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16.5: Glossário

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    180052

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    Termos-chave

    estrutura organizacional
    O sistema de relações de tarefas e relatórios que controlam e motivam os colegas a atingir as metas organizacionais.
    design organizacional
    O processo pelo qual os gerentes definem a estrutura e a cultura organizacionais para que a organização possa atingir seus objetivos.
    Mudança organizacional
    O movimento que as organizações adotam ao passarem de um estado para outro futuro.
    mudança gerenciada
    Como os líderes de uma organização moldam intencionalmente as mudanças que ocorrem na organização quando as condições do mercado mudam, as fontes de suprimento mudam ou são introduzidas adaptações nos processos para realizar o trabalho ao longo do tempo.
    desenvolvimento organizacional (OD)
    Técnicas e métodos que os gerentes podem usar para aumentar a adaptabilidade de sua organização.
    organização formal
    Um conjunto fixo de regras de procedimentos e estruturas organizacionais.
    organização informal
    A estrutura social conectada nas organizações que denota a crescente rede de interações entre seus funcionários, não relacionada à estrutura formal de autoridade da empresa.
    modelo burocrático
    O modelo de Max Weber, que afirma que as organizações encontrarão eficiência quando dividirem os deveres do trabalho, permitirem que as pessoas se especializem e criem uma estrutura para coordenar seus esforços diferenciados dentro de uma hierarquia de responsabilidade.
    especialização
    O grau em que as pessoas são organizadas em subunidades de acordo com sua especialização — por exemplo, recursos humanos, finanças, marketing ou manufatura.
    comando e controle
    A maneira pela qual as pessoas se reportam umas às outras ou se conectam para coordenar seus esforços na realização do trabalho da organização.
    amplitude de controle
    O escopo do trabalho pelo qual qualquer pessoa da organização será responsável.
    centralização
    A concentração do controle de uma atividade ou organização sob uma única autoridade.
    formalização
    O processo de tornar um status formal para a prática da aceitação formal.
    estrutura burocrática mecanicista
    Descreve organizações caracterizadas por (1) autoridade centralizada, (2) procedimentos e práticas formalizados e (3) funções especializadas. Eles geralmente são resistentes a mudanças.
    estrutura organizacional vertical
    Estruturas organizacionais encontradas em grandes organizações mecanicistas; também chamadas de estruturas “altas” devido à presença de muitos níveis de gerenciamento.
    estrutura burocrática orgânica
    Usado em organizações que enfrentam ambientes instáveis e dinâmicos e precisam se adaptar rapidamente às mudanças.
    estrutura organizacional horizontal
    Estrutura organizacional plana na qual muitas pessoas em todo o sistema têm o poder de tomar decisões organizacionais.
    organização plana
    Uma estrutura organizacional horizontal na qual muitos indivíduos em todo o sistema são capacitados para tomar decisões organizacionais.
    estruturas de produtos
    Ocorre quando as empresas organizam seus funcionários de acordo com as linhas de produtos ou linhas de negócios.
    estruturas geográficas
    Ocorre quando as organizações estão preparadas para fornecer uma variedade de produtos em uma área geográfica ou região.
    estrutura da matriz
    Uma estrutura organizacional que agrupa pessoas por função e por equipe de produto simultaneamente.
    mudança estrutural
    Mudanças nos relacionamentos formais gerais, ou na arquitetura dos relacionamentos, dentro de uma organização.
    mudança tecnológica
    A implementação de novas tecnologias geralmente força as organizações a mudar.
    mudança cultural
    Envolve remodelar e reimaginar a identidade central da organização.
    diferenciação
    O processo de organizar os funcionários em grupos que se concentram em funções específicas da organização.
    empreendedorismo
    O processo de projetar, lançar e administrar um novo negócio.
    escopo da mudança
    O grau em que a mudança necessária interromperá os padrões e rotinas atuais.
    mudança incremental
    Pequenos refinamentos nas práticas ou rotinas organizacionais atuais que não desafiam, mas sim desenvolvem ou melhoram os aspectos e práticas existentes dentro da organização.
    mudança transformacional
    Mudanças significativas em um sistema organizacional que podem causar interrupções significativas em algum aspecto subjacente da organização, seus processos ou suas estruturas.
    mudança estratégica
    Uma mudança, incremental ou transformacional, que ajuda a alinhar as operações de uma organização com sua missão estratégica e seus objetivos.
    nível de organização
    A amplitude dos sistemas que precisam ser alterados dentro de uma organização.
    mudança em nível individual
    Concentra-se em como ajudar os funcionários a melhorar algum aspecto ativo de seu desempenho ou o conhecimento de que precisam para continuar contribuindo com a organização de maneira eficaz.
    mudança no nível do grupo
    Centra-se nas relações entre as pessoas e se concentra em ajudar as pessoas a trabalharem juntas de forma mais eficaz.
    mudança no nível da organização
    Uma mudança que afeta todo um sistema organizacional ou várias de suas unidades.
    intencionalidade
    O grau em que a mudança foi intencionalmente projetada ou implementada propositalmente.
    mudança planejada
    Uma atividade intencional ou um conjunto de atividades intencionais que são projetadas para criar movimento em direção a uma meta ou fim específico.
    mudança não planejada
    Uma atividade não intencional que geralmente é o resultado de uma organização informal.
    gerenciamento de mudanças
    O processo de projetar e implementar mudanças.
    desenvolvimento organizacional (OD)
    Campo especializado que se concentra em como projetar e gerenciar mudanças.
    Consultor de OD
    Alguém com experiência em processos de gerenciamento de mudanças.
    mudança baseada no déficit
    Os líderes presumem que os funcionários mudarão se souberem que, de outra forma, enfrentarão consequências negativas.
    mudança baseada na abundância
    Os líderes presumem que os funcionários mudarão se puderem se inspirar a buscar maiores graus de excelência em seu trabalho.
    mudança de cima para baixo
    Baseia-se em suposições mecanicistas sobre a natureza de uma organização.
    abordagem emergente ou de baixo para cima
    As organizações existem como sistemas socialmente construídos nos quais as pessoas estão constantemente entendendo e promovendo uma realidade organizacional à medida que interagem com outras pessoas em um sistema.
    gestão participativa
    Inclui funcionários nas deliberações sobre as principais decisões de negócios.
    mentalidade convencional
    Os líderes presumem que a maioria das pessoas está inclinada a resistir à mudança e, portanto, precisa ser gerenciada de uma forma que as incentive a aceitar a mudança.
    mentalidade positiva ou apreciativa
    Os líderes presumem que as pessoas estão inclinadas a abraçar a mudança quando são respeitadas como indivíduos com valor, arbítrio e capacidade intrínsecos.
    O modelo de mudança de Lewin
    Explica um processo muito básico que acompanha a maioria das mudanças organizacionais.
    O modelo de mudança de Kotter
    Uma estrutura geral para projetar um processo de mudança de longo prazo.
    Modelo de investigação apreciativa
    Um modelo projetado especificamente como uma abordagem positiva, de baixo para cima e baseada em abundância.
    conversas apreciativas
    Discussões intensas e estruturadas de forma positiva que ajudam as pessoas a desenvolverem um terreno comum enquanto trabalham juntas para cocriar uma visão positiva de um futuro ideal para sua organização.
    Sistemas adaptativos complexos (CAS)
    Um modelo que vê as organizações em constante desenvolvimento e adaptação ao ambiente, assim como um organismo vivo.
    agentes de mudança
    Pessoas na organização que se consideram agentes que têm o poder de agir.
    condições de limite
    Defina o grau de discrição disponível para os funcionários para ações autodirigidas.
    perturbações
    Pode causar tensão entre os funcionários, mas também pode ser positivo e catalisador de mudanças.

