16.4: Gerenciando a mudança

3. Como os gerentes lidam com a mudança?

Até este ponto do capítulo, nos concentramos nos fatores que influenciam a necessidade de mudança. Também discutimos como pensar sobre as dimensões da mudança que podem ser necessárias. Nesta seção, descreveremos diferentes abordagens para projetar e implementar mudanças.

O gerenciamento de mudanças é o processo de projetar e implementar mudanças. A maioria dos líderes é responsável por algum grau de gerenciamento de mudanças. Além disso, conforme indicado na introdução, o desenvolvimento organizacional (OD) é um campo especializado que se concentra em como projetar e gerenciar mudanças.

Um consultor de OD é alguém que tem experiência em processos de gerenciamento de mudanças. Um consultor interno é alguém que trabalha como funcionário de uma organização e se concentra em como criar mudanças dentro dessa organização. Um consultor externo é um especialista em OD contratado para fornecer experiência externa por um curto período de tempo, geralmente para um grande esforço de mudança. Os líderes são mais eficazes no gerenciamento da mudança se entenderem as práticas comuns para gerenciar a mudança, bem como as perspectivas e práticas usadas pelos especialistas em OD.

Suposições básicas sobre mudança

Existem vários modelos de mudança disponíveis para os gerentes, e pode ser difícil discernir as diferenças entre eles ao criar um processo de mudança planejado. Muitas abordagens e metodologias para desenvolver organizações e gerenciar mudanças foram desenvolvidas e praticadas durante o último século. De fato, pode ser assustador e confuso classificar e entender quais modelos são mais apropriados e relevantes para uma situação específica. Todo modelo de mudança tem seus pontos fortes e suas limitações, e é importante entender o que eles podem ser. O tipo de metodologia de mudança usada em uma situação específica deve ser adaptado às necessidades dessa situação.

Pode ser útil usar várias perguntas ao decidir sobre a abordagem apropriada a ser usada em um processo de mudança planejada.

A primeira pergunta tem a ver com o ponto de partida para a mudança: a organização está em um estado de deficiência que precisa ser corrigido significativamente ou está em um estado de alto desempenho, onde existe a necessidade de refinamento e ajustes?

Uma motivação comum para a mudança é a percepção de que uma organização pode estar em algum estado de disfunção com problemas significativos e sérios, como um paciente em um hospital que precisa de atenção médica séria. Uma organização disfuncional pode exigir uma mudança transformacional, na qual as suposições, crenças e ideias organizacionais fundamentais da organização são completamente desafiadas e alteradas. Esse conjunto de percepções geralmente leva a uma mudança baseada no déficit, na qual os líderes presumem que os funcionários mudarão se souberem que, de outra forma, enfrentarão consequências negativas.

Em contraste, os líderes podem perceber que uma organização é altamente funcional, assim como um atleta olímpico ou uma equipe altamente talentosa. Uma organização de alto desempenho pode exigir mudanças incrementais à medida que continua desenvolvendo fundamentos sólidos para refinar e aumentar sua capacidade de alto desempenho. Esse conjunto de percepções geralmente leva a mudanças baseadas na abundância, nas quais os líderes presumem que os funcionários mudarão se puderem se inspirar a buscar maiores graus de excelência em seu trabalho.

Uma segunda questão importante aborda os mecanismos de mudança: Quais são nossas suposições sobre como criar mudanças? Essa pergunta é crucial, porque as respostas determinam os projetos preferidos para a mudança planejada e as percepções da eficácia da mudança.

As abordagens de mudança de cima para baixo dependem de suposições mecanicistas sobre a natureza de uma organização. Nessa abordagem, um grupo relativamente pequeno de indivíduos na organização projetará um processo e instruirá outras pessoas em toda a organização sobre como o processo de mudança deve se desenrolar. A maioria dos funcionários na abordagem de cima para baixo desempenha um papel passivo durante o processo de design e geralmente se espera que siga as instruções dadas pelos líderes da organização. Em outras palavras, essa abordagem de mudança depende da organização formal para impulsionar a legitimidade da mudança.

O oposto da abordagem de mudança de cima para baixo é a abordagem emergente ou de baixo para cima. Essa abordagem se baseia na crença de que os funcionários investirão mais na mudança se desempenharem algum papel no processo de criação da mudança. A gestão participativa, a inclusão de funcionários nas deliberações sobre as principais decisões de negócios, é uma prática comum que se alinha à abordagem emergente de mudança.

As diferenças entre as abordagens de cima para baixo e de baixo para cima podem ser dramáticas. Por exemplo, seguindo a abordagem de cima para baixo, os líderes podem determinar que a estrutura organizacional precisa ser reconfigurada para melhor acomodar uma mudança significativa em seus negócios. Eles podem presumir que podem implementar a nova estrutura e que as rotinas e padrões de comportamento dos funcionários mudarão em uma progressão natural.

A abordagem de baixo para cima pode reverter essa lógica. Os funcionários podem primeiro trabalhar juntos para explorar as tarefas que são essenciais para um problema comercial específico, podem experimentar possíveis mudanças e, em seguida, os gerentes podem reorganizar as estruturas de acordo com a nova e emergente forma de trabalhar. Em contraste com a abordagem de cima para baixo, em um processo de baixo para cima, uma mudança na estrutura pode ser a última etapa.

