17.4: Gerenciamento de desempenho

Como as práticas de gerenciamento de desempenho impactam o desempenho da empresa?

As práticas e processos de gerenciamento de desempenho estão entre os mais importantes que os recursos humanos gerenciam, mas também estão entre os processos mais controversos em uma organização. Muitas pessoas veem o gerenciamento de desempenho como uma função de recursos humanos e acreditam que ele está em algum caminho paralelo com o negócio. Pelo contrário, para que o processo seja bem-sucedido, não devem ser apenas os recursos humanos responsáveis por impulsionar o desempenho. Para o processo (normalmente) anual de gerenciamento de desempenho, os recursos humanos e a gerência de linha devem fazer parceria na implementação e na comunicação contínua do processo. Embora o RH seja responsável por criar e facilitar os processos de gerenciamento de desempenho, são os gerentes organizacionais que precisam apoiar fortemente o processo e comunicar a ligação do gerenciamento de desempenho às metas e ao desempenho organizacionais gerais. Em minha experiência, foi útil quando a liderança de negócios enfatizou que o gerenciamento de desempenho não é um processo de recursos humanos — é um processo comercial de missão crítica. Se um gerente de negócios não puder monitorar e impulsionar o desempenho no nível individual, a organização geral não saberá como está acompanhando as metas organizacionais gerais. Antes de discutir o estado do gerenciamento de desempenho no local de trabalho hoje, é importante entender a origem do gerenciamento de desempenho. O gerenciamento de desempenho começou como uma ferramenta simples para impulsionar a responsabilidade (como ainda acontece), mas evoluiu mais recentemente para uma ferramenta usada para o desenvolvimento de funcionários.

O gerenciamento de desempenho pode ser rastreado até o sistema de “classificação por mérito” dos militares dos EUA, que foi criado durante a Primeira Guerra Mundial para identificar pessoas com baixo desempenho para dispensa ou transferência (“The Performance Management Revolution”, Harvard Business Review, outubro de 2016). Após a Segunda Guerra Mundial, cerca de 60% de todas as empresas dos EUA estavam usando um processo de avaliação de desempenho. (Na década de 1960, quase 90% de todas as empresas dos EUA as usavam.) Embora as regras sobre antiguidade profissional determinassem aumentos salariais e promoções para a população trabalhadora sindicalizada, fortes pontuações de gestão de desempenho significavam boas perspectivas de avanço para os gerentes. No início, a noção de usar esse tipo de sistema para melhorar o desempenho era mais uma reflexão tardia, e não o objetivo principal. Por volta da década de 1960, quando começamos a ver uma escassez de talentos gerenciais, as empresas começaram a usar sistemas de desempenho para transformar funcionários em supervisores e gerentes em executivos.

Em 1981, quando Jack Welch se tornou CEO da General Electric, ele defendeu o sistema de classificação forçada — outra criação militar. Ele fez isso para lidar com a preocupação de longa data de que os supervisores não conseguiram rotular diferenças reais no desempenho (HBR, The Performance Management Revolution). A GE utilizou esse sistema de gerenciamento de desempenho para eliminar as pessoas que estavam no fundo do poço. Eles compararam o desempenho às capacidades inerentes das pessoas e ignoraram seu potencial de crescimento. As pessoas foram categorizadas como jogadores “A” (a serem recompensados), jogadores “B” (a serem acomodados) e jogadores “C” (a serem dispensados). No sistema GE, o desenvolvimento foi reservado para os jogadores “A” — e aqueles com alto potencial foram escolhidos para avançar para posições seniores. Desde os dias da classificação forçada da GE, muitas empresas implementaram um sistema similar de classificação forçada, mas muitas se afastaram da prática. Depois que Jack Welch se aposentou, a GE também se afastou do treino. As empresas, incluindo a GE, viram que isso promovia negativamente a concorrência interna e minava a colaboração e o trabalho em equipe e, portanto, decidiram retirar a classificação forçada de seus processos de gerenciamento de desempenho.

A maioria das pessoas concorda, em teoria, que o gerenciamento de desempenho é importante. O que as pessoas podem não concordar é como o gerenciamento de desempenho deve ser implementado. À medida que a insatisfação com os processos de gerenciamento de desempenho começou a aumentar, algumas empresas começaram a mudar a maneira como pensavam sobre o desempenho. Em 2001, um “Manifesto Ágil” foi desenvolvido por desenvolvedores de software e “enfatizou princípios de colaboração, autoorganização, autodireção e reflexão regular sobre como trabalhar de forma mais eficaz, com o objetivo de prototipar mais rapidamente e responder em tempo real ao feedback do cliente e às mudanças em requisitos.” (Revolução da Gestão de Desempenho, HBR). O impacto no gerenciamento de desempenho foi claro, e as empresas começaram a pensar em processos de gerenciamento de desempenho que eram menos complicados, incorporavam feedback frequente e geravam impactos no desempenho.

