7.3: Preparar orçamentos financeiros

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Agora que você desenvolveu uma compreensão dos orçamentos operacionais, vamos passar para o outro componente principal do orçamento mestre: orçamentos financeiros. A preparação de orçamentos financeiros envolve examinar as expectativas de financiamento das operações da empresa e planejar as necessidades de caixa da organização. O orçamento ajuda a estimar a origem, o valor e o momento da coleta de dinheiro e pagamentos em dinheiro, bem como determinar se e quando é necessário financiamento adicional ou se a dívida pode ser paga.

Orçamentos financeiros individuais

Preparar um orçamento financeiro requer primeiro a preparação do orçamento do ativo de capital, dos orçamentos de caixa e do balanço orçamentado. O orçamento de ativos de capital representa um investimento significativo em dinheiro, e o valor é transferido para o orçamento de caixa. Portanto, ele precisa ser preparado antes do orçamento de caixa. Se o dinheiro não estiver disponível, o orçamento do ativo de capital pode ser ajustado e, novamente, levado ao orçamento de caixa.

Quando os orçamentos são concluídos, o saldo inicial e final do orçamento de caixa, as mudanças no financiamento e as mudanças no patrimônio líquido são mostrados no balanço orçado.

Orçamento de Ativos

O orçamento de ativos de capital, também chamado de orçamento de despesas de capital, mostra os planos da empresa de investir em ativos de longo prazo. Alguns ativos, como computadores, devem ser substituídos a cada poucos anos, enquanto outros ativos, como equipamentos de fabricação, são comprados com pouca frequência. Alguns ativos podem ser comprados com dinheiro, enquanto outros podem exigir um empréstimo. O orçamento para esses tipos de despesas requer planejamento de longo prazo porque as compras afetam os fluxos de caixa nos períodos atuais e futuros e afetam a demonstração de resultados devido à depreciação e despesas com juros.

Orçamento financeiro

O orçamento de caixa é o orçamento combinado de todas as entradas e saídas de caixa. Ele deve ser dividido no menor período de tempo possível, para que a gerência possa ser rapidamente informada sobre possíveis problemas resultantes de flutuações no fluxo de caixa. Um objetivo desse orçamento é antecipar o momento das entradas e saídas de caixa, o que permite que uma empresa tente evitar uma diminuição no saldo de caixa devido ao pagamento de mais dinheiro do que recebe. A fim de fornecer feedback oportuno e gerenciamento de alertas para necessidades de caixa de curto prazo, o orçamento do fluxo de caixa geralmente é voltado para números mensais ou trimestrais. A figura$\PageIndex{1}$ mostra como os outros orçamentos estão vinculados ao orçamento de caixa.

Fluxograma dos cálculos dos orçamentos. O orçamento principal está no topo em roxo. Do fluxo para as linhas até o orçamento operacional (todos os orçamentos operacionais estão em amarelo) e o orçamento financeiro (todos os orçamentos financeiros estão em azul). Do Orçamento Operacional há uma linha que vai para o orçamento de vendas (amarelo). Uma linha verde vai desse Orçamento de Vendas para o Orçamento de Cobranças (azul) para representar a entrada de caixa. O orçamento de vendas também tem linhas que vão para os orçamentos D M, D L e F O (todos amarelos) que fluem para os orçamentos de estoque final (amarelo) e pagamentos (azul). Das linhas de fluxo D M, D L, F O e Ending Inventory Budgets para o C O G S Budget, que flui para o Orçamento da Demonstração de Renda (tudo amarelo). Também do Orçamento de Vendas, há uma linha que vai para o Orçamento de Vendas e AD M (ambos amarelos), que flui para o Orçamento de Pagamentos (azul). Dos orçamentos de vendas e vendas e A D M, há linhas que vão para a Declaração de Renda (todas amarelas). Do Orçamento Financeiro, uma linha vai para o Orçamento de Caixa. Isso tem entrada do Orçamento de Cobranças (com a linha verde representando entrada de caixa) e saída para o Orçamento de Pagamentos (com uma linha vermelha representando saída de caixa). Também existem linhas do Orçamento de Caixa indo para o Orçamento de Capital e o Orçamento do Balanço Patrimonial. Todos esses orçamentos mencionados são azuis. O Balanço também tem linhas que vão até ele da Demonstração de Resultados (amarela) e do Orçamento de Capital (azul). — Figura$\PageIndex{1}$: Relação entre orçamentos. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

O dinheiro é tão importante para as operações de uma empresa que, muitas vezes, as empresas providenciam uma fonte de caixa de emergência, como uma linha de crédito, para evitar a inadimplência nas contas a pagar correntes devidas e também para se proteger contra outras despesas imprevistas, como grandes custos de reparo em equipamentos. Essa linha de crédito teria uma função semelhante à proteção de cheque especial oferecida em muitas contas correntes.

