9.1: Diferenciar entre gerenciamento centralizado e descentralizado
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Todas as empresas começam com uma ideia. Depois de colocar a ideia em ação e formar o negócio, medir o desempenho do negócio é um próximo passo crucial para os proprietários de empresas. Quando a empresa inicia suas operações, é bastante fácil para o empreendedor medir o desempenho porque o proprietário está fortemente envolvido nas atividades e decisões diárias do negócio. No entanto, à medida que a empresa cresce por meio do aumento do volume de vendas, produtos e locais adicionais e mais funcionários, fica mais complicado medir o desempenho da organização. Proprietários e gerentes devem projetar sistemas organizacionais que permitam a eficiência operacional, a medição do desempenho e o alcance das metas organizacionais.
Neste capítulo, você aprenderá a diferença entre gerenciamento centralizado e descentralizado e como isso se relaciona com a tomada de decisões. Você aprenderá sobre contabilidade de responsabilidade e o tipo de autoridade de tomada de decisão que pode ser concedida por meio de diferentes centros de responsabilidade. Finalmente, você aprenderá como certos tipos de decisões têm efeitos diferentes, dependendo do tipo de centro de responsabilidade.
Sistema de controle gerencial
É importante que aqueles que estudam negócios (e contabilidade, em particular) entendam o conceito de sistema de controle gerencial. Um sistema de controle gerencial é uma estrutura dentro de uma organização que permite aos gerentes estabelecer, implementar e monitorar o progresso em direção às metas estratégicas da organização.
É importante estabelecer metas estratégicas em qualquer organização. As metas estratégicas estão relacionadas a todas as facetas do negócio, incluindo em quais mercados operar, quais produtos e serviços oferecer aos clientes e como recrutar e reter uma força de trabalho talentosa. É responsabilidade da administração da organização estabelecer metas estratégicas e garantir que todas as atividades da empresa ajudem a atingir as metas.
Uma vez que uma organização estabelece suas metas estratégicas, ela deve implementá-las. A implementação das metas estratégicas da organização requer comunicação e fornecimento de planos que orientem o trabalho das pessoas na organização.
O fator final na criação de um sistema de controle gerencial é projetar mecanismos para monitorar as atividades da organização para avaliar o quão bem elas estão cumprindo as metas estratégicas. Esse aspecto do sistema de controle gerencial inclui o sistema contábil (financeiro e gerencial). O monitoramento do desempenho da organização permite que a gerência repita as atividades que levam a um bom desempenho e ajuste as atividades que não estão apoiando as metas estratégicas. Além disso, o monitoramento das atividades da organização fornece feedback à gerência sobre se ajustes na estratégia da organização são necessários.
Estabelecer um sistema de controle gerencial é muito importante para uma organização. As organizações devem avaliar continuamente formas de melhorar e permanecer competitivas em um mercado em constante mudança. Isso exige que a organização seja ao mesmo tempo voltada para o futuro (por meio de planejamento estratégico) e retroativa (avaliando o que ocorreu), monitorando constantemente o desempenho e fazendo os ajustes necessários.
CONCEITOS NA PRÁTICA: Double Loop Learning
No outono de 1977, o professor de Harvard Chris Argyris escreveu um artigo intitulado “Double Loop Learning in Organizations”. O artigo descreve como as organizações “aprendem”, definido por Argyris como “um processo de detecção e correção de erros”. 1 Argyris sugere que existem dois tipos de aprendizado: ciclo único e ciclo duplo.
O aprendizado de ciclo único é caracterizado como um sistema que avalia a organização a partir da perspectiva das políticas atuais da organização. O resultado do aprendizado em ciclo único é binário: a organização está cumprindo ou não os objetivos da empresa. Não há nenhuma avaliação adicional ou informações adicionais devolvidas ao sistema de controle gerencial.