Um desafio para muitos gerentes na abordagem de baixo para cima é a percepção de que eles não podem controlar diretamente as mudanças planejadas. Em vez disso, eles devem confiar em processos que unam os funcionários e esperam que eles respondam. Isso requer um salto de fé, confiando que o processo de envolvimento das pessoas levará a mudanças emergentes desejáveis.

Na prática, as práticas de cima para baixo e de baixo para cima geralmente funcionam juntas. Por exemplo, os líderes podem exercer autoridade de cima para baixo para definir e declarar quais mudanças são necessárias. Em seguida, eles podem criar processos que envolvam e capacitem os funcionários de toda a organização a projetar como a mudança será provocada. Trabalhando em direção a uma meta geralmente definida, funcionários de todos os níveis estão altamente engajados no processo de mudança do início ao fim. Essa abordagem tem o efeito de incentivar a auto-organização por meio da organização informal, à medida que os funcionários tomam e implementam decisões com o mínimo de orientação.

Como regra geral, quanto mais complexa a mudança potencial, maior a necessidade de envolver os funcionários no processo de planejamento e implementação da mudança.

Uma pergunta final aborda a mentalidade para a mudança: Quais são nossas crenças fundamentais sobre as pessoas e a mudança?

Novamente, uma dicotomia simplista é útil para definir a abordagem que pode ser empregada para criar mudanças. Na mentalidade convencional, os líderes presumem que a maioria das pessoas está inclinada a resistir à mudança e, portanto, precisam ser gerenciadas de uma forma que as incentive a aceitar a mudança. Nessa visão, as pessoas em uma organização podem ser vistas como objetos, às vezes até como obstáculos, que precisam ser gerenciados ou controlados. Quando os líderes usam métodos convencionais, eles demonstram a tendência de supor que suas perspectivas são mais informadas, sólidas e lógicas do que as perspectivas dos funcionários. Eles trabalharão duro para convencer os funcionários sobre a exatidão de suas decisões, confiando na lógica para provar o argumento. Eles podem estar inclinados a usar métodos que podem ser vistos pelos funcionários como manipuladores ou coercitivos. Alguns autores afirmam que a mentalidade convencional é o modo padrão ou dominante de mudança na maioria das organizações.

Em contraste, na mentalidade positiva ou apreciativa, os líderes presumem que as pessoas estão inclinadas a abraçar a mudança quando são respeitadas como indivíduos com valor, arbítrio e capacidade intrínsecos. Nessa visão, os funcionários de uma organização podem ser vistos como parceiros, às vezes até como campeões de mudanças, que podem fazer coisas significativas. Quando os líderes usam métodos apreciativos, eles envolvem os funcionários por meio de um diálogo significativo e buscam liderar com um senso de propósito. Eles podem iniciar o processo de mudança destacando os valores que as pessoas podem ter em comum para estabelecer um ambiente no qual os funcionários desenvolvam um forte senso de conexão uns com os outros. Com uma forte infraestrutura social, eles envolvem os funcionários por meio de processos participativos que lhes permitem desenvolver metas e processos comuns para alcançar mudanças significativas.

Figura\(\PageIndex{1}\). Edifício da IBM na China A IBM é uma empresa sediada nos EUA com várias divisões organizadas geograficamente. Na foto está o “Edifício do Dragão”, sua sede na China. (Crédito: bfishshadow/ flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

As três questões que levantamos aqui podem levar a muitas variações na forma como os líderes projetam e implementam mudanças. Por exemplo, é possível que um processo de mudança seja baseado em déficit, de cima para baixo e convencional, enquanto outro processo de mudança pode ser baseado em abundância, de baixo para cima e positivo. Outros processos de mudança podem ser misturados em seu design e entrega — por exemplo, começando com uma perspectiva baseada em déficit, mas optando por usar um design baseado em abundância para criar mudanças transformacionais por meio de um processo participativo, apreciativo e de baixo para cima. No ambiente de negócios atual, é raro encontrar uma abordagem que se encaixe exclusivamente em qualquer uma dessas categorias.

Em seguida, passaremos a uma discussão sobre modelos de mudança comuns que podem ser analisados por meio das três questões que acabamos de levantar.

sustentabilidade e gestão responsável

Por que a National Hockey League está interessada nas mudanças climáticas e por que contrataram Kim Davis?

Por causa da demografia, com a maioria de seus funcionários vindos dos estados do norte dos EUA, Canadá e países do norte da Europa, provavelmente não havia nenhuma organização mais uniforme racialmente do que a National Hockey League. Nestes dias de maior atenção às questões sociais e mudanças demográficas, a NHL precisava de uma mudança drástica em sua abordagem à inclusão e às questões sociais que aborda. Duas das melhores pessoas para introduzir mudanças, eles decidiram, eram um executivo talentoso, intocado pela cultura do hóquei da velha guarda e um ex-jogador.