Em uma pesquisa pública recente da Deloitte Services, 58% dos executivos entrevistados acreditavam que sua abordagem atual de gerenciamento de desempenho não impulsiona nem o engajamento dos funcionários nem o alto desempenho. Eles precisam de algo mais ágil, em tempo real e individualizado — e focado no desempenho de abastecimento no futuro, em vez de avaliá-lo no passado. (“Reinventando a gestão do desempenho”, Harvard Business Review, Buckingham and Goodall, 2015). À luz desse estudo, a Deloitte se tornou uma das empresas que recentemente buscou redesenhar seus processos de desempenho. Como parte de seu “redesenho radical”, eles buscam ver o desempenho no nível individual e, assim, perguntam aos líderes de equipe sobre suas próprias ações e decisões futuras com relação a cada indivíduo. Eles perguntam aos líderes o que fariam com os membros da equipe, não o que pensam deles (“Reinventing Performance Management”, HBR). As quatro perguntas que a Deloitte faz aos seus gerentes são as seguintes:

• Dado o que eu sei sobre o desempenho dessa pessoa, e se fosse meu dinheiro, eu concederia a essa pessoa o maior aumento de compensação e bônus possíveis.
• Dado o que eu sei sobre o desempenho dessa pessoa, eu sempre a desejaria na minha equipe.
• Essa pessoa corre o risco de ter um baixo desempenho.
• Essa pessoa está pronta para a promoção hoje.

Embora tenha havido alguma discussão nos últimos anos sobre algumas empresas que desejam abandonar completamente as avaliações de desempenho, a maioria das pesquisas parece apoiar que a ausência total de gerenciamento de desempenho também não ajuda. Uma pesquisa global recente da CEB Global relata que mais de 9.000 gerentes e funcionários acham que não ter avaliações de desempenho é pior do que tê-las. (“Ainda não vamos matar as avaliações de desempenho”, HBR, novembro de 2016, Goler, Gale, Grant). Suas descobertas indicam que, embora todas as organizações tenham pessoas insatisfeitas com seus bônus ou decepcionadas por não terem sido promovidas, pesquisas mostram que os funcionários estão mais dispostos a aceitar um resultado indesejável quando o processo é justo. A questão chave realmente se torna: como o RH pode ajudar a empresa a criar um processo para avaliar o desempenho de forma justa e aprimorar o desenvolvimento dos funcionários, sem sobrecarregar a empresa com burocracia indevida e atividades sem valor agregado?

gerenciando mudanças

RH global versus local

As empresas multinacionais são sempre desafiadas a determinar o equilíbrio entre as necessidades globais e locais ao criar uma estratégia de gestão de recursos humanos. Algumas grandes empresas pesam muito do lado da centralização, com pouquíssimos desvios locais da estratégia global. Outros podem permitir uma maior localização dos processos e a tomada de decisões se houver necessidades culturais locais muito específicas que devam ser atendidas. Em ambos os casos, as empresas são bem atendidas, mantendo os padrões globais e, ao mesmo tempo, permitindo a adaptação ao mercado local nas áreas de recursos humanos onde isso faz mais sentido.

De acordo com o artigo do MIT Sloan Management Review “Seis Princípios de Gestão Global Eficaz de Talentos” (inverno de 2012), a maioria das empresas multinacionais introduz padrões globais de desempenho, perfis de competência e ferramentas e processos de gerenciamento de desempenho. Essas são as áreas de recursos humanos que estão mais intimamente ligadas às estratégias e metas gerais e, portanto, permanecem no nível global. Os processos de RH que não são percebidos como estreitamente vinculados à estratégia e que podem precisar ter contribuições do mercado local incluem processos como treinamento e compensação. As práticas de contratação também podem precisar ser adaptadas localmente, devido às leis e desafios trabalhistas específicos do país. Uma ressalva, no entanto, é que uma empresa pode se limitar em termos de sua gestão global de talentos se tiver muitas adaptações específicas de cada país aos processos de contratação, avaliação e desenvolvimento dos melhores talentos. É importante que a empresa adote uma abordagem global à gestão de talentos para que oportunidades de aprendizado cruzado e oportunidades de desenvolvimento intercultural possam ocorrer.

Um dos aspectos mais importantes da gestão global de talentos é que uma empresa pode derrubar silos e polinizar o negócio com funcionários talentosos de todo o mundo. Algumas empresas até têm programas de liderança global que reúnem líderes de alto potencial de toda a organização para criar camaradagem, compartilhar conhecimento e se engajar no aprendizado. Outros criaram programas rotativos para que os líderes possam experimentar novos papéis em outras culturas, a fim de construir seus currículos pessoais e inteligência cultural. Os recursos humanos podem ter um enorme impacto na capacidade da empresa de aproveitar o poder de um pool global de talentos ao criar uma rede global de talentos e, ao mesmo tempo, equilibrar isso com os requisitos do mercado local.

Perguntas para discussão:

1. Por que os programas de remuneração e as práticas de contratação precisam ser adaptados localmente? Quais seriam os riscos se eles não fossem adaptados aos mercados locais?

