linhas no gráfico contêm (respectivamente): receita de roupas, $400.000, $308.000; receita de acessórios de vestuário, $17.280, $14.300; e receita total, $417.280, $322.300. As despesas (usando as mesmas colunas) são: salários dos associados, $42.000, $38.500; salários do gerente de departamento, $12.400, $12.400; custo da roupa vendida, $288.000, $201,124; custo dos acessórios vendidos, $12.442, $10.276; reparos de equipamentos/luminárias, $275, $400; serviços públicos, $1.050, $1.000; e despesas totais $3565.610 167, $263.720. Lucro (perda) do departamento $61.113, $58.580; Margem de lucro%, 14,6%, 18,2%. — Figura$\PageIndex{8}$: Relatório do Centro de Lucros para o Departamento de Roupas Femininas, incluindo porcentagem de margem de lucro. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

A porcentagem real da margem de lucro do departamento de roupas femininas foi$14.6\%$, calculada considerando o lucro do departamento$\$61,113$ dividido pela receita total de$\$417,280$ ($\$61,113 / \$417,280$). A porcentagem real da margem de lucro foi significativamente menor do que a porcentagem esperada de$18.2\%$ ($\$58,580 / \$322,300$). Assim como no departamento de roupas infantis, uma análise vertical indica que a diminuição significativa da porcentagem da margem de lucro orçada foi resultado do custo das roupas vendidas. Isso levaria a gerência a investigar possíveis causas que teriam influenciado a receita de roupas (preços de venda e quantidade), o custo da roupa ou ambos.

Outro método usado para avaliar centros de investimento é chamado de retorno sobre o investimento. O retorno sobre o investimento (ROI) é o lucro (ou perda) do departamento ou segmento dividido pela base de investimento (Lucro Líquido/Base). É uma medida da eficácia do segmento em gerar lucro com um determinado nível de investimento. Outra forma de pensar sobre o ROI é seu uso como medida de alavancagem. Ou seja, o cálculo do retorno sobre o investimento mede quanto lucro o segmento pode obter por dólar investido.

Vários pontos estão em ordem em relação à definição de retorno sobre o investimento. Na prática, o numerador (lucro ou perda do segmento) pode ter nomes diferentes, dependendo dos termos usados pela organização. Algumas organizações podem chamar esse valor de lucro líquido (ou perda) ou receita operacional (ou perda). Esses termos estão relacionados ao desempenho financeiro do segmento, e cada organização decide a melhor forma de identificar e quantificar o desempenho financeiro.

Outro ponto significativo na definição de retorno sobre o investimento está relacionado ao denominador (base de investimento). Não existe uma definição uniforme de “base de investimento” na profissão de contabilidade/finanças. Algumas organizações definem a base de investimento como ativos operacionais, enquanto outras definem a base de investimento como ativos operacionais médios. Outras organizações usam o valor contábil dos ativos e outras ainda usam o custo histórico ou mesmo de reposição dos ativos. Existem argumentos válidos para todas essas definições de base de investimento. É importante não se confundir com essas variações, mas sim conhecer a definição em um contexto específico e usá-la de forma consistente. Para nossos propósitos, o denominador na fórmula de retorno sobre o investimento será “base de investimento” e o valor será fornecido.

Finalmente, você pode se lembrar de Ativos de Longo Prazo que os contadores consideram cuidadosamente onde colocar certos custos (seja no balanço patrimonial como ativos ou na demonstração de resultados como despesas). Embora o ROI normalmente lide com ativos de longa duração, como edifícios e equipamentos, que são cobrados no balanço patrimonial, a abordagem do ROI também se aplica a certos “investimentos” gastos. Por exemplo, os custos de publicidade são gastos. Se um segmento estiver considerando uma campanha publicitária, a gerência avaliará a eficácia da campanha publicitária de maneira semelhante à análise tradicional de ROI usando grandes investimentos capitalizados. Ou seja, a gerência gostaria de avaliar a receita (ou lucro) adicional derivada da campanha publicitária (que seria o numerador no cálculo do ROI) em comparação com o investimento ou custo da campanha publicitária (que seria o denominador no cálculo do ROI). Para ilustrar, digamos que a gerência tenha conseguido identificar que o custo de uma campanha publicitária$\$2,500$ gerou um lucro adicional$\$500$. Isso seria um$20\%$ retorno sobre o investimento ($\$500 / \$2,500$).