    Resumo dos resultados da aprendizagem

    16.1 Estruturas organizacionais e design

    1. O que são estruturas organizacionais mecanicistas versus orgânicas?

    A estrutura organizacional é projetada do ponto de vista mecanicista e orgânico, e a estrutura depende da extensão em que é rígida ou flexível. Estruturas flexíveis também são vistas como estruturas mais humanistas do que mecanicistas. A estrutura organizacional mecanicista é semelhante à organização burocrática de Max Weber. As estruturas orgânicas são mais flexíveis para lidar com ambientes em rápida mudança. Essas estruturas são mais eficazes se o ambiente for dinâmico, exigindo mudanças frequentes dentro da organização para se ajustar às mudanças. Também é considerada uma forma melhor de organização quando os funcionários buscam autonomia, abertura, mudança, apoio à criatividade e inovação e oportunidades de experimentar novas abordagens.

    Todas as organizações precisam de estruturas para realizar seu trabalho e precisam da capacidade de mudar para se sustentar e se renovar ao longo do tempo.

    16.2 Mudança organizacional

    1. Quais são as dimensões fundamentais da mudança?

    Costuma-se dizer que a única constante é a mudança. Os gerentes precisam ter a capacidade de compreender as dimensões da mudança, saber o que impulsiona a mudança e saber como implementar mudanças para atingir e superar as metas organizacionais. Os três tipos de mudança são mudanças estruturais, tecnológicas e culturais. Os gerentes precisam entender a mudança à medida que as organizações evoluem e crescem com o tempo.

