17.5: Influenciando o desempenho e a motivação dos funcionários

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Como as empresas usam estratégias de recompensas para influenciar o desempenho e a motivação dos funcionários?

Tanto o gerenciamento de desempenho quanto os sistemas de recompensas são alavancas essenciais que podem ser usadas para motivar e impulsionar o desempenho individual e de grupo... o que leva ao desempenho organizacional geral, à produtividade e ao crescimento. Os sistemas de desempenho e recompensas também são “culturais”, pois fornecem uma ideia da forma como uma empresa gerencia o desempenho (ou não desempenho) de seus funcionários e até que ponto eles estão dispostos a se diferenciar e recompensar por esse desempenho. Houve muita discussão ao longo dos anos para identificar as melhores práticas nas formas de diferenciar e recompensar os funcionários, o que também impulsionará o desempenho e a motivação dos funcionários.

Antes de podermos falar sobre as melhores práticas e descobertas em sistemas de recompensas e motivação, precisamos primeiro definir os termos. Os sistemas de recompensas são a estrutura que uma organização (geralmente por meio de recursos humanos) cria e gerencia para garantir que o desempenho do funcionário seja retribuído com algum tipo de recompensa (por exemplo, monetária ou outra extrínseca) que impulsionará e motivará o funcionário a continuar atuando para a organização. Os programas de recompensas consistem principalmente em programas e políticas de remuneração, mas também podem incluir benefícios para funcionários e outras recompensas extrínsecas que atendam às necessidades dos funcionários.

Na gestão de recursos humanos, o foco principal de um programa de recompensas em uma organização é implementar com sucesso um sistema de compensação. A maioria das organizações se esforça para implementar um programa de remuneração por desempenho que ofereça remuneração competitiva no mercado e permita a diferenciação da remuneração com base no desempenho dos funcionários. O pagamento por desempenho começa com uma filosofia que uma organização adota, que afirma que ela busca recompensar os funcionários com melhor desempenho para melhorar o desempenho dos negócios e cuidar daqueles que podem ter o maior impacto.

No artigo de 2011 do SHRM de Stephen Miller, intitulado “Estudo: Pay for Performance Pays Off”, Miller diz que os quatro principais impulsionadores da mudança para uma estratégia de pagamento por desempenho são:

Reconheça e recompense pessoas de alto desempenho (46,9%)
Aumentar a probabilidade de atingir metas corporativas (32,5%)
Melhore a produtividade (7,8%)
Afaste-se de uma cultura de direitos (7,8%)

O estudo também mostrou que os motoristas diferiam dependendo se a empresa tinha alto desempenho ou baixo desempenho. Quase metade das organizações de alto desempenho indicaram que reconhecer e recompensar os melhores desempenhos foi o principal impulsionador de sua estratégia de pagamento por desempenho, tornando-a número um na lista dos principais impulsionadores. As organizações de baixo desempenho não pareciam ter tanta certeza sobre os fatores por trás de sua estratégia. O fator número um desse grupo foi alcançar as metas corporativas. Parece que as organizações de alto desempenho que implementam uma estratégia de pagamento por desempenho realmente acreditam na ideia de diferenciar os diferentes níveis de desempenho.

De acordo com o “Relatório de Programas e Práticas de Compensação” do World at Work de 2015, a remuneração por desempenho continua a prosperar com mais de 7 em cada 10 (72%) empresas dizendo que vinculam diretamente os aumentos salariais ao desempenho no trabalho, e dois terços (67%) indicando que os aumentos para os melhores desempenhos são pelo menos 1,5 vezes o aumento para profissionais com desempenho médio. Além disso, os resultados da pesquisa parecem indicar que a compreensão dos funcionários sobre a filosofia de remuneração da organização melhora quando há maior diferenciação nos aumentos entre a média e a melhor performance. A maior diferenciação dos aumentos é mais visível e mostra que a empresa leva a sério o pagamento por desempenho.