Kim Davis sabia que ela era diferente de muitos executivos, gerentes, treinadores e jogadores da National Hockey League. Ela aceitou o desafio e foi uma grande atração que a levou a aceitar o cargo. Ela parece não ter mais ninguém ocupando o cargo de vice-presidente executiva da NHL, que tem sido dirigida principalmente por (a) homens e (b) homens brancos em seus mais de 100 anos de história. A liga sinalizou uma mudança de pensamento há muito esperada ao nomear Davis, uma mulher negra, como vice-presidente executiva de impacto social, iniciativas de crescimento e assuntos legislativos.

Em uma época em que a NHL está tentando se adaptar e se tornar mais acolhedora para aqueles que sentem que não pertencem ou não foram autorizados a pertencer ao esporte, a pessoa perfeita para iniciar a mudança era alguém de fora, alguém livre de uma cultura de hóquei que se tornou obsoleta para os padrões sociais atuais.

Especialmente em comparação com outros grandes esportes profissionais norte-americanos, o hóquei às vezes é acusado injustamente de ser surdo ou pelo menos resistente a mudanças. A liga está trabalhando duro para melhorar seu compromisso com a inclusão, com iniciativas como a Declaração de Princípios e o hóquei é para todos, mas a mudança não é fácil para jogadores, treinadores, administradores e fãs do esporte. Davis representa a tentativa da NHL de guiar o jogo por meio de mudanças sociais — interna e externamente. Essa tem sido sua área de especialização ao longo de sua vida profissional. No JPMorgan Chase, ela passou por nove fusões diferentes e seu trabalho era ajudar seus funcionários a se prepararem para a mudança.

“A maioria das pessoas não se sente confortável com a mudança e, muitas vezes, quando dizem isso, o que elas realmente querem dizer é que estão confortáveis com a mudança, mas não se sentem confortáveis com a mudança acontecendo com elas”, disse ela. “Tudo gira em torno do que acontece conosco, então como líder você ajuda as pessoas a superar isso?

“Talvez não consigamos controlar esse fã e esse microcosmo da sociedade que está superindexado em nosso esporte”, disse ela. “Com o tempo, isso mudará à medida que apresentarmos novos fãs, e adivinhe? Mesmo aquele modelo clássico de nossos fãs, aquele homem branco, geracionalmente, seus filhos, eles não estão acreditando nisso, mesmo que seus pais estejam.”

“Encontre outro executivo de hóquei que aborde um assunto como esse sem sapatear.” E é por isso que Kim Davis está aqui. Ela é a forasteira que se tornou infiltrada, a voz dos que antes eram negligenciados. E ela está apenas começando.

Em relação às mudanças climáticas, por que a NHL participou da histórica conferência sobre mudanças climáticas em Paris? Como afirma o presidente da NHL, Gary Bettman: “Nosso jogo, que provavelmente é exclusivo da maioria dos outros esportes profissionais, está muito ligado ao meio ambiente. Precisamos de clima frio; precisamos de água doce para brincar. Portanto, nosso jogo é diretamente impactado pelas mudanças climáticas e pela escassez de água doce. Então, desenvolvemos o NHL Green, um mandato para promover esse tipo de conscientização em todas as nossas organizações. Ao longo dos últimos cinco anos, fizemos de tudo, desde uma iniciativa de recuperação de alimentos, que foi pegar todos os alimentos não utilizados que preparamos em nossas arenas e doá-los aos bancos de alimentos locais... até um programa de restauração de água. Tudo isso culminou com a divulgação de um relatório de sustentabilidade em 2014, que foi o primeiro desse tipo de qualquer liga esportiva profissional dos EUA. É importante para nós.”

Os jogadores da NHL também estão interessados. Um indivíduo é o jogador recém-aposentado Andrew Ference, que introduziu iniciativas verdes como o Carbon Neutral Challenge da NHL Players Association. Enquanto era jogador do Boston Bruins, campeão da Stanley Cup, ele sabia que queria uma carreira após se aposentar da NHL e decidiu frequentar a Harvard Business School, onde obteve um certificado em Sustentabilidade e Inovação Corporativa. Como ele realmente priorizou a sustentabilidade em sua vida, foi uma progressão natural para uma segunda carreira após sua aposentadoria. Ference diz: “Sempre tive uma paixão por questões ambientais e de sustentabilidade. Mas, antes de deixar a NHL, eu queria apoiar isso com alguma educação formal. Quando me inscrevi para a primeira aula, eu sabia que era um grande momento.”

O comissário Gary Bettman diz que a próxima etapa em relação à sustentabilidade é “... engajar mais jogadores em torno dessa questão, porque quando publicamos coisas em nossas plataformas de mídia social, 12 milhões de seguidores nas mídias sociais, isso definitivamente envia mensagens aos fãs. Mas quando você recebe um Andrew Ference, é quando você obtém muito mais engajamento. Precisamos educar nossos atletas sobre esse assunto porque eles cresceram em lagos congelados, eles têm a conexão entre aprender a jogar ao ar livre e questões ambientais. Eles entendem.”

Perguntas para discussão:

1. Como os papéis de Kim Davis, Gary Bettman e dos jogadores em relação à mudança são definidos nos conceitos deste capítulo?