O aprendizado em ciclo duplo, por outro lado, permite uma avaliação mais abrangente. Além de avaliar se a organização está cumprindo ou não as metas atuais, o aprendizado em ciclo duplo leva em consideração se as metas atuais da organização são ou não relevantes ou devem ser ajustadas de alguma forma. Ou seja, o aprendizado em ciclo duplo exige que as organizações avaliem as suposições subjacentes que servem como base para estabelecer as metas atuais.
A introdução do aprendizado em circuito duplo pela Argyris teve um impacto significativo no estudo da administração e das organizações. O conceito de aprendizado em ciclo duplo também destaca como os sistemas contábeis, tanto financeiros quanto gerenciais, desempenham um papel vital em ajudar a organização a atingir seus objetivos estratégicos.
Estabelecer sistemas de controle gerencial eficazes é importante para organizações de todos os tamanhos. É importante que as empresas determinem como devem estruturar a organização para facilitar a tomada de decisões e a avaliação subsequente. Primeiro, os níveis de gerenciamento dentro de uma organização ajudam a organização a formar uma estrutura que estabelece níveis de autoridade e funções dentro da organização. O gerenciamento de nível inferior fornece supervisão e supervisão básicas para as operações da organização. A gerência de nível médio supervisiona e fornece orientação para o gerenciamento de nível inferior. A gerência de nível médio geralmente dirige os vários departamentos ou divisões dentro da organização. Os gerentes de nível médio recebem orientação e são responsáveis por atingir as metas estabelecidas pela alta administração. A alta administração consiste no conselho de administração e diretores executivos encarregados de fornecer orientação estratégica para a organização. A alta administração tem a autoridade máxima dentro da organização e é responsável perante os proprietários da organização.
Depois que uma empresa estabelece seus níveis de gerenciamento, ela deve determinar se a empresa está configurada como centralizada ou descentralizada — extremos opostos de um espectro. Muitas empresas estão em algum lugar entre as duas pontas. Compreender as estruturas das organizações centralizadas e descentralizadas fornece uma base para entender as variações na contabilidade gerencial que as organizações usam.
CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: O contador ético de padaria
O contador de padarias Keith Roberts trabalhou na Archway & The Mother's Cookie Company como diretor financeiro. De acordo com o New York Times, Roberts ficou perplexo com alguns números: “ele sabia que as coisas estavam ruins — relatórios diários que ele monitorava há seis meses mostravam que as vendas de biscoitos na empresa tinham sido sombrias. Mas os dados financeiros que ele estava analisando mostraram vendas muito mais robustas.” Ele não conseguia descobrir de onde vinham as vendas e, depois de pesquisar os registros contábeis, determinou que a empresa estava registrando vendas inexistentes.
Por quê? Roberts argumentou que transações falsas permitiam à Archway, que era de propriedade de uma empresa de capital privado, a Catterton Partners, manter o acesso ao dinheiro extremamente necessário de seu credor, Wachovia. Roberts desempenhou um papel importante ao alertar a empresa de auditoria da Archway sobre a possibilidade de fraude contábil. Quando desafiado com a contabilidade enganosa, o supervisor de Roberts invocou um período crucial no negócio como uma justificativa para a contabilidade pouco ortodoxa das vendas. Roberts finalmente deixou o emprego e as distorções contábeis foram levadas ao conhecimento do banco e dos auditores.
Organizações centralizadas
A centralização é uma estrutura de negócios na qual um indivíduo toma decisões importantes (como alocação de recursos) e fornece a principal direção estratégica para a empresa. A maioria das pequenas empresas está centralizada na medida em que o proprietário toma todas as decisões sobre produtos, serviços, direção estratégica e a maioria das outras áreas significativas. No entanto, uma empresa não precisa ser pequena para ser centralizada. A Apple é um exemplo de empresa com uma estrutura de gerenciamento centralizada. Dentro da Apple, grande parte da responsabilidade de tomar decisões é do CEO (CEO) Tim Cook, que assumiu o papel de liderança na Apple após a morte de Steve Jobs. A Apple há muito tempo é vista como uma organização que mantém um alto nível de controle centralizado sobre as iniciativas estratégicas da empresa, como desenvolvimento de novos produtos, mercados nos quais operar e aquisições de empresas. Muitas empresas em ambientes tecnológicos em rápida mudança têm uma forma centralizada de estrutura de gerenciamento. As decisões tomadas pelo gerenciamento de nível inferior são limitadas em um ambiente centralizado.