Como o orçamento de caixa representa cada entrada e saída de caixa, ele é dividido em componentes menores. O cronograma de coleta de dinheiro inclui todas as entradas de caixa que se espera que sejam recebidas das vendas do cliente, independentemente de esses clientes pagarem na mesma taxa ou mesmo se pagarem. O cronograma de cobrança de dinheiro inclui todo o dinheiro esperado para ser recebido e não inclui o valor das contas a receber estimadas como incobráveis. O cronograma de pagamentos em dinheiro planeja a saída ou pagamentos de todas as contas a pagar, mostrando quando o dinheiro será usado para pagar as compras diretas de material. Tanto o cronograma de coleta de dinheiro quanto o cronograma de pagamentos em dinheiro estão incluídos junto com outras transações em dinheiro em um orçamento de caixa. O orçamento de caixa, então, combina o cronograma de coleta de dinheiro, o cronograma de pagamento em dinheiro e todos os outros orçamentos que planejam a entrada ou saída de caixa. Quando tudo é combinado em um orçamento, esse orçamento mostra se são necessários arranjos de financiamento para manter os saldos ou se o excesso de caixa está disponível para pagar passivos ou ativos adicionais.

Todos os orçamentos operacionais começam com o orçamento de vendas. O cronograma de cobrança de dinheiro também funciona. Como as compras são feitas em horários variados durante o período e o dinheiro é recebido dos clientes a taxas variáveis, são necessários dados para estimar quanto será coletado no mês da venda, no mês após a venda, dois meses após a venda e assim por diante. Dívidas incobráveis também precisam ser estimadas, pois se trata de dinheiro que não será cobrado.

Para ilustrar, vamos voltar às Big Bad Bikes. Eles acreditam que as cobranças de dinheiro para as vendas de treinadores serão semelhantes às cobranças de suas vendas de bicicletas, então eles usarão esse padrão para orçar as cobranças de dinheiro para os treinadores. No trimestre de vendas, as vendas$65\%$ desse trimestre serão coletadas. No trimestre após a venda,$30\%$ serão recolhidos. Isso deixa$5\%$ as vendas consideradas incobráveis. A figura$\PageIndex{3}$ ilustra quando as vendas de cada trimestre serão coletadas. Uma estimativa do saldo líquido realizável de Contas a Receber pode ser reconciliada usando as informações do cronograma de cobrança de dinheiro:

Trimestre 4: Saldo inicial de contas a receber (vendas no terceiro trimestre de $112.500 vezes 35% mais vendas no segundo trimestre de 70.000 vezes 5% mais vendas no primeiro trimestre de 70.000 vezes 5%) $46.375 mais vendas do quarto trimestre 187.500 menos receitas de caixa do terceiro trimestre (65% das vendas do quarto trimestre equivalem a 121.875 e 30% das vendas do terceiro trimestre são iguais a 33.750) 155.625 é igual ao saldo final do quarto trimestre em contas a receber brutas 78.250. — Figura$\PageIndex{2}$: Saldo inicial e final no trimestre 4

Porcentagem de vendas coletadas: No trimestre 1:30% das vendas do quarto trimestre do ano anterior mais 65% das vendas do primeiro trimestre. No trimestre 2:30% das vendas do primeiro trimestre mais 65% das vendas do segundo trimestre. No trimestre 3:30 por cento das vendas do segundo trimestre mais 65 por cento das vendas do terceiro trimestre. No trimestre 4:30 por cento das vendas do terceiro trimestre mais 65 por cento das vendas do quarto trimestre. — Figura$\PageIndex{3}$: Ilustração de um cronograma de cobrança de dinheiro. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Por exemplo, no primeiro trimestre do ano 2, as vendas$65\%$ do primeiro trimestre serão coletadas em dinheiro, bem como$30\%$ as vendas do quarto trimestre do ano anterior. Não houve vendas no quarto trimestre do ano anterior, então$30\%$ nenhuma venda mostra que as coleções são$\$0$. Usando informações do orçamento de vendas da Big Bad Bikes, as cobranças de dinheiro das vendas são mostradas na Figura$\PageIndex{4}$.