Fontes:

Matt Larkin, “Kim Davis é o tipo de líder que a NHL precisa em 2018: A Hockey Outsider”, The Hockey News, 6 de abril de 2018, http://www.thehockeynews.com/news/ar...ockey-outsider

Kevin Blackistone, “Por que a NHL está se envolvendo nos esforços de mudança climática”, 'The Chicago Tribune, 3 de janeiro de 2016, http://www.chicagotribune.com/sports...103-story.html

Miranda Green, “O relatório da NHL descobriu que a mudança climática prejudica o esporte”, The Hill, 28 de março de 2018, http://thehill.com/policy/energy-env...urts-the-sport

“Andrew Ference; Student Spotlight”, Harvard University Extension- Inside Insight, acessado em 15 de março de 2018, www.extension.harvard.edu/in... andrew-ference

Amalie Benjamin, “Andrew Ference empolgado com o novo papel de sustentabilidade”, NHL.com, 13 de março de 2017, https://www.nhl.com/news/andrew-fere...en/c-287680614.

Modelos de mudança comuns

Nesta seção, compartilharemos quatro abordagens comuns sobre OD e mudança organizacional. O modelo de Lewin e o modelo de Kotter são processos comuns de mudança planejada que geralmente dependem dos mecanismos de organização formal. Os outros dois modelos, o modelo Appreciative Inquiry da Cooperrider e o modelo Olson and Eoyang Complex Adaptive Systems, são projetados para promover a organização informal e a mudança emergente.

Modelo de mudança de Lewin

O psicólogo Kurt Lewin propôs um dos primeiros modelos de mudança. O modelo de mudança de Lewin mostra a mudança organizacional ocorrendo em três fases (veja a Figura\(\PageIndex{2}\)).

Figura\(\PageIndex{2}\). Resumo do modelo de mudança de Kurt Lewin (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Primeiro, uma organização deve ser “descongelada”, pois as normas, rotinas e práticas existentes precisam ser interrompidas. Isso pode ser feito de várias maneiras. Por exemplo, mudanças estruturais que causam uma interrupção no sistema podem ser introduzidas na organização. Da mesma forma, a introdução de uma nova tecnologia ou política pode fazer com que uma organização “descongele”. Seja qual for a causa, o descongelamento prepara o terreno para a mudança.

Em seguida, mudanças são introduzidas na organização para mudar o sistema para um novo estado ou realidade. Normalmente, as pessoas reagem a momentos de desordem criando uma nova forma de ordem. À medida que as mudanças são introduzidas, os gerentes podem fornecer uma série de intervenções que ajudam as pessoas a se adaptarem às novas normas da realidade que estão enfrentando. Por exemplo, eles podem exigir que os funcionários passem por um programa de treinamento ou podem realizar sessões de discussão ou reuniões na prefeitura com pessoas para falar sobre as mudanças e solucionar problemas. A intenção dessa fase é ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças esperadas.

A fase final é “recongelar” a organização. Ou seja, os líderes da organização reforçam as novas normas ou práticas que devem acompanhar a mudança. Eles podem ajustar os recursos, as políticas e as rotinas para se adequar às novas normas esperadas.

O modelo de Lewin explica um processo muito básico que acompanha a maioria das mudanças organizacionais. Ou seja, muitas pessoas preferem uma organização estável e previsível e se acostumam com as rotinas que existem em seu ambiente organizacional. Por esse motivo, rotinas e comportamentos comuns precisam ser interrompidos. Quando rotinas e comportamentos anteriores não estão mais disponíveis, as pessoas se ajustam naturalmente. À medida que reagem a uma nova realidade, eles estabelecem novas rotinas e padrões de comportamento.

No entanto, o modelo de Lewin é mais compreensível quando assumimos que uma organização geralmente é estável, a menos que seja adotada uma ação contrária. Ou seja, esse modelo parece se encaixar em organizações nas quais qualquer mudança provavelmente durará por um longo período de tempo. Esse contexto organizacional estável é cada vez mais raro na sociedade contemporânea.

Ainda assim, o modelo de Lewin realmente descreve um padrão básico de mudança que ocorre em todos os sistemas organizacionais: a estabilidade dá lugar à instabilidade, algo muda no sistema e, em seguida, a estabilidade surge novamente. A compreensão desse padrão pode ser vista por meio de lentes baseadas em déficit ou abundância e se aplica tanto em abordagens de cima para baixo quanto de baixo para cima.

O modelo de mudança de Kotter

O modelo de mudança da Kotter é um dos mais amplamente usados nas organizações atualmente. Geralmente, ele se alinha à visão mecanicista da estrutura e, portanto, pode ser especialmente útil em organizações onde há uma estrutura forte e hierárquica. Esse é um modelo de oito etapas, mostrado na Figura\(\PageIndex{3}\), que depende de um processo centralizado de cima para baixo para criar mudanças planejadas.

\(\PageIndex{3}\)Resumo da figura do modelo de mudança de John Kotter (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Na primeira etapa, os gerentes estabelecem um senso de urgência. Eles fazem isso criando uma narrativa sobre por que a mudança é necessária. Os gerentes de topo geralmente usam ferramentas de diagnóstico para coletar dados que apoiam a mudança. Eles se esforçam para convencer os principais líderes organizacionais e funcionários de que a mudança é absolutamente necessária. Uma metáfora comum é “criar uma plataforma dinâmica” ou deixar claro que a organização não pode sobreviver se continuar fazendo o que fez.