As vantagens das organizações centralizadas incluem clareza na tomada de decisões, implementação simplificada de políticas e iniciativas e controle sobre a direção estratégica da organização. As principais desvantagens das organizações centralizadas podem incluir oportunidades limitadas para os funcionários fornecerem feedback e um maior risco de inflexibilidade.
Organizações descentralizadas
A descentralização é uma estrutura de negócios na qual a tomada de decisão é tomada em vários níveis da organização. Normalmente, os negócios descentralizados são divididos em segmentos ou grupos menores para facilitar a medição do desempenho da empresa e dos indivíduos dentro de cada um dos subgrupos.
Vantagens do gerenciamento descentralizado
Muitas empresas operam em mercados e setores altamente competitivos. Para ter sucesso, uma empresa deve trabalhar duro para desenvolver vantagens competitivas estratégicas que a diferenciem de seus pares. Para conseguir isso, a estrutura organizacional deve permitir que a organização se adapte rapidamente e aproveite as oportunidades. Portanto, muitas organizações adotam uma estrutura de gerenciamento descentralizada para manter uma vantagem competitiva.
Existem inúmeras vantagens de um gerenciamento descentralizado, como:
- Tempos rápidos de decisão e resposta — é importante que as decisões sejam tomadas e implementadas em tempo hábil. Para se manterem competitivas, é importante que as organizações aproveitem as oportunidades que se encaixam na estratégia da organização.
- Melhor capacidade de expandir a empresa — é importante que as organizações explorem constantemente novas oportunidades para fornecer bens e serviços a seus clientes.
- Gestão qualificada e/ou especializada — as organizações devem investir no desenvolvimento de funcionários altamente qualificados que sejam capazes de tomar decisões acertadas que ajudem a organização a atingir seus objetivos.
- Maior moral dos funcionários — o sucesso de uma organização depende de sua capacidade de obter, desenvolver e reter funcionários altamente motivados. Capacitar os funcionários para tomar decisões é uma forma de ajudar a aumentar o moral dos funcionários.
- Ligação entre remuneração e responsabilidade — as oportunidades promocionais geralmente estão ligadas a um aumento correspondente na remuneração. Em uma organização descentralizada, um aumento de remuneração geralmente corresponde a um aumento proporcional nas responsabilidades associadas ao aprendizado de novas habilidades, maior autoridade de tomada de decisão e supervisão de outros funcionários.
- Melhor uso da gerência inferior e média — muitas tarefas devem ser executadas para alcançar o sucesso em uma organização. As organizações descentralizadas geralmente dependem da gerência inferior e média para realizar muitas dessas tarefas. Isso permite que os gerentes ganhem experiência e conhecimento valiosos em diferentes áreas.
Desvantagens do gerenciamento descentralizado
Embora uma estrutura organizacional descentralizada possa ser uma vantagem para muitas organizações, também há desvantagens nesse tipo de estrutura, incluindo:
- Problemas de coordenação — é importante que uma organização trabalhe em prol de um objetivo comum. Como a tomada de decisões é delegada em uma organização descentralizada, muitas vezes é difícil garantir que todos os segmentos da empresa estejam trabalhando de maneira consistente para atingir os objetivos estratégicos da organização.
- Aumento dos custos administrativos devido à duplicação de esforços — como decisões semelhantes precisam ser tomadas e atividades realizadas em todas as divisões de uma organização, as organizações descentralizadas são suscetíveis à duplicação de esforços, o que resulta em ineficiência e aumento de custos.
- Incongruência nas operações — quando a autonomia está dispersa por toda a organização, como é o caso das organizações descentralizadas, os gerentes de divisão podem ficar tentados a personalizar/alterar as operações da divisão em um esforço para maximizar a eficiência e atender aos melhores interesses da divisão. Nessa estrutura, é importante garantir que os atalhos adotados por uma divisão da organização não entrem em conflito ou interrompam as operações de outra divisão dentro da organização.
