19.4: Tela do modelo de negócios
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- Como a tela do modelo de negócios pode nos ajudar a descrever e avaliar um modelo de negócios?
Um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor. Os empreendedores precisam desenvolver e refinar um modelo de negócios para si mesmos, à medida que buscam clareza sobre o que estão fazendo e também para discutir com colegas, parceiros e outras partes interessadas. Além disso, esse modelo de negócios os ajudará a identificar oportunidades em seu ambiente interno e externo. Originalmente desenvolvida por Alex Osterwalder e colegas, a tela do modelo de negócios abrange as quatro áreas principais de qualquer empreendimento: clientes, ofertas, infraestrutura e viabilidade financeira. Há nove elementos básicos que descrevem e avaliam um modelo de negócios: segmentos de clientes, propostas de valor, canais, relacionamentos com clientes, fluxos de receita, principais recursos, principais atividades, principais parcerias e estrutura de custos. Mesa \(\PageIndex{1}\). retrata a tela do modelo de negócios.
| Tela de modelo de negócios | ||||
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Parcerias chave
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Principais atividades
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Proposta de valor
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Relações com clientes
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Segmentos de clientes
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Recursos-chave
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Canais
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Estrutura de custos
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Fluxos de receita
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Nove blocos de construção da tela do modelo de negócios
Segmentos de clientes: sem clientes, as empresas não podem sobreviver. As empresas devem identificar e compreender seus clientes e podem agrupá-los em segmentos com características comuns.
Propostas de valor: uma empresa cria valor, ou benefícios, para os clientes resolvendo um problema ou satisfazendo uma necessidade. A proposta de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma opção em vez de outra ao decidir o que comprar. Embora certamente não seja uma lista exaustiva, os clientes podem valorizar: novidade, desempenho, personalização, design, marca, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade e conveniência.
Canais: os canais trazem a proposta de valor aos clientes por meio de comunicação, distribuição e vendas. As empresas podem alcançar seus segmentos de clientes por meio de uma combinação de canais, diretos (por exemplo, por meio da força de vendas e vendas pela web) e indiretos (por exemplo, por meio de lojas próprias, lojas parceiras e atacadistas), para aumentar a conscientização, permitir a compra e a entrega, fornecer suporte e suporte ao cliente outras funções importantes do negócio.
Relacionamento com clientes: as empresas precisam manter relacionamentos com seus clientes para adquirir e reter clientes e impulsionar as vendas. Relações fortes com os clientes podem impactar significativamente a experiência geral do cliente. Há muitas categorias de relacionamento com clientes, incluindo assistência pessoal, autoatendimento, atendimento automatizado, comunidades de usuários e cocriação.
Fluxos de receita: há dois tipos de fluxo de receita: receitas de clientes ocasionais e receitas de pagamentos contínuos. Os mecanismos de precificação de receita variam de fixos (por exemplo, preços predefinidos com base em variáveis estáticas) a dinâmicos (por exemplo, mudanças de preço com base nas condições do mercado). Os fluxos de receita podem ser gerados por meio de vendas de ativos (por exemplo, venda de um produto físico), taxas de uso, taxas de assinatura, licenciamento, taxas de corretagem, publicidade e venda temporária do uso de um ativo específico (por exemplo, empréstimo, aluguel ou locação).
Principais recursos: Qualquer empresa precisa de recursos — físicos, financeiros, intelectuais e/ou humanos — para funcionar. Esses recursos permitem que a empresa forneça seus produtos ou serviços aos clientes.
Principais atividades: As principais atividades são as tarefas críticas que uma empresa realiza para ter sucesso e operar com sucesso. Diferentes empresas se concentram em diferentes atividades em categorias como produção, resolução de problemas e plataforma/rede.
Principais parcerias: as empresas constroem parcerias para otimizar seus negócios, reduzir riscos ou obter recursos. Existem quatro tipos principais de parcerias: alianças estratégicas entre não concorrentes, concorrência — alianças estratégicas entre concorrentes, empreendimentos conjuntos e relacionamentos entre compradores e fornecedores.