Na segunda etapa, formando uma poderosa coalizão orientadora, os gerentes reúnem um grupo de pessoas influentes para ajudar a moldar a mudança planejada. Idealmente, a coalizão orientadora deve representar as áreas de uma organização que serão afetadas pela mudança. A coalizão orientadora deve se tornar embaixadora da mudança à medida que ela se desenrola.

Na terceira fase, crie uma visão de mudança, o gerente e a coalizão orientadora juntos criam uma visão da mudança esperada. Eles descrevem o escopo da mudança, o motivo da mudança e o que será melhor ou diferente como resultado da mudança.

A quarta etapa é comunicar a visão: alcançar todos os membros da organização e comunicar a visão de mudança. Idealmente, eles se conectam com todas as principais áreas da organização que serão afetadas. Eles explicam claramente por que a mudança é necessária e como ela deve se desenrolar. Se necessário, eles respondem a perguntas e esclarecem problemas.

O quinto passo é remover quaisquer obstáculos. Esta etapa tem como objetivo reduzir a resistência à mudança e/ou fornecer os recursos necessários para que a mudança seja bem-sucedida. O sucesso dessa etapa ajuda a facilitar o caminho para uma implementação bem-sucedida.

O sexto passo é criar pequenas vitórias. Uma forma muito poderosa de incentivar as pessoas a apoiarem mudanças para ajudá-las a ver o caminho para o sucesso. Vitórias curtas indicam à organização que uma mudança é possível e que benefícios tangíveis surgirão quando a mudança for totalmente implementada.

A sétima etapa é consolidar as melhorias. Pequenas mudanças se acumulam com o tempo e se tornam grandes mudanças. À medida que a organização avança com sucesso em direção à implementação, é importante consolidar e solidificar os sucessos. Os gerentes devem reforçar e comemorar pequenas vitórias e marcos. O sucesso da mudança ajuda a convencer todos os membros da organização de que a mudança é real e produzirá os benefícios pretendidos.

A última etapa é ancorar as mudanças. Nesta etapa, as novas normas e práticas que acompanham a mudança são padronizadas e refinadas. O modo de mudança passa de transformacional para incremental. Os refinamentos são implementados para ajustar a mudança e capturar todos os benefícios pretendidos.

O modelo de Kotter é especialmente útil em situações em que a mudança desejada é razoavelmente previsível e em que os líderes têm o poder de impulsionar a mudança por meio de uma organização. Um desafio é que muitos funcionários podem resistir às mudanças se não tiverem ajudado na elaboração dos planos. Isso é especialmente verdadeiro se eles não compreenderem totalmente a urgência da mudança ou a visão da mudança. Nesse sentido, ele tende a ser usado quando os líderes têm uma visão baseada no déficit e geralmente estão inclinados a adotar uma abordagem de cima para baixo a partir de uma perspectiva convencional. Ainda assim, onde os líderes precisam definir e implementar claramente uma mudança em grande escala, o modelo de Kotter pode funcionar de forma muito eficaz.

Uma comparação e contraste dos modelos de Lewin e Kotter são ilustrados na Figura\(\PageIndex{4}\)

Figura\(\PageIndex{4}\). Modelo de Kotter versus modelo de Lewin (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Inquérito apreciativo

O modelo Appreciative Inquiry (AI) é um modelo projetado especificamente como uma abordagem positiva baseada em abundância, de baixo para cima. Uma Pesquisa Apreciativa, amplamente definida, pode ser qualquer abordagem participativa e focada em questões de mudança que crie uma apreciação efetiva em pessoas e organizações. Ou seja, o processo de fazer e discutir perguntas (indagação) faz com que as pessoas valorizem as pessoas ao seu redor, os pontos fortes de sua organização e as oportunidades diante delas. Simultaneamente, o processo de conversar expande o capital social da organização ou a capacidade das pessoas de trabalharem juntas de forma eficaz.

Desenvolvida na década de 1980 por David Cooperrider na Case Western Reserve University, a IA se baseia no pressuposto de que as pessoas criam continuamente suas organizações por meio de um processo emergente que ocorre nas conversas comuns da vida organizacional. Essas conversas são moldadas por “narrativas” sobre a realidade da organização na qual as pessoas se encontram. Por exemplo, uma narrativa dominante pode ser que os líderes de uma organização são corruptos e têm a intenção de explorar os funcionários ou, em contraste, que os líderes de uma organização são compassivos, inovadores e inovadores. Seja qual for a narrativa, os funcionários tendem a justificar ações alinhadas com seus pontos de vista. Com o tempo, uma narrativa pode se tornar uma realidade que se auto-reforça. Com base nessa compreensão das organizações como um sistema socialmente construído, a chave para criar mudanças é mudar as narrativas dominantes de uma organização.

Na IA, o diálogo em grupo é o principal mecanismo para ajudar as pessoas a criar novas narrativas. Especificamente, conversas apreciativas são discussões intensas e estruturadas de forma positiva que ajudam as pessoas a desenvolverem um terreno comum enquanto trabalham juntas para co-criar uma visão positiva de um futuro ideal para sua organização. Quando os líderes usam a investigação apreciativa, eles intencionalmente convidam a diálogos que geram uma narrativa para uma realidade organizacional positiva. Essa mudança na narrativa inspirará uma mudança nas ações que os funcionários iniciam em seu trabalho diário. Embora essa abordagem possa parecer um tanto ambiciosa e abstrata, na realidade é simplesmente uma oportunidade para os funcionários imaginarem as mudanças futuras que gostariam de ver e, em seguida, trabalharem juntos para projetar como tornarão essas mudanças uma realidade.