À medida que as organizações avaliam suas opções para um sistema de gerenciamento de desempenho, os recursos humanos e a liderança empresarial precisam considerar vários desafios que precisarão ser enfrentados, não importa qual seja o sistema. (“A revolução da gestão do desempenho”, Capelli e Tavis, HBR, pp. 9-11).

O primeiro é o desafio de alinhar as metas individuais e da empresa. Tradicionalmente, o modelo tem sido o de “dividir” as metas em toda a organização, e os funcionários devem criar metas que reflitam e apoiem a direção estabelecida no topo. A noção de metas SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, com limite de tempo) circulou ao longo dos anos, mas a definição de metas ainda pode ser desafiadora se as metas de negócios forem complexas ou se as metas dos funcionários parecerem mais relacionadas ao trabalho específico do projeto do que às metas gerais principais. A empresa e o indivíduo precisam ser capazes de responder às mudanças de metas, que ocorrem com muita frequência em resposta à rápida taxa de mudança e às mudanças nas necessidades dos clientes. Essa é uma questão contínua que os recursos humanos e a liderança empresarial precisarão conciliar.

O próximo desafio importante a ser considerado ao projetar um processo de gerenciamento de desempenho é recompensar o desempenho. As estruturas de recompensa serão discutidas posteriormente neste capítulo, mas os sistemas de recompensa devem estar enraizados nos sistemas de gerenciamento de desempenho. Atualmente, as empresas que estão redesenhando seus processos de desempenho estão tentando descobrir como suas novas práticas afetarão seus modelos de pagamento por desempenho. As empresas não parecem estar abandonando o conceito de recompensar funcionários com base e impulsionadas por seu desempenho, portanto, a ligação entre as duas precisará ser redefinida à medida que os sistemas forem alterados.

A identificação de pessoas com baixo desempenho é um desafio que existe desde os primeiros dias do gerenciamento de desempenho, e mesmo o processo mais formal de gerenciamento de desempenho não parece ser particularmente bom para eliminar os que têm baixo desempenho. Muito disso se deve aos gerentes que avaliam os funcionários e relutam em abordar os problemas de desempenho que estão vendo. Além disso, o processo anual de gerenciamento de desempenho tende a fazer com que alguns gerentes sintam que o baixo desempenho deve ser negligenciado durante o ano e tratado apenas (geralmente de forma ineficaz) durante uma revisão anual. Quaisquer que sejam os novos modelos de gerenciamento de desempenho adotados por uma organização, eles precisarão garantir que o baixo desempenho seja tratado em tempo real e seja comunicado, documentado e gerenciado de perto.

Evitar problemas legais é outro desafio contínuo para as organizações e é outro motivo para a comunicação em tempo real e a documentação de problemas de desempenho. Os recursos humanos apoiam os gerentes na medida em que lidam com questões de relações com funcionários, e a ideia de não ter um sistema formal de classificação numérica é insondável para algumas pessoas que se preocupam em se defender contra litígios. No entanto, como mesmo os processos formais de desempenho podem ser subjetivos e revelar viés de classificação, nem o processo formal tradicional nem algumas das novas abordagens radicais podem garantir que problemas legais nunca se desenvolvam. Pela minha experiência, a melhor estratégia para um gerenciamento de desempenho eficaz e justo é a comunicação em tempo real e a documentação dos problemas. O funcionário é informado sobre seus problemas de desempenho (o mais próximo possível em tempo real), e o gerente documentou os problemas de desempenho e as conversas de forma objetiva e envolveu os recursos humanos com quaisquer questões maiores ou mais complexas.

“Gerenciar a mangueira de feedback” e manter as conversas, a documentação e o feedback em um local onde eles possam ser rastreados e utilizados é um desafio contínuo. O processo de desempenho anual típico não é propício para capturar feedback e conversas contínuas. Algumas novas tecnologias foram introduzidas (como aplicativos) que podem ser usadas para capturar conversas contínuas entre gerentes e funcionários. A General Electric usa um aplicativo chamado PD @GE (PD = desenvolvimento de desempenho) que permite aos gerentes extrair notas e materiais de conversas anteriores com funcionários. A IBM tem um aplicativo semelhante que permite feedback ponto a ponto. Embora existam claramente algumas soluções tecnológicas que podem ser usadas para ajudar a comunicar e coletar feedback, os recursos humanos precisarão continuar se comunicando e reforçando as regras sobre objetividade e uso adequado das ferramentas.

Os processos de gerenciamento de desempenho — tanto as novas abordagens tradicionais quanto as inovadoras — enfrentarão os mesmos desafios ao longo do tempo. Os profissionais de gestão de recursos humanos precisam estar cientes desses desafios e projetar um sistema de gerenciamento de desempenho que os aborde no formato e no contexto de sua cultura.

verificação de conceito

1. Quais são alguns dos principais desafios de qualquer processo de gerenciamento de desempenho?