16.2: Estruturas organizacionais e design
- Page ID
- 180074
- O que são estruturas organizacionais mecanicistas versus orgânicas?
Primeiro, uma estrutura organizacional é um sistema para realizar e conectar as atividades que ocorrem dentro de uma organização de trabalho. As pessoas confiam nas estruturas para saber qual trabalho devem fazer, como seu trabalho apoia ou depende de outros funcionários e como essas atividades de trabalho cumprem o propósito da própria organização.
Em segundo lugar, o design organizacional é o processo de criação de estruturas organizacionais para atender às necessidades de uma organização e levar em conta a complexidade envolvida na realização dos objetivos de negócios.
Em seguida, a mudança organizacional se refere às mudanças constantes que ocorrem dentro de um sistema organizacional — por exemplo, à medida que as pessoas entram ou saem da organização, as condições do mercado mudam, as fontes de suprimentos mudam ou adaptações são introduzidas nos processos de realização do trabalho. Por meio de mudanças gerenciadas, os líderes de uma organização podem moldar intencionalmente a forma como essas mudanças ocorrem ao longo do tempo.
Finalmente, o desenvolvimento organizacional (OD) é o rótulo de um campo especializado em gerenciamento de mudanças. Os especialistas em OD recorrem às ciências sociais para orientar os processos de mudança que, simultaneamente, ajudam uma empresa a atingir seus objetivos e, ao mesmo tempo, gerar bem-estar para os funcionários e benefícios sustentáveis para a sociedade. Uma compreensão das práticas de OD é essencial para líderes que desejam maximizar o potencial de suas organizações por um longo período de tempo.
Juntos, a compreensão desses conceitos pode ajudar os gerentes a saberem como criar e direcionar organizações que estejam posicionadas para atingir com sucesso metas e objetivos estratégicos.
Para entender o papel da estrutura organizacional, considere a experiência de Justin, um jovem gerente que trabalhou para uma empresa de logística e transporte. Seu sucesso em liderar a mudança nos Estados Unidos deu a seus líderes a confiança de que ele poderia lidar com uma tarefa desafiadora: organizar uma nova cadeia de suprimentos e sistema de distribuição para uma empresa no norte da Europa. Quase da noite para o dia, Justin foi responsável por contratar pessoas competentes, transformá-las em uma organização coerente, treiná-las e estabelecer a infraestrutura necessária para o sucesso sustentado nesse novo mercado.
Se você recebesse essa tarefa, o que você faria? Como você organizaria seus funcionários? Como você os ajudaria a entender o desafio de criar uma nova organização e um novo sistema? Esses são os tipos de perguntas que exigem uma compreensão da estrutura organizacional, design organizacional, mudança organizacional e desenvolvimento organizacional.
Um dos primeiros problemas que Justin precisará resolver diz respeito à forma como ele organizará o sistema que gerenciará. “As decisões sobre a estrutura de uma organização estão todas relacionadas ao conceito de design organizacional. Há duas formas fundamentais de estrutura a serem lembradas ao projetar uma organização.
Para resolver essas questões, precisamos estar familiarizados com duas formas fundamentais de construir uma organização.
A organização formal é um conjunto oficialmente definido de relacionamentos, responsabilidades e conexões que existem em toda a organização. O organograma tradicional, conforme ilustrado na Figura\(\PageIndex{1}\), é talvez a forma mais comum de descrever a organização formal. A organização típica tem uma forma hierárquica com funções e responsabilidades claramente definidas.
Figura Organograma\(\PageIndex{1}\) formal (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)
Quando Justin estabelecer sua organização formal, ele precisará projetar as responsabilidades administrativas e as estruturas de comunicação que devem funcionar dentro de um sistema organizacional. Os sistemas formais descrevem como o fluxo de informações e recursos deve ocorrer dentro de uma organização. Para estabelecer a organização formal, ele identificará as funções essenciais que precisam fazer parte do sistema e contratará pessoas para preencher essas funções. Em seguida, ele precisará ajudar os funcionários a aprender suas funções e como essas funções devem se relacionar umas com as outras.
A organização informal às vezes é chamada de rede invisível de relacionamentos interpessoais que molda a forma como as pessoas realmente se conectam umas com as outras para realizar suas atividades. A organização informal é emergente, o que significa que é formada por meio de conversas e relacionamentos comuns que geralmente ocorrem naturalmente quando as pessoas interagem umas com as outras em seus relacionamentos do dia-a-dia. Geralmente é complexo, impossível de controlar e tem o potencial de influenciar significativamente o sucesso de uma organização.