Os consultores de OD desenvolveram muitas variações diferentes de práticas de IA que abordam diferentes contextos organizacionais. No entanto, a maioria deles depende de alguma versão de um ciclo 5-D: definir, descobrir, sonhar, projetar, destinar.

A primeira fase é definida, na qual o objetivo de mudança e investigação é estabelecido. Nessa fase, os líderes criarão um grupo orientador, geralmente chamado de comitê diretor. Esse grupo deve incluir uma seção transversal de perspectivas que representem as diferentes partes da organização onde a mudança é desejada. Juntos, eles decidirão por uma forma convincente de descrever um objetivo que convide as pessoas a pensar nas possibilidades ideais para a organização. Nesse processo, eles podem virar um problema de cabeça para baixo para inspirar uma nova narrativa. Por exemplo, a British Airlines transformou um problema de retirada de bagagem em uma exploração de um excelente atendimento ao cliente, e a Avon transformou um problema de assédio sexual em uma oportunidade de explorar o que seria necessário para criar um engajamento excepcional dos funcionários. Ao ajustar a perspectiva da consulta, cada empresa foi capaz de projetar um processo de OD que não apenas resolveu o problema original, mas também estabeleceu uma visão clara do que eles mais queriam como alternativa positiva.

A segunda fase, descobrir, concentra-se em questões que exploram exemplos ideais e existentes do futuro desejado. A pergunta “quem somos quando estamos no nosso melhor?” é comumente usado para incentivar essa exploração por meio do diálogo entre funcionários. Por exemplo, a British Airways pediu a seus funcionários que descrevessem exemplos de atendimento excepcional ao cliente em qualquer lugar de sua organização. Ao compartilhar histórias de atendimento excepcional ao cliente, eles encontraram exemplos de serviço exemplar, embora a narrativa dominante fosse que eles tinham desafios nessa área. Encontrar exemplos existentes do futuro desejado, por menor que seja, faz com que as pessoas vejam que uma alternativa positiva é possível. Esses exemplos também fornecem os dados para documentar os pontos fortes de uma organização e os fatores que tornam o sucesso possível.

A terceira fase, sonho, é uma exploração das possibilidades futuras ideais para a organização. Os pontos fortes e os fatores revelados na fase de descoberta fornecem uma base para essa discussão. Os funcionários são convidados a pensar de forma criativa sobre o que a organização poderia fazer se aproveitasse seus pontos fortes. “O que poderia ser?” é uma pergunta comumente usada para incentivar essa exploração. Muitas organizações têm usado técnicas criativas para incentivar os funcionários a inovar sobre o futuro. Eles podem fazer com que os funcionários trabalhem em grupos para criar protótipos de um processo ou escrever um artigo de jornal simulado sobre um futuro projeto bem-sucedido. A ideia da fase dos sonhos é incentivar os funcionários a pensar da forma mais ampla possível sobre as possibilidades de mudança, geralmente de uma forma divertida e convidativa.

A quarta fase, design, começa com um processo de priorização das ideias que foram desenvolvidas na fase dos sonhos. Os funcionários podem trabalhar juntos para debater uma lista de todas as áreas de ação possíveis que possam ajudá-los a atingir o objetivo. Em seguida, eles usam um processo coletivo para identificar as ideias mais promissoras. Normalmente, os líderes seniores acrescentam sua voz para endossar as ideias que desejam incentivar como iniciativas de ação reais. Os funcionários podem ser convidados a se juntar às equipes do projeto que realizarão ações específicas para desenvolver e implementar ações-chave.

A fase final, o destino, ocorre quando os funcionários implementam os planos que desenvolveram. Os grupos do projeto continuarão trabalhando nas etapas de ação acordadas por um período de tempo. Normalmente, eles se reúnem com outros grupos baseados em funcionários para verificar, relatar o progresso e ajustar seus planos. Algumas organizações também criarão eventos comemorativos para comemorar os principais sucessos.

O ciclo de investigação apreciativa pode se tornar uma parte intrínseca da cultura de uma organização. Algumas empresas passarão pelo processo de IA anualmente como parte integrante do planejamento estratégico. Outras organizações o usam somente quando necessário quando grandes mudanças transformacionais são desejadas. Embora os exemplos nesta seção ilustrem uma pesquisa apreciativa usada para mudar as organizações como um todo, o modelo também pode ser aplicado em qualquer nível da organização, por exemplo, no trabalho com indivíduos e equipes.

Sistemas adaptativos complexos

O modelo final que analisaremos baseia-se no pressuposto de que todas as organizações são sistemas adaptativos complexos (CAS). Ou seja, uma organização está constantemente se desenvolvendo e se adaptando ao seu ambiente, assim como um organismo vivo. Uma abordagem do CAS enfatiza a abordagem emergente de baixo para cima para o design da mudança, contando com a capacidade das pessoas de se autogerenciarem e se adaptarem às circunstâncias locais. Antes de analisar o modelo CAS com mais profundidade, talvez seja útil examinar um processo de mudança baseado no modelo CAS.