A análise do retorno sobre o investimento de um centro de investimento começa com as mesmas informações de uma análise de um centro de lucro. Para explorar o retorno sobre o investimento, vamos retornar às informações do centro de lucros da Apparel World de dezembro, analisando os departamentos de roupas infantis e femininas. Suponha que uma loja menor em outro local tenha o seguinte lucro em dezembro:

Departamento de roupas infantis:$\$3,891$
Departamento de roupas femininas:$\$2,533$

Agora, suponha que cada departamento tenha uma base de investimento dos seguintes valores:

Departamento de roupas infantis:$\$15,000$
Departamento de roupas femininas:$\$65,000$

Para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) de cada departamento, divida o lucro do segmento pela base de investimento do segmento. O ROI de cada departamento é:

Departamento de roupas infantis:$25.9\%$ ($\$3,891 / \$15,000$)
Departamento de roupas femininas:$3.9\%$ ($\$2,533 / \$65,000$)

O departamento de roupas infantis foi o que mais contribuiu para a posição financeira desta unidade da Apparel World ($\$3,891$vs.$\$2,533$). Além disso, o departamento de roupas infantis conseguiu alavancar melhor cada dólar investido no lucro. Dito de outra forma, para cada dólar investido, o departamento$\$0.259$ de roupas infantis conseguiu obter lucro, enquanto o departamento$\$0.039$ de roupas femininas obteve apenas lucro para cada dólar investido.

Também é significativo que o departamento de roupas infantis exija um valor menor de investimento em dólares. Isso conserva os recursos da loja (capital financeiro) e ajuda o gerenciamento da loja a priorizar e alocar recursos futuros com eficiência. Ao investir no departamento de roupas infantis, a gerência da loja pode investir uma quantia menor em dólares e, ao mesmo tempo, obter uma maior taxa de retorno (lucratividade) sobre esse investimento.

Uma das críticas à abordagem do ROI é que cada segmento avalia investimentos potenciais somente em relação ao ROI do segmento individual. Isso pode fazer com que o gerente individual do segmento selecione somente projetos ou atividades que melhorem o ROI do segmento individual e recusem projetos que melhorem a posição financeira de toda a empresa. Na maioria das vezes, os gerentes de segmento são avaliados principalmente com base no desempenho do segmento que gerenciam, com apenas uma pequena parte, se houver, de sua avaliação com base no desempenho corporativo geral. Isso significa que os bônus de um gerente de segmento dependem em grande parte do desempenho do segmento, ou em outras palavras, com base nas decisões tomadas por esse gerente de segmento. Um gerente pode optar por renunciar a um projeto ou atividade porque isso reduzirá o ROI do segmento, mesmo que o projeto beneficie toda a empresa. O ROI e as muitas implicações de seu uso são explicados mais detalhadamente e demonstrados no Balanced Scorecard e em outras medidas de desempenho.

O método de avaliação final do centro de investimento, renda residual (RI), estrutura o processo de seleção de investimentos para incentivar os gerentes do segmento a selecionar projetos que beneficiem toda a empresa, em vez de apenas o segmento específico.

Exemplo$\PageIndex{1}$: Analyzing Historical Success

As empresas querem ter certeza de que os investimentos que fazem estão gerando um retorno aceitável. Além disso, investidores individuais querem garantir que estão recebendo o maior retorno financeiro pelo dinheiro que estão investindo.

Este artigo publicado no New York Times sobre os melhores investimentos listou a Microsoft como tendo um dos melhores investimentos desde 1926 (com base em um estudo de Hendrik Bessembinder). Com base nos retornos do mercado de ações para investidores, a Microsoft ficou em terceiro lugar, atrás da ExxonMobil e da Apple. De acordo com o artigo, “desde 1986, teve um retorno$25$ percentual anualizado”.

Outras empresas no ranking incluíram nomes de empresas conhecidas, como General Electric (classificada em #4), Walmart (classificada em #10), McDonald's (#31) e Coca-Cola (#15).

Mas o sucesso histórico garante o sucesso futuro? A General Electric está listada no artigo como a 4ª empresa mais bem classificada na criação de riqueza para investidores. Faça pesquisas na Internet para descobrir a condição da General Electric hoje. O que você acha que o futuro reserva para a General Electric?

À medida que a economia mundial muda, a General Electric parece estar lutando para evoluir, e esse problema potencialmente a deixa com um futuro incerto.