Conforme mostrado na Figura\(\PageIndex{2}\), a organização informal também pode ser mapeada, mas geralmente é muito diferente da organização formal. O gráfico que você vê neste exemplo é chamado de mapa de rede, porque mostra as relações que existem entre diferentes membros de um sistema. Alguns membros são mais centrais do que outros, e a força dos relacionamentos pode variar entre dois pares ou grupos de indivíduos. Esses relacionamentos estão constantemente em fluxo, à medida que as pessoas interagem com novos indivíduos, os relacionamentos atuais evoluem e a própria organização muda com o tempo.
A organização informal no design de Justin se formará à medida que as pessoas começarem a interagir umas com as outras para realizar seu trabalho. À medida que isso ocorre, as pessoas começarão a se conectar umas com as outras à medida que entendem seus novos papéis e relacionamentos. Normalmente, a organização informal reflete de perto a organização formal, mas muitas vezes é diferente. As pessoas aprendem rapidamente quem são os principais influenciadores do sistema e começarão a contar com essas pessoas para realizar o trabalho da organização. A organização informal pode ajudar ou impedir o sucesso geral de uma organização.
Em suma, a organização formal explica como uma organização deve funcionar, enquanto a organização informal é como a organização realmente funciona. A organização formal surgirá quando Justin contrata e designa pessoas para diferentes funções. Ele pode influenciar a forma da organização informal, dando às pessoas oportunidades de construir relacionamentos enquanto trabalham juntas. Ambos os tipos de estruturas moldam os padrões de influência, administração e liderança que podem ocorrer por meio de um sistema organizacional.
À medida que continuamos nossa discussão sobre estrutura e design, examinaremos em seguida diferentes maneiras de entender a estrutura formal.
Tipos de estruturas organizacionais formais
Agora, Justin precisará escolher e implementar um sistema administrativo para delegar funções, estabelecer supervisão e relatar o desempenho. Ele fará isso projetando uma estrutura formal que defina as responsabilidades e a responsabilidade que correspondem a deveres específicos em todo o sistema organizacional. Nesta seção, discutiremos os fatores que qualquer gerente deve considerar ao projetar uma estrutura organizacional.
Figura\(\PageIndex{3}\). Fumaça saindo da chaminé da capela Quase todas as organizações estabeleceram hierarquias e costumes organizacionais. Como uma organização grande e antiga, a Igreja Católica tem uma estrutura global alta, com o papa no Vaticano no ápice. Um processo de sucessão faz com que os cardeais votem em um novo papa, e fumaça branca saindo da Capela Sistina sinaliza que eles escolheram o novo papa. (Crédito: Jeffrey Bruno/flickr/ Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))
Burocracia
Uma das estruturas mais comuns para pensar sobre essas questões é chamada de modelo burocrático. Foi desenvolvido por Max Weber, um sociólogo do século XIX. A suposição central de Weber era que as organizações encontrarão eficiência quando dividirem os deveres do trabalho, permitirem que as pessoas se especializem e criem uma estrutura para coordenar seus esforços diferenciados, geralmente dentro de uma hierarquia de responsabilidade. Ele propôs cinco elementos da burocracia que servem como base para determinar uma estrutura apropriada: especialização, comando e controle, extensão de controle, centralização e formalização.
Especialização
O grau em que as pessoas são organizadas em subunidades de acordo com sua experiência é chamado de especialização — por exemplo, recursos humanos, finanças, marketing ou manufatura. Também pode incluir especialização nessas funções. Por exemplo, as pessoas que trabalham em uma fábrica podem ser bem versadas em todas as partes de um processo de fabricação ou podem ser organizadas em unidades especializadas que se concentram em diferentes partes do processo de fabricação, como aquisição, preparação de materiais, montagem, controle de qualidade e similares.
Comando e controle
O próximo elemento a ser considerado é a estrutura de relatórios e supervisão da organização. Comando e controle se referem à maneira pela qual as pessoas se reportam umas às outras ou se conectam para coordenar seus esforços na realização do trabalho da organização.
Período de controle
Outra questão aborda o escopo do trabalho pelo qual qualquer pessoa da organização será responsável, conhecido como extensão de controle. Por exemplo, os líderes de alto nível geralmente são responsáveis por todo o trabalho de seus subordinados, os líderes de nível médio são responsáveis por um conjunto mais restrito de responsabilidades e os funcionários de nível básico geralmente realizam tarefas muito específicas. Cada gerente em uma hierarquia trabalha dentro do escopo de controle de outro gerente em um nível da organização.
Centralização
O próximo elemento a considerar é como gerenciar os fluxos de recursos e informações em uma organização ou sua centralização. Uma organização altamente centralizada concentra recursos em apenas um ou em poucos locais, ou apenas algumas pessoas estão autorizadas a tomar decisões sobre o uso de recursos. Em contraste, uma organização difusa distribui recursos de forma mais ampla em todo o sistema organizacional, juntamente com a autoridade para tomar decisões sobre como usar esses recursos.