Uma abordagem comum baseada em CAS é a Tecnologia de Espaço Aberto, uma técnica na qual dezenas de pessoas podem estar envolvidas. Para preparar o cenário, vamos supor que queremos criar uma série de inovações para melhorar a cultura de inovação em uma organização. A primeira tarefa seria convidar o maior número possível de partes interessadas a participar de uma discussão sobre vários tópicos relacionados à cultura da inovação, talvez em um período de dois dias. No início da primeira sessão, um líder da organização pode cumprimentar os participantes e convidá-los a fazer parte de uma exploração aberta de ideias e soluções. Um facilitador então distribuiria uma única folha de papel e um marcador para cada participante. Ela pediria a cada pessoa que propusesse um tópico ou pergunta para discussão, explicando que o objetivo deste exercício é atrair outras pessoas para participar de uma discussão.

Em seguida, ela percorrerá a sala, dando a cada pessoa, por sua vez, até 30 segundos para propor um tópico ou pergunta e descrever o significado e a urgência da ideia. A solução continua até que uma variedade de tópicos seja identificada. Em seguida, o facilitador trabalha com os participantes para definir uma lista de tópicos para discussão. O facilitador então designa horários e locais para discussões sobre esses tópicos. Finalmente, os participantes “votam com os pés” para escolher grupos aos quais desejam participar para discussão. Normalmente, cada discussão em uma reunião do Open Space incluirá uma exploração das principais questões, ações relacionadas a essas questões e propostas para resolver questões-chave.

Conforme mostrado neste exemplo, essa abordagem é semelhante à IA, pois se concentra na criação de condições para que as pessoas se auto-organizem de forma alinhada aos objetivos gerais de um sistema organizacional. No entanto, uma grande diferença é que ele depende menos de processos passo a passo para criar mudanças e mais de princípios que podem ser aplicados em muitas variações para moldar as condições de mudança em uma organização.

A abordagem CAS fornece uma perspectiva útil sobre como as estruturas organizacionais orgânicas surgem e se desenvolvem por meio da organização informal. Uma compreensão do CAS, portanto, fornece aos líderes o conhecimento fundamental de que precisam para influenciar a direção da organização informal, mesmo que eles não possam controlá-la diretamente.

Para usar a abordagem CAS, é essencial compreender algumas características principais sobre como a auto-organização ocorre entre os funcionários. Para começar, a direção de qualquer organização é emergente e exige o envolvimento de muitas pessoas. No entanto, quando as pessoas reagem à mudança, seus comportamentos exatos podem ser incognoscíveis, imprevisíveis e incontroláveis. Na maioria das vezes, as pessoas reagem às mudanças com base nas percepções das pessoas em seu círculo imediato de relacionamentos dentro da organização. Cada pessoa em uma organização está influenciando outras pessoas e sendo influenciada por outras pessoas. Isso significa que um locus chave de mudança deve envolver os relacionamentos que as pessoas têm umas com as outras. Do ponto de vista do CAS, uma mudança na natureza ou nos padrões das relações interpessoais em uma organização levará a mudanças nos resultados dessa organização. Os líderes, nesse sentido, devem pensar em si mesmos como facilitadores de relacionamentos e como apoiadores de funcionários que estão constantemente engajados na autoorganização para criar as mudanças necessárias.

Então, como um líder (como facilitador) pode influenciar a maneira pela qual a auto-organização ocorre? Para começar, um líder precisa prestar atenção às principais condições que permitem que a auto-organização informal ocorra. Há três questões básicas a serem consideradas.

Primeiro, até que ponto as pessoas se sentem capacitadas para atuar como agentes de mudança no sistema? A auto-organização tem origem nas pessoas que compõem a organização. Se eles se consideram agentes que têm o poder de agir, é mais provável que tomem a iniciativa, participando de atividades não dirigidas que possam beneficiar a organização. As pessoas se sentem empoderadas como agentes da organização? Caso contrário, as intervenções podem ser projetadas para ajudar as pessoas a compreender suas próprias capacidades e competências.

Em segundo lugar, quão conectadas estão as pessoas umas às outras na organização? Os relacionamentos são os alicerces de todas as atividades organizacionais informais. Quanto mais conectadas as pessoas se sentem umas com as outras, maior a probabilidade de trabalharem com outras pessoas em atividades autodirigidas. As pessoas sentem que têm relacionamentos de alta qualidade com colegas de trabalho? As pessoas se conectam regularmente com outras pessoas que não conhecem muito bem? Se as respostas a essas perguntas forem negativas, as intervenções podem ser projetadas para fortalecer a qualidade e as configurações das conexões dentro e entre uma organização.

Terceiro, até que ponto os fluxos de informação e energia estão passando pelas conexões que existem entre as pessoas? Os ciclos de feedback informais e formais fornecem um mecanismo pelo qual as pessoas recebem informações sobre o que está funcionando e ou não em suas atividades. As pessoas recebem rapidamente informações sobre falhas ou sucessos no sistema? A energia emocional no sistema está gerando uma dinâmica positiva que incentiva as pessoas a se engajarem? Novamente, se as respostas a essas perguntas forem negativas, processos ou iniciativas devem ser projetados para ajudar as pessoas a se comunicarem de forma mais eficaz em seus relacionamentos.