A renda residual (RI) estabelece um nível mínimo que todos os investimentos devem atingir para serem aceitos pela administração. Esse nível mínimo aceitável é definido como um valor em dólares e é aplicável a todos os departamentos ou segmentos da empresa. A renda residual é calculada considerando a renda do segmento menos o produto do valor do investimento e a porcentagem do custo de capital. A fórmula é:

\[\text {Residual Income} = \text {Income} - (\text {Investment} \times \text {Cost of Capital Percentage})\]

Assim como no cálculo do retorno sobre o investimento, a renda pode ser definida como receita (ou perda) operacional do segmento ou lucro (ou perda) do segmento. Algumas organizações podem usar termos diferentes. Em cenários de RI, o investimento se refere a um projeto específico que o segmento está considerando. O investimento, nos cálculos de RI, não deve ser confundido com a base total de investimento, que foi usada no cálculo do ROI. Finalmente, o custo de capital, que é coberto na Tomada de Decisões de Curto Prazo, refere-se à taxa na qual a empresa levanta (ou ganha) capital. Essencialmente, o custo de capital pode ser considerado o mesmo que a taxa de juros na qual a empresa pode emprestar fundos por meio de um empréstimo bancário. Ao estabelecer uma taxa padrão de custo de capital usada por todos os segmentos da empresa, a empresa está estabelecendo um nível mínimo de investimento que todas as oportunidades de investimento devem alcançar. Por exemplo, suponha que uma empresa possa emprestar fundos de um banco local a uma taxa de juros de$10\%$. A empresa, então, não quer que um segmento aceite uma oportunidade de investimento que rende nada menos do que isso$10\%$. Portanto, a empresa estabelecerá um limite — a porcentagem de custo de capital — que será usado para rastrear possíveis investimentos. Ao mesmo tempo, sob a estrutura de renda residual, os gerentes dos segmentos individuais (também chamados de centros de responsabilidade) serão incentivados a realizar investimentos que beneficiem não apenas o segmento, mas também toda a empresa. Lembre-se de que o ROI do departamento de roupas infantis foi$25.9\%$ ($\$3,891$$\$15,000$lucro/investimento). Sob uma análise do ROI, o gerente do departamento de roupas infantis não aceitaria um investimento que rendesse menos do que$25.9\%$ porque a taxa de retorno seria impactada negativamente, mesmo que a empresa possa se beneficiar. Sob uma estrutura de renda residual, os gerentes aceitariam todos os investimentos com um valor positivo porque o investimento excederia o limite de investimento estabelecido pela empresa.

Vamos dar uma olhada em um exemplo. Lembre-se de que o departamento de roupas infantis da Apparel World tinha uma base de investimento de$\$15,000$. Assumindo que o custo de capital (entendido como a taxa de um empréstimo bancário) para a Apparel World é$10\%$. Essa é a taxa que a Apparel World também definirá como a taxa que espera que todos os centros de responsabilidade ganhem. Portanto, no exemplo, a quantidade esperada de valor residual — a meta de lucro, em certo sentido — para o departamento de roupas infantis é$\$1,500$ ($\$15,000 \text {investment base} × 10\% \text {cost of capital}$). A gerência está satisfeita com o desempenho do departamento de roupas infantis em dezembro$\$3,891$, pois obteve um lucro bem acima da$\$1,500$ meta.

Agora, vamos examinar como o gerente do departamento de roupas infantis avaliaria uma potencial oportunidade de investimento. Suponha que, em dezembro, o gerente tenha tido a oportunidade de investir para atualizar a loja, adicionando uma área de recreação infantil supervisionada para as crianças usarem enquanto os pais faziam compras. O gerente acredita que esse aprimoramento pode aumentar as vendas porque os pais podem dedicar seu tempo às compras, sabendo que seus filhos estão seguros e se divertindo. O upgrade tornaria a experiência de compra do cliente mais agradável para todos.

A área de recreação infantil requer um investimento de$\$50,000$ e o aumento esperado na renda como resultado da área de recreação infantil é$\$5,001$. Como a loja Apparel World tem um requisito de custo de capital de$10\%$, o gerente investiria na área de recreação infantil porque a renda residual desse investimento seria positiva. Para ser mais preciso, a renda residual é$\$1$. Usando a fórmula da renda residual, a renda residual é$\$5,001 – (\$50,000 × 10\%) = \$1$.

Embora seja um exemplo exagerado e simplificado demais, pretende-se destacar o fato de que, enquanto os recursos (fundos) estiverem disponíveis para investir, um gerente de responsabilidade aceitará (ou deverá) projetos que tenham um valor residual positivo. Neste exemplo, o departamento de roupas infantis estaria em uma posição financeira melhor ao realizar este projeto do que se o rejeitasse. O departamento obteve$\$3,891$ lucro em dezembro, mas teria ganho, com base nas estimativas,$\$3,892$ se o departamento adicionasse a área de recreação infantil.

O benefício de uma abordagem de renda residual é que todos os investimentos em todos os segmentos da organização são avaliados usando a mesma abordagem. Em vez de fazer com que cada segmento selecione apenas investimentos que beneficiam somente o segmento, a abordagem de renda residual orienta os gerentes a selecionar investimentos que beneficiem toda a organização.

Notas de pé

Sue Gleiter. “A Hershey Company se torna futurista com chocolates impressos em 3D.” Penn ao vivo. https://www.pennlive.com/food/index....chocolate.html

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