- Cada departamento/divisão geralmente é egocêntrico (seu próprio feudo) — não é incomum que divisões separadas dentro de uma organização sejam medidas com base no desempenho da divisão e não de toda a empresa. Em uma organização descentralizada, é possível que os gerentes de divisão priorizem a meta divisional sobre as metas organizacionais. Os líderes de organizações descentralizadas devem garantir que as metas da organização continuem sendo a prioridade a ser alcançada por todas as divisões.
- Confiança significativa, se não quase total, nos gerentes de divisão ou departamento — como as divisões dentro de organizações descentralizadas têm um alto nível de autonomia, a divisão pode ficar operacionalmente isolada de outras divisões dentro da organização, concentrando-se apenas nas prioridades da divisão. Se os gerentes divisionais ou departamentais não tiverem uma ampla experiência ou habilidades, a divisão pode estar em desvantagem devido ao acesso limitado a outros conhecimentos.
CONCEITOS NA PRÁTICA: Johnson & Johnson
A Johnson & Johnson foi fundada em 1886. A primeira fábrica tinha\(14\) funcionários: oito mulheres e seis homens. 2 Hoje, a Johnson & Johnson emprega mais de 125.000 associados e opera em mais de 60 países. Você pode reconhecer alguns dos produtos da Johnson & Johnson, que incluem Johnson's Baby Shampoo, Neutrogena, Band-Aid, Tylenol, Listerine e Neosporin.
William Weldon foi CEO (CEO) da Johnson & Johnson de 2002 a 2012. Sob a liderança de Weldon, a Johnson & Johnson operava sob uma estrutura descentralizada. Esta entrevista sobre a operação bem-sucedida de uma organização descentralizada mostra que está claro que a chave são as pessoas dentro da organização. Weldon observa que, para ter sucesso, uma organização descentralizada deve capacitar os funcionários a inovar, desenvolver experiência e colaborar para atingir as metas organizacionais.
Tomada de decisão diária e estratégica
Uma suposição subjacente é que as empresas possuem uma estrutura única (centralizada ou descentralizada) em qualquer ponto. Esse não é necessariamente o caso. Por exemplo, as empresas geralmente adicionam funcionários especializados nas diversas necessidades da organização. Ao longo da vida de uma organização, não é incomum que as empresas demonstrem aspectos de centralização e descentralização.
Novos negócios, por exemplo, geralmente são centralizados. Quando uma empresa abre pela primeira vez, é comum que os proprietários estejam altamente envolvidos nas operações do dia-a-dia. Além disso, o pequeno tamanho de um novo negócio permite que o proprietário tenha um alto nível de envolvimento nas decisões diárias e estratégicas do negócio. As decisões diárias são decisões contínuas e imediatas que devem ser tomadas para atender de forma eficaz e eficiente às necessidades dos clientes da organização. As decisões estratégicas, por outro lado, são tomadas com pouca frequência e envolvem metas de longo prazo da organização. Estar ativamente envolvido nos negócios permite que novos proprietários ganhem experiência em todos os aspectos do negócio, para que possam ter uma noção dos padrões das operações diárias e das decisões que precisam ser tomadas. Por exemplo, o proprietário pode estar envolvido na determinação do número de trabalhadores necessários para atingir a meta de produção do dia. Ter muitos trabalhadores seria ineficiente e exigiria que a empresa incorresse em despesas desnecessárias. Ter poucos trabalhadores, por outro lado, pode resultar em qualidade inferior dos produtos, remessas perdidas ou vendas perdidas.
Além disso, um proprietário envolvido em operações diárias tem a oportunidade de avaliar e, se necessário, alterar quaisquer metas estratégicas que possam impactar as operações diárias. As metas estratégicas estão relacionadas a todas as facetas do negócio, incluindo em quais mercados operar, quais produtos e serviços oferecer aos clientes, como recrutar e reter uma força de trabalho talentosa e muitos outros aspectos do negócio.