Estrutura de custos: Todas as empresas incorrem em custos por meio da operação, sejam eles fixos ou variáveis. Eles também podem enfrentar economias de escala e escopo. As empresas consideram suas estruturas de custos em duas estratégias: orientada por custos, em que todos os custos são reduzidos sempre que possível, e orientada por valor, em que o foco está em uma maior criação de valor. As estruturas de custos geralmente consideram custos fixos, custos variáveis, economias de escala e economias de escopo.
Aplicação Business Model Canvas: Apple
Para melhor ilustrar a tela do modelo de negócios, podemos dar uma olhada na Apple ilustrada na Tabela\(\PageIndex{2}\).
Segmentos de clientes: o principal segmento de consumidores da Apple é o mercado de massa, e a Apple vende globalmente para clientes em todo o mundo. Esses clientes tendem a ter necessidades e problemas semelhantes que podem ser resolvidos por meio de ofertas padronizadas globalmente, como iPhone e iPad (hardware) e iTunes (software).
Proposta de valor: em um mercado competitivo, a Apple deve oferecer um pacote de produtos e serviços que atendam ao segmento de clientes. Como ilustração, o Apple iTunes oferece uma experiência musical perfeita, na qual os clientes podem facilmente encontrar, comprar e baixar músicas em um só lugar.
Canais: os clientes podem interagir com a Apple pessoalmente por meio de lojas de varejo e lojas da Apple, bem como on-line por meio da loja iTunes e do site da empresa da Apple.
Relacionamento com clientes: os clientes da Apple se dedicam à marca e geralmente têm muitos produtos Apple, como iPhones, iPads e MacBooks. O lovemark da Apple se tornou um símbolo de status.
Fluxos de receita: a Apple obtém a maior parte de sua receita com a venda de produtos como iPods, e a loja iTunes os protege da concorrência com recursos semelhantes.
Principais recursos: os principais recursos da Apple incluem o nome, a marca, o hardware e o software e o conteúdo.
Principais atividades: os produtos Apple têm um excelente design de marketing e hardware.
Principais parcerias: por meio de negociações e contratos, a loja iTunes da Apple é uma das maiores bibliotecas de música on-line do mundo.
Estrutura de custos: a maioria dos custos da Apple vem de fabricação e marketing, incluindo salários de funcionários.
| Business Model Canvas para Apple | ||||
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Parcerias chave
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Principais atividades
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Proposta de valor
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Relações com clientes
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Segmentos de clientes
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Recursos-chave
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Canais
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Estrutura de custos
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Fluxos de receita
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A tela do modelo de negócios pode ser usada para determinar como competir, seja como participante inicial ou seguidor rápido. Uma organização empreendedora geralmente é pioneira ao introduzir uma nova categoria de produto ou serviço que pode potencialmente definir as características de uma inovação na mente dos compradores, ganhando valioso reconhecimento de nome e fidelidade à marca. Os pioneiros também podem bloquear recursos importantes (como determinados canais de distribuição) e definir um padrão de tecnologia. Os pioneiros têm a vantagem potencial de aprender e melhorar os esforços dos pioneiros. Por exemplo, empresas de segunda geração podem tirar proveito dos clientes existentes e otimizar o produto do pioneiro para adicionar novos recursos, especialmente quando os clientes estão dispostos a mudar. Pesquisas sobre a batalha entre os primeiros e os segundos impulsionadores indicam que eles têm a mesma probabilidade de conquistar o mercado. Uma ilustração dos primeiros e segundos impulsionadores está no competitivo setor de pagamento móvel da China.