Big Bad Bikes, cronograma de cobrança de dinheiro para o ano encerrado em 31 de dezembro de 2019 Coleções de: trimestre anterior 4 vendas de $0, 0 trimestre 1, 0 total; trimestre 1 de $70.000 de vendas, $45.500 Q 1, 21.000 Q 2, 66.500 no total; trimestre 2 70.000 vendas, 45.500 Q 2, 21.000 Q 3, 66.500 no total; trimestre 3 112.500 vendas, 73.123 Q3, 33 1.750 Q4, 106.875 no total; 4º trimestre 187.500 vendas, 121.875 Q 4, 121.875 no total; Total de coleções em vendas de $440.000, 45.500 Q 1, 66.500 Q 2, 94.125 Q 3, 155.625 Q 4, $361.750 no total; Contas a receber: 440.000 vendas menos 361.750 coleções equivalem a $78.250. — Figura$\PageIndex{4}$: Cronograma de coleta de dinheiro para bicicletas Big Bad. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Quando o cronograma de coleta de dinheiro é feito para vendas, a gerência deve contabilizar outras cobranças de dinheiro em potencial, como dinheiro recebido da venda de equipamentos ou emissão de ações. Eles são listados individualmente na parte de entradas de caixa do orçamento de caixa.

O cronograma de pagamentos em dinheiro, por outro lado, mostra quando o dinheiro será usado para pagar contas a pagar. Um exemplo são as compras diretas de material, que se originam do orçamento direto de materiais. Quando o orçamento de produção é determinado a partir das vendas, a gerência prepara o orçamento direto de materiais para determinar quando e quanto material precisa ser pedido. Os pedidos de materiais ocorrem durante todo o trimestre e os pagamentos pelas compras são feitos em intervalos diferentes dos pedidos. Um cronograma de pagamentos em dinheiro é semelhante ao cronograma de cobrança de dinheiro, exceto que ele contabiliza as compras da empresa em vez das vendas da empresa. As informações do cronograma de pagamentos em dinheiro alimentam o orçamento de caixa.

A Big Bad Bikes normalmente paga metade de suas compras no trimestre de compra. A metade restante é paga no trimestre seguinte, portanto, os pagamentos no primeiro trimestre incluem pagamentos por compras feitas durante o primeiro trimestre, bem como metade das compras do trimestre anterior. A figura$\PageIndex{6}$ mostra quando as compras de cada trimestre serão pagas. Além disso, o saldo de compras em Contas a pagar pode ser reconciliado usando as informações do cronograma de pagamento em dinheiro da seguinte forma:

Trimestre 4: Saldo inicial de contas a pagar $4.000* mais trimestre 4: Compra de material direto 12.000 menos trimestre 4: Pagamentos em dinheiro 10.000 é igual ao trimestre 4: saldo final em contas a pagar $6.000*; *Big Bad Bikes tem uma política de pagar 50 por cento das compras no trimestre de compras, e o restantes 50 por cento no mês após a compra. O saldo inicial das contas a pagar deve ser de 50% das compras do trimestre anterior. — Figura$\PageIndex{5}$: Saldo inicial e final no trimestre 4

Porcentagem de pagamentos em dinheiro para compras. Ano anterior, compras do quarto trimestre: 50 por cento Q 1; compras do trimestre 1:50 por cento Q 1, 50 por cento Q 2; compras do trimestre 2:50 por cento Q 2, 50 por cento Q 3; compras do trimestre 3:50 por cento Q 3, 50 por cento Q 4; compras do quarto trimestre: 50 por cento Q 4. — Figura$\PageIndex{6}$: Cronograma de pagamento em dinheiro. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

O primeiro trimestre do ano planeja pagamentos em dinheiro do trimestre anterior, bem como do trimestre atual. Novamente, como os treinadores são um produto novo, neste exemplo, não há compras no trimestre anterior, e os pagamentos são$\$0$. Figura$\PageIndex{7}$.