Formalização
O último elemento da burocracia, formalização, refere-se ao grau de definição das funções que existem em toda a organização. Um sistema altamente formalizado (por exemplo, os militares) tem uma organização muito definida, um sistema fortemente estruturado, no qual todos os cargos, responsabilidades e estruturas de prestação de contas são claramente compreendidos. Em contraste, um sistema pouco estruturado (por exemplo, uma pequena organização voluntária sem fins lucrativos) depende muito das relações emergentes de uma organização informal.
Estruturas Mecânicas e Orgânicas
Usando os princípios da burocracia descritos acima, gerentes como Justin experimentaram muitas estruturas diferentes como forma de moldar a organização formal e, potencialmente, capturar algumas das vantagens da organização informal. Geralmente, a aplicação desses princípios leva a uma combinação dos dois tipos de estruturas que podem ser vistas como âncoras em um continuum (consulte a Tabela\(\PageIndex{1}\)).
| Elementos da estrutura organizacional e sua relação com formas mecanicistas e orgânicas | ||
|---|---|---|
| Mecanista | Orgânico | |
| Altamente formalizado | Padronização | Baixo |
| Alto/Estreito | Especialização | Baixo/Amplo |
| Centralizado | Centralização | Descentralizado |
| Funcional | Departamentalização | Divisional |
Em uma extremidade do continuum está a estrutura burocrática mecanicista. Essa é uma forma fortemente hierárquica de organização, projetada para gerar um alto grau de padronização e controle. As organizações mecanicistas são frequentemente caracterizadas por uma estrutura organizacional altamente vertical, ou uma estrutura “alta”, devido à presença de muitos níveis de gerenciamento. Uma estrutura mecanicista tende a ditar funções e procedimentos por meio de rotinas fortes e práticas operacionais padrão.
Em contraste, uma estrutura burocrática orgânica depende da capacidade das pessoas de se auto-organizarem e tomarem decisões sem muita direção, de modo que possam se adaptar rapidamente às mudanças nas circunstâncias. Em uma organização orgânica, é comum ver uma estrutura organizacional horizontal, na qual muitos indivíduos em todo o sistema têm o poder de tomar decisões organizacionais. Uma organização com uma estrutura horizontal também é conhecida como organização plana porque geralmente apresenta apenas alguns níveis de hierarquia organizacional.
Os princípios da burocracia descritos anteriormente podem ser aplicados de diferentes maneiras, dependendo do contexto da organização e dos objetivos dos gerentes, para criar estruturas que tenham características de estruturas mecânicas ou orgânicas.
Por exemplo, o grau de especialização exigido em uma organização depende tanto da complexidade das atividades que a organização precisa considerar quanto da escala da organização. Uma organização mais orgânica pode incentivar os funcionários a serem especialistas e generalistas para que estejam mais conscientes das oportunidades de inovação em um sistema. Uma organização mecanicista pode enfatizar um forte grau de especialização para que procedimentos ou práticas essenciais sejam realizados com consistência e precisão previsível. Assim, os objetivos gerais de uma organização orientam a forma como a especialização deve ser vista. Por exemplo, uma organização que produz inovação precisa ser mais orgânica, enquanto uma organização que busca confiabilidade precisa ser mais mecanicista.
Da mesma forma, a necessidade de um ambiente forte de comando e controle varia de acordo com as circunstâncias de cada organização. Uma organização que tem um forte sistema de comando e controle geralmente requer uma estrutura administrativa organizacional vertical e alta. As organizações que existem em ambientes pouco definidos ou ambíguos precisam distribuir a autoridade de tomada de decisão aos funcionários e, portanto, geralmente apresentam uma estrutura organizacional plana.
A amplitude de controle atribuída a qualquer gerente específico é comumente usada para incentivar a burocracia mecânica ou orgânica. A capacidade de qualquer gerente de assumir responsabilidades tem limites; de fato, a quantidade de trabalho que qualquer pessoa pode realizar é finita. Um gerente em uma estrutura orgânica geralmente tem uma ampla amplitude de controle, forçando-a a confiar mais nos subordinados para tomar decisões. Um gerente em uma estrutura mecanicista geralmente tem um controle estreito para que ela possa fornecer mais supervisão. Assim, o aumento da amplitude de controle de um gerente tende a nivelar a hierarquia, enquanto o estreitamento da extensão de controle tende a reforçar a hierarquia.