Expansão ao redor do mundo
A guerra de dois “cavalos”: primeiro e segundo impulsionadores na indústria de pagamentos móveis da China
Na última década, os chineses têm utilizado de forma rápida e sistemática o pagamento móvel, ou seja, serviços de pagamento realizados por meio de um dispositivo móvel. Essa tendência começou com a primeira plataforma de atacado de comércio eletrônico da China, Alibaba, fundada por Jack Ma em seu humilde apartamento em Hangzhou, China, em 1999. Respondendo à crescente presença do eBay na China alguns anos depois, Jack Ma lançou o taobao.com, um mercado on-line de consumidor para consumidor (C2C) e de empresa para consumidor (B2C). Para apoiar as transações do taobao.com, Jack Ma lançou o Alipay mais tarde naquele ano como uma “plataforma de pagamento on-line terceirizada”. O pagamento móvel se tornou uma realidade na China quando a Alipay lançou seu aplicativo móvel em 2008, que pode ser usado para pagar contas de água, eletricidade e gás, bem como tarifas de telefonia móvel. Depois de 2011, quando a primeira licença de pagamento de terceiros foi emitida para a Alipay, mais consumidores chineses substituíram seus cartões de crédito e débito pelo Alipay. Em 2013, a Alipay ultrapassou o PayPal como a maior plataforma de pagamento móvel do mundo. A Alipay dominou 69,6 por cento do mercado de pagamentos móveis da China. Jack Ma era o “único cavalo” (o sobrenome Ma significa “cavalo” em chinês) no campo e um claro pioneiro, mas enfrentou um sólido rival na gigante de TI Tencent, gigante de TI do segundo motor.
Ma Huateng fundou a Tencent Inc. em 1998 e seus primeiros anos se concentraram no produto icônico do QQ, o primeiro produto de software de mensagens instantâneas da China. A Tencent se expandiu para outros campos da Internet, como jogos, música, microblogging e compras on-line. Em 2011, o QQ da Tencent era o software de mensagens instantâneas mais bem-sucedido da China, com mais de 700 milhões de usuários ativos, e a empresa lançou o WeChat, outro produto de software de mensagens instantâneas. Os dois produtos de software da Tencent competiam no mesmo espaço, com o QQ principalmente baseado em PC com status “online” e “offline”, e o WeChat baseado em smartphone sem status “offline”. O WeChat logo adquiriu mais de 300 milhões de usuários. A Tencent é frequentemente descrita como uma “pioneira” bem-sucedida, imitando um modelo de negócios promissor introduzido por empresas inovadoras pioneiras e, em seguida, superando essas empresas.
Os dois gigantes da TI se enfrentaram em 2013, quando cada um investiu em um aplicativo de reserva de táxi: Didi (da Tencent) e Kuaidi (pela Alibaba). Em uma atualização da versão 5.0 de agosto de 2013 do WeChat, os usuários ficaram surpresos ao encontrar uma função de “carteira” adicionada ao aplicativo, mas a maioria não sabia como usá-la. No entanto, para Jack Ma e Ma Huateng, tudo ficou claro: os dois “cavalos” estavam indo para a guerra.
A Tencent ofereceu e depois vinculou três aplicativos aparentemente não relacionados: WeChat baseado em smartphone, aplicativo de reserva de táxi Didi e uma nova função de carteira. Em janeiro de 2014, a carteira WeChat foi vinculada à Didi como forma de pagamento. Os passageiros que usavam o WeChat para pagar a tarifa do táxi receberam um subsídio generoso da Tencent, tornando a tarifa de táxi mais baixa do que a tarifa de ônibus. A Alipay e o aplicativo Kuaidi responderam de forma semelhante. Embora seja amplamente bem-vinda pelos trabalhadores de colarinho branco, a campanha de queima de dinheiro custou a cada lado aproximadamente 1,5 bilhão de RMB (USD 244 milhões). Para Ma Huateng, a campanha não trata apenas de ocupar o mercado de aplicativos de reserva de táxi recém-nascido na China, mas também de penetrar na preciosa participação de Jack Ma no mercado de pagamentos móveis ao “ensinar” os usuários do WeChat a usar para fazer pagamentos móveis. Semanas depois, Ma Huateng continuou seu “ensino” na campanha do envelope vermelho virtual durante o Festival da Primavera Chinês. O envelope vermelho virtual segue o modelo da tradição chinesa de trocar pacotes de dinheiro entre amigos e familiares durante as férias. O WeChat apresentou o “envelope vermelho” na Gala do Festival de Primavera Chinês, durante a qual os usuários foram convidados a sacudir seus smartphones para ter a chance de ganhar envelopes vermelhos, e oito milhões de usuários do WeChat participaram dessa campanha promocional. Os usuários do WeChat podem economizar o dinheiro ganho em sua “carteira” do WeChat e depois enviá-lo para outras pessoas com seu próprio envelope vermelho. O WeChat enviou 1,2 bilhão de envelopes vermelhos no valor de mais de meio bilhão de RMB (USD 82 milhões) durante a promoção. No entanto, para usar o dinheiro do envelope vermelho, os usuários do WeChat precisavam adicionar seu cartão bancário à sua conta do WeChat e , assim, ativar totalmente a função de pagamento do WeChat. Retrospectivamente, Jack Ma considerou a promoção do envelope vermelho do WeChat como um “ataque a Pearl Harbor” em seu território.