Big Bad Bikes, cronograma de pagamentos em dinheiro para o ano encerrado em 31 de dezembro de 2019. Pagamentos de: ano anterior Trimestre 4 compras de $0, 0 trimestre 1, 0 total; trimestre 1 $6.120 compras, $3.060 Q 1, 3.060 Q 2, 6.120 no total; trimestre 2 5.120 compras, 2.560 Q 2, 2.560 Q 3, 5.120 no total; trimestre 3 8.000 compras, 4.000 Q 3, 4.000 Q 4, 8.000 no total; trimestre 4 12.000 compras, 6.000 ,000 Q 4, 6.000 no total; Total de pagamentos em compras de $31.240, 3.060 Q 1, 5.620 Q 2, 6.560 Q 3, 10.000 Q 4, $25.240 no total. — Figura$\PageIndex{7}$: Cronograma de pagamentos em dinheiro para bicicletas Big Bad. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Embora o cronograma de pagamentos em dinheiro seja feito para compras de material por conta, existem outras saídas de caixa para a empresa, e a gerência deve estimar todos os outros pagamentos em dinheiro do ano. Normalmente, isso inclui o orçamento indireto de fabricação, o orçamento administrativo e de vendas, o orçamento de ativos de capital e quaisquer outros pagamentos potenciais de dinheiro. Como a depreciação é uma despesa que não exige dinheiro, o orçamento de caixa inclui o valor dos orçamentos menos a depreciação. Os pagamentos em dinheiro são listados no orçamento de caixa após os recebimentos em dinheiro. A figura$\PageIndex{8}$ mostra os principais componentes do orçamento de caixa.

Visão geral dos componentes do orçamento de caixa * Recebimentos de caixa de vendas mais outros recebimentos de caixa (emissão de ações, empréstimo de dinheiro, recebimento de juros ou dividendos, venda de ativos como equipamentos, etc.) menos pagamentos em dinheiro para compras ou produção de estoque menos pagamentos em dinheiro para fabricação despesas** menos Pagamentos em dinheiro para despesas administrativas e de vendas ** menos Pagamentos em dinheiro para compras de ativos de capital menos Outros pagamentos em dinheiro (pagamento de juros, pagamento de empréstimos, etc.) são iguais a dinheiro líquido; *Esta é uma visão geral dos tipos de transações em dinheiro que podem aparecer em um orçamento de caixa e seu representante dos componentes, mas não de uma apresentação típica desses componentes; **Observe que a depreciação, uma despesa não monetária, seria excluída dessas despesas. — Figura$\PageIndex{8}$: Visão geral dos componentes do orçamento de caixa. Um orçamento de caixa conterá todas as entradas e saídas de caixa orçadas dos suborçamentos, bem como quaisquer itens de caixa que possam não aparecer em um dos suborçamentos. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

O orçamento de caixa totaliza os recebimentos de caixa e os adiciona ao saldo inicial de caixa para determinar o dinheiro disponível. Do dinheiro disponível, os pagamentos em dinheiro são subtraídos para calcular o excesso líquido de caixa ou a deficiência de caixa no trimestre. Esse valor é o potencial saldo final de caixa. As organizações normalmente exigem um saldo mínimo de caixa. Se o potencial saldo de caixa final não atingir o valor mínimo, a administração deve planejar a aquisição de financiamento para atingir esse valor. Se o saldo de caixa final potencial exceder o saldo mínimo de caixa, o valor excedente poderá ser usado para pagar quaisquer empréstimos e juros de financiamento.

A Big Bad Bikes tem um requisito mínimo de saldo de caixa$\$10,000$ e tem uma linha de crédito disponível para uma taxa de juros de$19\%$. Eles também planejam emitir capital social adicional para$\$5,000$ o primeiro trimestre, pagar impostos$\$1,000$ durante cada trimestre e comprar uma copiadora em$\$8,500$ dinheiro no terceiro trimestre. O saldo inicial de caixa da Big Bad Bikes é$\$13,000$, que pode ser usado para criar o orçamento de caixa mostrado na Figura$\PageIndex{9}$.