    Uma das principais responsabilidades da gerência é projetar estruturas organizacionais que permitam que uma organização alcance seus objetivos principais. A estrutura deve sempre corresponder à necessidade de coordenação. Muitas vezes, os gerentes não conseguem dizer qual forma a organização deve assumir até que experimentem a organização informal que determina como o trabalho é realmente realizado. Só então eles poderão entender como se basear nos conceitos de burocracia para projetar adequadamente uma estrutura que maximize a probabilidade de sucesso organizacional.

    16.3 Gerenciando mudanças

    1. Como os gerentes lidam com a mudança?

    À medida que uma organização cresce e amadurece, a mudança se torna necessária para sua viabilidade sustentada. Assim, outra responsabilidade fundamental para a maioria dos líderes é a tarefa de projetar e gerenciar mudanças. Analisamos várias questões que devem ser consideradas ao projetar um processo de mudança e exploramos várias abordagens que podem ser usadas para orientar o desenvolvimento da mudança organizacional.

    O campo de conhecimento sobre como mudar e desenvolver organizações é vasto e pode ser um pouco confuso para o aluno iniciante. O material apresentado neste capítulo fornece uma visão geral das principais ideias, mas há muito mais a aprender. Se você deseja se tornar um líder influente da mudança, é importante aprender mais sobre esse campo muito importante de pesquisa e prática.

    Perguntas de revisão do capítulo

    1. O que é uma estrutura organizacional?
    2. Quais são os diferentes tipos de estruturas organizacionais?
    3. O que é design organizacional?
    4. Quais conceitos devem orientar as decisões sobre como projetar estruturas?
    5. O que é mudança organizacional?
    6. Quais são as dimensões fundamentais da mudança?
    7. O que são desenvolvimento organizacional (OD) e gerenciamento de mudanças?
    8. Quais perguntas podem ser usadas para orientar o OD e o gerenciamento de mudanças?
    9. Quais são os modelos comuns de OD e gerenciamento de mudanças?

    Exercícios de aplicação de habilidades

    1. Consulte o Anexo 16.1.1, o Anexo 16.1.2 e o Anexo 16.2.1 para este exercício. Escolha uma empresa com a qual você esteja familiarizado e desenhe o organograma existente. Você pode inferir muitas das informações do site deles ou por meio de uma breve entrevista com alguém da organização. Depois de concluir essa tarefa, construa um organograma alternativo e comente por que ele pode ser mais eficaz do que a estrutura organizacional atual e quais riscos essa nova estrutura pode ter.
    2. Você recebeu a tarefa de trabalhar com uma empresa que tinha uma estrutura organizacional tradicional e funcional, com equipes de vendas, marketing, desenvolvimento de produtos, finanças e contabilidade e operações, cada uma se reportando a um vice-presidente, que então se reportou ao CEO. A empresa quer mudar para uma organização matricial que retenha a eficiência da organização funcional, mas também agrupe os funcionários por equipes de produto. Você foi convidado a comentar sobre como gerenciar essa mudança e como se comunicar e responder às preocupações dos funcionários. Especificamente, você precisa abordar: Quais são os impactos ou benefícios desejados desse projeto na organização? Quais são as emoções que seus funcionários podem ter sobre essa mudança organizacional? Como as emoções dos funcionários podem impactar a organização ou suas operações? Como a organização pode gerenciar essas emoções ou de que maneiras você acha que ela deveria administrar essas emoções para obter o resultado desejado?

    Exercícios de decisão gerencial

    1. Coloque-se na posição de um CEO que está pensando em uma reorganização de sua empresa e recebeu opiniões conflitantes de dois de seus relatórios confiáveis. Atualmente, você é um atacadista com 45 armazéns regionais que adquire produtos de fabricantes e os distribui para varejistas e estabelecimentos de serviços. Você tem mais de 100.000 SKUs (unidade de manutenção de estoque), desde bandagens ACE até bolsas Ziploc. Você tem 825 representantes de vendas em campo que representam todos os produtos em uma área geográfica.

      Uma das ideias apresentadas pelo vice-presidente de marketing é especializar a força de vendas em três grupos: varejo de moda, varejo geral e serviços. Basicamente, representantes de vendas individuais seriam capazes de se especializar com maior experiência e conhecimento do produto para melhor atender os clientes. A vice-presidente de vendas teme que muitos de seus vendedores saiam devido à expansão geográfica que essa mudança exigiria.