Depois do Festival da Primavera Chinês, o jogo de guerra que queima dinheiro entre o pioneiro Alipay e o segundo motor WeChat continuou. Ambos os lados subsidiaram fortemente os passageiros de táxi em seus aplicativos de reserva de táxi até 2014. No terceiro trimestre de 2014, a participação de mercado da Alipay atingiu um pico de 82,6%, mas a presença crescente do WeChat no mercado de pagamentos móveis era imparável. Ambos os lados se envolveram em uma nova campanha de envelope vermelho durante o próximo feriado do Festival da Primavera. Enquanto a Alipay lutou muito para defender sua participação no mercado, a natureza social do WeChat transformou facilmente os usuários em pagadores.
No final de 2016, ambos os lados viram um crescimento contínuo na população de usuários; no entanto, a participação de mercado da Alipay caiu para 54,10 por cento, e a participação de mercado da Tencent e do WeChat subiu para 37,02 por cento. Naquele ano, os consumidores gastaram 157,55 trilhões de RMB (USD 23,72 trilhões) em dispositivos móveis na China, e códigos QR e máquinas POS compatíveis com Alipay e WeChat puderam ser encontrados em vendedores ambulantes de comida, supermercados, lojas de departamento e mercados on-line.
Perguntas para discussão:
- Quais táticas a Tencent usou para invadir a participação da Alibaba no mercado de pagamentos móveis?
- Quais recursos principais o WeChat usou para competir com o Alipay?
- A presença do WeChat no mercado de pagamentos móveis sempre afeta negativamente a Alipay?
- Você prefere ser pioneiro ou pioneiro em um novo mercado de tecnologia?
Fontes:
Sophia Yan, “6 coisas que você nunca soube sobre o Alibaba”, CNN, 12 de maio de 2015, http://money.cnn.com/2015/05/12/tech...cts/index.html;
Paul Mozur, “Na China urbana, o dinheiro está rapidamente se tornando obsoleto”, New York Times, 16 de julho de 2017, https://www.nytimes.com/2017/07/16/b... -payments.html;
Eva Xiao, “Como o WeChat Pay se tornou o maior rival da Alipay”, Tech in Asia, 20 de abril de 2017, https://www.techinasia.com/wechat-pay-vs-alipay;
Autor anônimo, “WeChat”, Wikipedia, 2 de outubro de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat...yment_services;
Autor anônimo, “envelope vermelho do WeChat”, Wikipedia, 19 de setembro de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/WeChat_red_envelope;
Autor anônimo, “Alipay”, Wikipedia; 8 de setembro de 2017, https://en.Wikipedia.org/wiki/Alipay;
Nie Chenjing, “Relatório de pagamento móvel: as ações da Alipay ocupam metade do país”, Xinhuanet, 31 de março de 2017; http://news.xinhuanet.com/fortune/20...1120732899.htm;
Li Yanxia, “Relatório do Banco Central: o valor do pagamento da China Mobile aumentou quase 50% em relação ao ano anterior em 2016, 16 de março de 2017, http://it.people.com.cn/n1/2017/0316...-29150183.html.
verificação de conceito
- Quais são os principais componentes da tela do modelo de negócios?
- Quais são as vantagens e desvantagens de ser pioneiro?