Big Bad Bikes, orçamento de caixa, para o ano encerrado em 31 de dezembro de 2019, trimestre 1, trimestre 2, trimestre 3, trimestre 4, total (respectivamente): saldo de caixa inicial, $13.000, 10.000, 10.000, 10.000, 13.000; Cobranças de clientes (cronograma de coleta de dinheiro) 45.500, 66.500, 94.125, 155.625, 361.750; Emissão de ações 5, 000 —, —, —, 5.000; Total de caixa arrecadado durante o período 50.500, 66.500, 94.125, 155.625, 366.750; Total de caixa disponível 63.500, 76.500, 104.125, 165.625, 379.750; Menos desembolsos: Materiais diretos (cronograma de pagamento em dinheiro) 3.060, 5.620, 6.560, 10.000, 25.240; Trabalho direto (trabalho direto orçamento) 19.500, 17.250, 27.000, 42.000, 105.750; Despesas gerais de fabricação menos depreciação (MFG OH Budget) 28.925, 28.588, 30.050, 32.300, 119.863; Despesas administrativas e de vendas menos depreciação (Vendas e Administração. Orçamento de despesas) 18.500, 18.500, 19.750, 22.250, 79.000; Despesas de imposto de renda 1.000, 1.000, 1.000, 1.000, 4.000; Compra de copiadora (orçamento de ativos de capital) —, —, 8.500, —, 8.500; Total de desembolsos 70.985, 70.958, 90.860, 107.550, 342.353; Excesso (deficiência) de dinheiro disponível (7.485), 5.542, 11.265, 58.075, 37, 397; Financiamento: Adicione empréstimos 17.485, 4.458, —, —, 21.943; Menos reembolsos, incluindo juros —, —, (1.265), (21.632), (22.897). Saldo de caixa final, 10.000, 10.000, 10.000, 36.443, 36.443, 36.443. — Figura$\PageIndex{9}$: Orçamento de caixa para bicicletas Big Bad. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Balanço orçamentado

O orçamento de caixa mostra como o caixa muda do início do ano até o final do ano, e o saldo de caixa final é o valor mostrado no balanço orçado. O balanço orçamentado são os ativos, passivos e ações estimados que a empresa teria no final do ano se seu desempenho atendesse às suas expectativas. A tabela$\PageIndex{1}$ mostra uma lista das mudanças mais comuns no balanço patrimonial e de onde as informações são derivadas.

Tabela$\PageIndex{1}$: Mudanças comuns no balanço orçamentado
Fonte de informação	Alteração do balanço patrimonial
Saldo de caixa	encerrando o saldo de caixa do orçamento de caixa
Saldo de contas a receber	contas a receber não cobradas do cronograma de cobrança de dinheiro
Inventário	saldo final no estoque, conforme mostrado nos cálculos para criar a demonstração de renda
Maquinaria e equipamento	saldo final no orçamento de ativos de capital
Contas a pagar	compras não pagas do cronograma de pagamentos em dinheiro

Outras mudanças no balanço patrimonial ao longo do ano são refletidas na demonstração de resultados e na demonstração dos fluxos de caixa. Por exemplo, o saldo inicial de caixa das Contas a Receber mais as vendas, menos o dinheiro coletado, resulta no saldo final das Contas a Receber. Uma fórmula semelhante é usada para calcular o saldo final em Contas a pagar. Outros orçamentos e informações, como orçamento de ativos de capital, depreciação e empréstimos de financiamento, também são usados.

Para explicar como usar um balanço orçamentado, vamos voltar à Big Bad Bikes. Para simplificar, suponha que eles não tinham contas a receber ou a pagar no início do ano. Eles também incorreram e reembolsaram seu financiamento durante o ano, portanto, não há dívida final. No entanto, o orçamento de caixa mostra entradas e saídas de caixa não relacionadas às vendas ou à compra de materiais. Os ativos de capital da empresa aumentaram com a compra$\$8,500$ da copiadora, e suas ações ordinárias$\$5,000$ aumentaram com a emissão adicional, conforme mostrado na Figura$\PageIndex{10}$.