Além de examinar essas condições básicas de auto-organização, a abordagem CAS pressupõe que todo resultado organizacional é o produto de um número indeterminável de variáveis. Nenhuma causa produz um único resultado. Por exemplo, a entrega precisa de um produto a um cliente é causada por todo um sistema de fatores inter-relacionados, cada um influenciando o outro. Portanto, onde mudanças amplas nos resultados são desejadas, todo o sistema de fatores inter-relacionados precisa ser engajado de uma só vez. O método preferido para fazer isso é envolver grandes grupos de partes interessadas simultaneamente, usando o diálogo e a conversa para ajudar as pessoas a desenvolver seu senso de agência, suas conexões com outras pessoas e os processos que precisam ser ajustados para criar as mudanças desejadas nos resultados. A investigação apreciativa é um método que funciona especialmente bem para realizar todos esses impactos.

Além disso, os líderes também podem influenciar as estruturas que moldam os padrões de auto-organização. Do ponto de vista do CAS, uma estrutura é qualquer coisa que faça com que as pessoas se envolvam em um determinado padrão de atividade. As estruturas podem ser físicas, como o ambiente de trabalho, ou podem ser suposições ou crenças amplamente aceitas, como as ideias sobre burocracia que discutimos anteriormente neste capítulo. Para criar mudanças, os líderes podem mudar as estruturas que estão produzindo os padrões atuais de organização.

Há três maneiras pelas quais as estruturas auto-organizadas podem ser alteradas. Primeiro, um líder pode influenciar as condições de fronteira que estabelecem os limites para a atividade emergente. As condições de limite definem o grau de discrição que está disponível para os funcionários para ações autodirigidas. Dar aos funcionários mais responsabilidade, capacitá-los a tomar decisões em nível local e proporcionar-lhes mais discrição no trabalho que realizam são algumas das maneiras pelas quais as condições de limite podem ser expandidas. Quanto mais indefinidos os limites, mais se pode esperar uma auto-organização.

Em segundo lugar, a auto-organização é alterada por meio da introdução de distúrbios no sistema. Às vezes, isso pode ser tão simples quanto ajudar os funcionários a aprender sobre as tensões que existem dentro de uma organização em torno dos padrões existentes de atividade de auto-organização. Por exemplo, quase sempre há diferenças significativas de perspectiva entre diferentes subgrupos em uma organização. Ajudar os funcionários a conversar com outras pessoas que têm perspectivas significativamente diferentes pode causar uma perturbação positiva que faz com que as pessoas reorganizem suas atividades para superar estruturas ocultas. Em organizações de manufatura, por exemplo, é comum que os departamentos de engenharia e produção fiquem isolados uns dos outros. O diálogo que inclui e conecta os funcionários desses grupos pode ajudá-los a superar e mudar as suposições estruturais que podem fazer com que eles se auto-organizem de forma a antagonizar os outros. A conversa em si pode ser um catalisador para a mudança.

Uma sugestão final é um lembrete para prestar atenção especial aos fluxos e conexões que existem entre os funcionários em um sistema organizacional. É essencial para uma organização saudável criar regularmente oportunidades de conexões transformacionais, nas quais os funcionários possam aprender sobre as perspectivas de outras áreas de uma organização. À medida que desenvolvem e mantêm conexões saudáveis, eles terão empatia e considerarão essas perspectivas ao se envolverem em suas próprias atividades de auto-organização.

A abordagem CAS, conforme indicado anteriormente, fornece uma perspectiva e um conjunto de princípios que podem ser usados de várias maneiras. Muitas metodologias se baseiam nas suposições da abordagem CAS. Isso inclui investigações apreciativas e outras, como Tecnologia de Espaço Aberto, Mudança de Sistemas Inteiros, Pesquisa de Futuros e muito mais. Nesta seção, mal vimos a superfície da variedade de práticas que podem ser usadas para catalisar mudanças.

Planejando um processo de gerenciamento de mudanças

As perspectivas que analisamos nesta seção fornecem um menu muito breve das opções que estão disponíveis para os líderes ao considerarem como gerenciar a mudança. Na realidade, muitos deles podem ser usados juntos e não devem ser considerados mutuamente exclusivos. Por exemplo, o modelo de Kotter pode ser visto como uma estrutura geral para projetar um processo de mudança de longo prazo. O Espaço Aberto ou os modelos de investigação apreciativa podem ser usados em certas partes do processo Kotter, por exemplo, na criação de uma coalizão orientadora ou na criação de uma visão para a mudança.

Além disso, existem muitas, muitas práticas e metodologias que podem se alinhar de maneiras diferentes à estrutura de perguntas fornecida nesta seção. Eles podem ser usados em combinações diferentes para projetar processos de mudança que atendam às necessidades de um contexto específico.

verificação de conceito

1. Quais perguntas podem ser usadas para orientar o OD e o gerenciamento de mudanças?
2. Quais são os modelos comuns de OD e gerenciamento de mudanças?