Se um proprietário estiver envolvido em operações diárias, um exemplo de uma meta estratégica em potencial pode ser que ele possa determinar se deve buscar uma perspectiva de liderança de custos. Ao buscar uma perspectiva de liderança de custos, as empresas realizam atividades para eliminar custos a fim de produzir um produto ou fornecer um serviço que tenha uma vantagem de custo em comparação com produtos ou serviços concorrentes. Embora fornecer bens ou serviços de alta qualidade seja importante para uma empresa que busca uma perspectiva de liderança de custos, a vantagem competitiva da empresa é eliminar atividades inúteis que agregam custos desnecessários, firmar parcerias estratégicas com fornecedores e outras empresas e focar em atividades que permitem à organização oferecer o bem ou serviço a um preço menor do que seus concorrentes. Estar altamente envolvido nas decisões diárias e estratégicas pode ser muito benéfico à medida que o negócio é estabelecido, mas é exigente para o proprietário da empresa e, sem ajustes, muitas vezes não pode ser sustentado.
À medida que a empresa cresce, o gerenciamento de uma organização centralizada enfrenta uma escolha. Permanecer altamente envolvido nas decisões diárias do negócio resulta em um baixo nível de envolvimento nas decisões estratégicas da organização. Embora isso possa ser eficaz no curto prazo, os riscos associados ao não estabelecimento e ajuste de metas estratégicas de longo prazo aumentam. Por outro lado, permanecer altamente envolvido nas decisões estratégicas do negócio resulta em um baixo nível de envolvimento nas decisões diárias do negócio. Isso também é arriscado porque o gerenciamento ineficaz das decisões comerciais diárias pode ter consequências negativas a longo prazo.
CONSIDERAÇÕES ÉTICAS: Gestão estratégica eticamente direcionada
Os gerentes de algumas organizações seguem os requisitos legais e regulamentares para operar seus negócios no nível mais baixo de comportamento aceitável em seu ambiente de negócios, a fim de manter os custos baixos; no entanto, algumas partes interessadas podem esperar mais do que o nível mínimo de ética. As partes interessadas das organizações empresariais agora insistem em padrões éticos mais elevados de suas organizações. As partes interessadas são qualquer grupo ou indivíduo que possa ser afetado pelas decisões de negócios da organização. As organizações que fornecem bens e serviços de alta qualidade precisam considerar todas as partes interessadas ao desenvolver um processo estratégico de tomada de decisão para direcionar as decisões estratégicas da organização.
Outra alternativa para empresas em crescimento é adotar uma estrutura operacional descentralizada. A gestão de negócios em crescimento com uma estrutura descentralizada tem um baixo nível de envolvimento nas decisões diárias do negócio. Em vez disso, o gerenciamento desses negócios se concentra em decisões estratégicas que impactam o sucesso de longo prazo da organização. As decisões diárias são delegadas a outras pessoas, permitindo que a gerência se concentre no desenvolvimento, implementação e monitoramento do desempenho da empresa em relação aos objetivos estratégicos do negócio.
PENSE BEM: Estrutura centralizada na Procter & Gamble
O organograma mostra as categorias de\(10\) produtos da Procter & Gamble. 3
Analise os diferentes tipos de produtos que a Procter & Gamble produz. Pense em\(2–3\) casos em que a Procter & Gamble adotaria uma perspectiva centralizada em suas operações. Por que essa perspectiva seria benéfica para a Procter & Gamble? Não se esqueça de considerar os ingredientes usados para fazer esses produtos e como esses produtos são vendidos aos consumidores.
Notas de pé
- Chris Argyris “Aprendizagem em ciclo duplo nas organizações”. Harvard Business Review 55, nº 5 (1977): 115—116.
- “Nossa história”. Johnson e Johnson. https://ourstory.jnj.com/timeline
- “Estratégia da empresa”. Procter & Gamble. http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821