Um programa de pagamento por desempenho pode ter muitos componentes, e a organização de recursos humanos tem o desafio de projetar, analisar, comunicar e gerenciar os diferentes componentes para garantir que a filosofia e as próprias práticas estejam sendo realizadas de forma adequada e legal. O papel da gestão de recursos humanos em estabelecer a remuneração pelo desempenho é que o RH deve engajar a liderança empresarial para estabelecer os seguintes elementos da estrutura:

Defina a filosofia de pagamento da organização. A liderança precisa concordar que promoverá uma cultura que recompense os funcionários pelo forte desempenho.
Analise os impactos financeiros da criação de mudanças no pagamento por desempenho. Quanta diferenciação de desempenho teremos? Qual é o custo de fazer isso?
Identifique quaisquer lacunas que existam nos processos atuais. Se alguma das políticas atuais de recursos humanos e compensação entrar em conflito com a remuneração por desempenho, elas devem ser revisadas e alteradas. Os exemplos podem estar no processo de gerenciamento de desempenho, no processo de aumento de mérito e nos processos de bônus de curto e longo prazo. Se o processo de gerenciamento de desempenho apresentar lacunas, elas devem ser corrigidas antes que o pagamento pelo desempenho seja implementado; caso contrário, isso gerará mais desconfiança no sistema. A estrutura salarial também deve ser comparada com dados de mercado para garantir que a organização esteja compensando de acordo com o local em que deseja estar no mercado.
Atualize os processos de compensação com novos elementos de pagamento por desempenho. Isso inclui o design de uma matriz de mérito que vincula os aumentos salariais anuais dos funcionários ao desempenho. Outras áreas de foco devem ser o design de uma matriz de bônus de curto prazo e uma estratégia de pagamento por desempenho de bônus de longo prazo. Em outras palavras, como o desempenho impulsiona os pagamentos de bônus? Qual é o diferencial (ou multiplicador) para cada nível?
Comunique e treine gerentes e funcionários sobre a filosofia de remuneração por desempenho e as mudanças nos processos. Explique as mudanças no contexto da cultura geral da organização. Este é um investimento de longo prazo em talento e desempenho.

Os profissionais de gestão de recursos humanos desempenham um papel fundamental nos processos de recompensas, e a remuneração dos funcionários é apenas uma peça (embora seja uma peça fundamental!) do bolo de “recompensas totais”. O World at Work define recompensas totais como uma “relação dinâmica entre empregadores e funcionários”. O World at Work também define uma estratégia de recompensas totais como os seis elementos do total de recompensas que “definem coletivamente a estratégia de uma organização para atrair, motivar, reter e engajar funcionários”. Esses seis elementos incluem:

Remuneração — Pagamento fornecido por um empregador a seus funcionários pelos serviços prestados (ou seja, tempo, esforço e habilidade). Isso inclui salários fixos e variáveis vinculados aos níveis de desempenho.
Benefícios — Programas que um empregador usa para complementar a remuneração em dinheiro que os funcionários recebem. Esses programas de saúde, proteção de renda, poupança e aposentadoria oferecem segurança para os funcionários e suas famílias.
Eficácia na vida profissional — um conjunto específico de práticas, políticas e programas organizacionais, além de uma filosofia que apoia ativamente os esforços para ajudar os funcionários a alcançar o sucesso no trabalho e em casa.
Reconhecimento — Programas formais ou informais que reconhecem ou dão atenção especial às ações, esforços, comportamento ou desempenho dos funcionários e apoiam a estratégia de negócios reforçando comportamentos (por exemplo, realizações extraordinárias) que contribuem para o sucesso organizacional.
Gerenciamento de desempenho — o alinhamento dos esforços organizacionais, de equipe e individuais para o alcance das metas de negócios e o sucesso organizacional. O gerenciamento de desempenho inclui estabelecer expectativas, demonstração de habilidades, avaliação, feedback e melhoria contínua.
Desenvolvimento de talentos — oferece a oportunidade e as ferramentas para que os funcionários desenvolvam suas habilidades e competências em suas carreiras de curto e longo prazo.

Um diagrama ilustra a estrutura do Modelo de Recompensas Totais, conforme definido pelo World at Work.

A gestão de recursos humanos é responsável por definir e impulsionar os vários elementos da estratégia de recompensas totais de uma organização e garantir que ela seja envolvente o suficiente para atrair e reter bons funcionários. É fácil ver que existem muitos tipos diferentes de recompensas que podem motivar as pessoas por vários motivos diferentes. No artigo da HBR “Employee Motivation: A Powerful New Model” (Nohria, Groysberg, Lee), agosto de 2008, os autores descrevem quatro impulsos diferentes que fundamentam a motivação. Eles afirmam que eles estão programados em nossos cérebros e afetam diretamente nossas emoções e comportamentos. Isso inclui os impulsos de adquirir, unir, compreender e defender. \(\PageIndex{1}\)A tabela ilustra cada uma dessas unidades, as principais alavancas encontradas em uma organização para lidar com essas unidades e as ações que devem ser tomadas para apoiar as alavancas primárias.