A centralização aborda suposições sobre como uma organização pode obter melhor eficiência em suas operações. Em uma estrutura mecanicista, presume-se que as eficiências ocorrerão no sistema se os recursos e decisões fluírem de forma centralizada. Em um sistema orgânico, presume-se que maiores eficiências serão vistas pela distribuição desses recursos e pela classificação dos recursos pelos usuários dos recursos. Qualquer perspectiva pode funcionar, dependendo das circunstâncias.
Por fim, os gerentes também têm discrição quanto à rigidez com que optam por definir as funções e responsabilidades formais dos indivíduos dentro de uma organização. Os gerentes que desejam incentivar a burocracia orgânica resistirão à ideia de redigir e definir rigorosamente as funções e responsabilidades. Eles incentivarão e capacitarão os funcionários a se auto-organizarem e definirem por si mesmos as funções que desejam preencher. Em contraste, os gerentes que desejam incentivar mais burocracia mecanicista usarão ferramentas como procedimentos operacionais padrão (SOPs) ou políticas escritas para definir expectativas e exercer controles claros sobre essas expectativas para os funcionários.
Quando uma estrutura burocrática funciona bem, uma organização alcança um equilíbrio adequado em todas essas considerações. Os funcionários se especializam e se tornam altamente avançados em sua capacidade de realizar funções específicas, ao mesmo tempo em que atendem às necessidades organizacionais mais amplas. Eles recebem orientação suficiente dos gerentes para se manterem alinhados com as metas organizacionais gerais. A amplitude de controle dada a qualquer gerente os incentiva a fornecer uma supervisão adequada e, ao mesmo tempo, contar com os funcionários para fazerem sua parte. Os recursos e a tomada de decisões necessários para atingir as metas da organização são gerenciados de forma eficiente. Existe um equilíbrio adequado entre o cumprimento da política formal e a ação inovadora.
Estruturas funcionais
Além das considerações descritas acima, as organizações geralmente definem estruturas de acordo com as necessidades funcionais da organização. Uma necessidade funcional se refere a uma característica da organização ou de seu ambiente que é necessária para o sucesso organizacional. Uma estrutura funcional foi projetada para atender a essas necessidades organizacionais. Há dois exemplos comuns de estruturas funcionais ilustrados aqui.
Existem estruturas de produtos nas quais a empresa organiza seus funcionários de acordo com as linhas de produtos ou linhas de negócios. Por exemplo, os funcionários de uma montadora podem ser organizados de acordo com o modelo do veículo que ajudam a apoiar ou produzir. Os funcionários de uma empresa de consultoria podem estar organizados em torno de um tipo específico de prática na qual trabalham ou apoiam. Onde existe uma estrutura funcional, os funcionários se tornam altamente sintonizados com sua própria linha de negócios ou com seu próprio produto.
Existem estruturas geográficas onde as organizações são configuradas para fornecer uma variedade de produtos dentro de uma área geográfica ou região. Aqui, a empresa é criada com base em um território ou região. Os gerentes de uma unidade específica supervisionam todas as operações da empresa nessa área geográfica.
Em qualquer estrutura funcional, o gerente supervisionará todas as atividades que correspondem a essa função: marketing, fabricação, entrega, sistemas de suporte ao cliente e assim por diante. De certa forma, uma estrutura funcional é como uma versão menor da organização maior — uma versão menor da burocracia que existe dentro da organização maior.
Uma fraqueza comum de uma estrutura burocrática é que as pessoas podem se concentrar tanto em sua própria parte da organização que não conseguem entender ou se conectar com atividades organizacionais mais amplas. No extremo, a burocracia separa e afasta os trabalhadores uns dos outros. Esses problemas podem ocorrer quando diferentes partes de uma organização não conseguem se comunicar de forma eficaz umas com as outras.
Algumas organizações estabelecem uma estrutura matricial para minimizar o potencial desses problemas. Uma estrutura matricial descreve uma organização que tem várias linhas de autoridade de emissão de relatórios. Por exemplo, um funcionário especializado em um produto específico pode ter a linha de relatórios funcionais e uma linha de relatórios geográficos. Esse funcionário tem responsabilidade em ambas as direções. A responsabilidade funcional tem a ver com sua especialidade, pois se correlaciona com a estratégia da empresa como um todo. No entanto, sua responsabilidade geográfica é para o gerente responsável pela região ou parte da organização na qual ela está trabalhando atualmente. O desafio é que um funcionário possa prestar contas a dois ou mais gerentes, e isso pode criar conflitos se esses gerentes não estiverem alinhados. O benefício potencial, no entanto, é que os funcionários podem estar mais inclinados a prestar atenção às necessidades de várias partes do negócio simultaneamente.
verificação de conceito
- Quais são os diferentes tipos de estruturas organizacionais?
- Quais conceitos devem orientar as decisões sobre como projetar estruturas?