      Que processo você adotaria para lidar com as preocupações de seus gerentes? Como você implementaria o plano? Quais considerações sobre o cliente você precisaria abordar?

    2. Recentemente, você aceitou o cargo de diretor de uma casa de repouso com serviço completo que tem três componentes. O primeiro componente é para indivíduos aposentados e casais que ainda conseguem se virar sozinhos, mas apreciam as comodidades, como assistência médica e ter outros residentes com quem interagem por meio de atividades planejadas. A segunda é para residentes que ainda são relativamente saudáveis, mas precisam de ajuda para tarefas específicas, como mobilidade e similares. A terceira seção é para indivíduos com problemas crônicos de saúde e pacientes em cuidados paliativos.

      Durante o processo de entrevista, você aprendeu que a instituição tem problemas de desempenho e moral e que a diretora anterior tinha uma estrutura rígida, não permitia que trabalhadores de diferentes funções interagissem e queria que todas as decisões fossem direcionadas a ela. Isso levou a uma dramática rotatividade de funcionários e a um maior número de unidades vazias em comparação com outras instalações.

      Como novo diretor, você precisará falar com a equipe, e seu novo assistente perguntará se você gostaria de falar com a equipe em uma sala grande ou em salas de reuniões menores com funcionários de diferentes unidades funcionais. Ela também pergunta como lidar com os trabalhadores que estão em turnos diferentes. Tome suas decisões de comunicação e escreva uma declaração de abertura para fazer aos funcionários antes de abrir a reunião para perguntas.

    Caso de pensamento crítico

    Danny Meyer lidera sua empresa nos desafios de eliminar dicas

    O que acontece quando seu CEO quer remover a estrutura de gorjetas do seu restaurante? Você reclama dos novos preços como cliente? Você se preocupa com seus salários como servidor?

    Danny Meyer, CEO da Union Square Hospitality (lar de alguns dos restaurantes mais bem-sucedidos de Nova York), descobriu essas respostas quando começou a eliminar a estrutura de gorjetas na maioria de seus restaurantes. Ele viu em primeira mão o maior impacto negativo de uma cultura de gorjetas: funcionários presos em posições na linha de frente sem chance de avançar para a gerência sem sofrer cortes salariais significativos.

    Meyer começou envolvendo primeiro os funcionários afetados em negociações na prefeitura. Essas prefeituras aconteceram meses antes de qualquer publicidade ser divulgada. Meyer então organizou prefeituras com clientes para explicar a importância de salários justos para todos os seus funcionários no restaurante, não apenas para os poucos que serviam a comida. O período de transição de cada restaurante para eliminar as gorjetas era geralmente de três a seis meses.

    Como resultado da eliminação da estrutura de gorjetas na maioria de seus restaurantes, Meyer conseguiu aumentar a estrutura de pagamento dos cozinheiros nesses locais, o que lhe permite preencher mais cargos de cozinheiro e resolver uma escassez comum na indústria. Meyer também conseguiu contratar funcionários com o objetivo de oferecer uma hospitalidade excepcional. Meyer incentiva seus funcionários a cuidar uns dos outros primeiro e depois cuidar do cliente, o que cria um ciclo virtuoso de hospitalidade.

    Meyer usa constantemente o feedback de seus funcionários, mesmo após a eliminação da estrutura de gorjetas. Ele quer garantir que cada funcionário sinta que sua voz é ouvida e compreendida. Os funcionários continuam tendo acesso às reuniões da prefeitura e aos canais internos de feedback para oferecer feedback honesto.

    Perguntas de pensamento crítico

    1. Que tipo de mudança é essa: transformacional ou incremental? Por quê?
    2. Que nível (s) de mudança Meyer está almejando neste caso?
    3. Quais modelos são consistentes com o processo de projeto e implementação de mudanças da Meyer?

    Fontes:

    Mark Matousek, Dannu Meyer, proibiu dar gorjetas em seus restaurantes, mas os funcionários dizem que isso levou a salários mais baixos e alta rotatividade”, Business Insider, 20 de outubro de 2017, http://www.businessinsider.com/danny...uggles-2017-10

    Loren Feldman, “Danny Meyer sobre a eliminação de gorjetas: “É preciso um ano para acertar a matemática”, Forbes, 14 de janeiro de 2018, https://www.forbes.com/sites/lorenfe.../#189bd5c8431f;

    Elizabeth Dunn, “The Limitations of American Restaurants' No-Tipping Experience”, The New Yorker, 24 de fevereiro de 2018, https://www.newyorker.com/culture/an...ing-experiment.