Tabela\(\PageIndex{1}\) (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Contratação de executivos de alto nível
Etapas do processo	Práticas pobres	Melhores práticas	Desafios
Adaptado de “The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad”, do artigo “Hiring Top Executives: A Comprehensive End-to-End Process”, Harvard Business Review, maio de 2009.
Antecipe.	Contratar somente quando você tem uma vaga Plano de sucessão ruim Não antecipando as necessidades futuras	Realizar análises contínuas das necessidades futuras. Sempre avalie o conjunto de talentos em potencial.	Vinculando o plano de talentos ao plano estratégico Incorporando o RH ao processo de planejamento estratégico
Especifique o trabalho.	Baseando-se em especificações genéricas de trabalho	Definindo continuamente as demandas específicas do trabalho Especificar habilidades específicas e requisitos de experiência	Diálogo entre RH e alta gerência
Desenvolva uma piscina.	Limitando a piscina Procurando apenas candidatos externos ou internos	Desenvolva uma grande piscina. Inclua todos os candidatos potenciais internos e externos.	Quebrando silos organizacionais
Avalie os candidatos.	Não escolha a primeira opção OK. Não use apenas seu “instinto”.	Use um pequeno grupo de seus melhores entrevistadores. Faça verificações robustas de antecedentes	Treinamento de gerentes seniores em técnicas de entrevista
Contrate a escolha.	Não presuma que dinheiro é o único problema. Não discuta apenas os pontos positivos do trabalho.	Mostre apoio ativo aos interesses dos candidatos. Descreva o trabalho de forma realista. Garanta que a remuneração oferecida seja justa para outros funcionários.	Conseguir o comprometimento dos principais gerentes Garantir equidade de compensação
Integre a nova contratação.	Não presuma que a nova contratação é um “plug and play”.	Use um “melhor desempenho” como mentor. Faça o check-in frequentemente no início do processo, mesmo que nenhum problema pareça iminente.	Mentores recompensadores
Revise o processo.	Não se apegue a contratações ruins.	Remova as contratações ruins logo no início. Revise as práticas de recrutamento. Recompense seus melhores entrevistadores.	Institucionalização das práticas de auditoria e revisão Admitindo erros e seguindo em frente

O desejo de adquirir descreve a noção de que todos somos motivados a adquirir bens escassos que reforçam nossa sensação de bem-estar. Esse impulso também parece ser relativo (nos comparamos aos outros no que temos) e insaciável (sempre queremos mais). Dentro de uma organização, a principal alavanca para lidar com essa motivação é o sistema de recompensas, e as ações são diferenciar os níveis de desempenho, vincular o desempenho às recompensas e pagar de forma competitiva.

O impulso para criar vínculos descreve a ideia de que os humanos estendem as conexões além de apenas indivíduos, para organizações, associações e nações. Nas organizações, essa motivação é cumprida quando os funcionários se sentem orgulhosos de fazer parte da empresa e gostam de ser membros de sua equipe. Dentro de uma organização, a principal alavanca para lidar com essa motivação é a cultura, e as ações são promover a confiança e as amizades mútuas, valorizar a colaboração e o trabalho em equipe e incentivar o compartilhamento de melhores práticas.

O impulso para compreender é o conceito de que todos nós queremos entender o mundo ao nosso redor e produzir diferentes teorias e relatos para explicar as coisas. As pessoas são motivadas pela ideia de descobrir desafios e fazer uma contribuição. Nas organizações, a principal alavanca para lidar com essa motivação é o design do trabalho, e as ações são projetar trabalhos que tenham funções distintas e importantes na organização, bem como trabalhos que sejam significativos e promovam um senso de contribuição.

O impulso para nos defender é nosso instinto de defender a nós mesmos, nossas famílias e nossos amigos, e descreve nossa atitude defensiva contra ameaças externas. Essa motivação também nos diz muito sobre nosso nível de resistência à mudança e por que alguns funcionários têm reações especialmente cautelosas ou emocionais. Nas organizações, as principais alavancas que abordam essa motivação são os processos de gerenciamento de desempenho e alocação de recursos, e as ações são aumentar a transparência e a justiça do processo e criar confiança apenas na concessão de recompensas, atribuições e outros reconhecimentos.

Na gestão de recursos humanos, a área de sistemas de compensação e recompensa é extremamente complicada. Nas organizações, pensamos principalmente nas recompensas de compensação, que são motivadores e motivadores muito importantes para a maioria das pessoas. Também precisamos lembrar os outros aspectos da estratégia de recompensas totais, bem como os impulsos e alavancas que podemos utilizar para motivar os funcionários.

verificação de conceito

Qual é o primeiro passo para definir a estratégia de pagamento por desempenho de uma organização?