Big Bad Bikes, Balanço Orçamentado, 31 de dezembro de 2019 1º de janeiro e 31 de dezembro, respectivamente: Dinheiro 13.000, 36.443; Contas a receber 0, 78250; Menos provisão para contas duvidosas 0, (22.000); Inventário 0, 42.629; Máquinas e equipamentos 15.000, 23.500; Depreciação acumulada (2.000), (22.000); Ativos totais $26, 000, $136.822; Contas a pagar 0, 6.000; Linha de crédito 0, 0; Ações ordinárias 15.000, 20.000; Lucros Retidos 11.000, 110, 822; Passivos totais e patrimônio líquido do proprietário $26.000, $136.822. — Figura$\PageIndex{10}$: Balanço orçamentado para bicicletas Big Bad. (atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0)

Embora pareçam haver muitos orçamentos, todos eles se encaixam como um quebra-cabeça para criar uma visão geral de como uma empresa espera que seja o próximo ano comercial. A figura$\PageIndex{1}$ detalhou os componentes do orçamento mestre e pode ser usada para resumir o processo orçamentário. Todos os orçamentos começam com o orçamento de vendas. Esse orçamento estima o número de unidades que precisam ser fabricadas e precede o orçamento de produção. O orçamento de produção (consulte a Figura 7.1.5) fornece as informações necessárias para os orçamentos necessários para planejar quantas unidades serão produzidas. Saber quantas unidades precisam ser produzidas a partir do orçamento de produção, o orçamento direto de materiais, o orçamento direto de mão de obra e o orçamento indireto de fabricação estão todos preparados. O orçamento administrativo e de vendas é um orçamento não industrial que depende das estimativas de vendas para pagar comissões e outras despesas variáveis. As vendas e despesas estimadas em todos esses orçamentos são usadas para desenvolver uma declaração de renda orçada.

As informações de vendas estimadas são usadas para preparar o cronograma de coleta de dinheiro e o orçamento direto de materiais é usado para preparar o cronograma de pagamento em dinheiro. O orçamento de recebimentos de caixa e pagamentos em dinheiro é combinado com o orçamento direto de mão de obra, o orçamento indireto de manufatura, o orçamento administrativo e de vendas e o orçamento de ativos de capital para desenvolver o orçamento de caixa. Finalmente, todas as informações são usadas para fluir para o balanço orçamentado.

Exemplo$\PageIndex{1}$: Creating a Master Budget

Molly Malone está abrindo sua própria empresa na qual produzirá e venderá Macaroons Molly's. Molly está tentando aprender sobre o processo orçamentário enquanto elabora seu plano de negócios. Ajude Molly explicando a ordem ideal para preparar os seguintes orçamentos e cronogramas e por que esse é o pedido ideal.

balanço orçamentado
declaração de renda orçada
orçamento de ativos de capital
orçamento de caixa
cronograma de cobrança de dinheiro
cronograma de pagamentos em dinheiro
orçamento direto de materiais
orçamento direto do trabalho
orçamento principal
despesas gerais de fabricação
orçamento de produção
orçamento de vendas
orçamento administrativo e de vendas

Solução

Um orçamento mestre sempre começa com o orçamento de vendas e deve ser preparado primeiro, pois isso determina o número de unidades que precisarão ser produzidas. A próxima etapa seria criar o orçamento de produção, que ajuda a determinar o número de unidades que precisarão ser produzidas em cada período para atingir as metas de vendas. Quando Molly souber quantas unidades ela precisará produzir, ela precisará orçar os custos associados a essas unidades, o que exigirá que ela crie o orçamento direto de materiais, o orçamento direto de mão de obra e o orçamento indireto de fabricação. Mas Molly terá outros custos além dos custos de fabricação, então ela precisará criar um orçamento de vendas e despesas administrativas. Molly precisará determinar quais são suas necessidades de ativos de capital e orçamento para eles. Agora que Molly tem todas as suas receitas orçadas e seus custos orçados, ela pode determinar suas entradas e saídas de caixa orçadas reunindo os cronogramas de caixa que levam ao orçamento de caixa. Molly então precisará criar um cronograma de coleta de dinheiro e um cronograma de pagamentos em dinheiro e essas informações, junto com as informações de entrada e saída de caixa de seus outros orçamentos, permitirão que ela crie seu orçamento de caixa. Depois que Molly concluir seu orçamento de caixa, ela poderá montar sua declaração de renda orçamentada e seu balanço patrimonial orçamentado.

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